Expert Debriefing mit dem ExTra-Prozess bei Airbus

Airbus ist ein Unternehmen mit 57.000 Mitarbeitern an insgesamt 12 Standorten, in 7 Ländern. In einem Unternehmen dieser Größe ist eine gewisse Wissensfluktuation, durch das Ausscheiden von Mitarbeitern (Rente oder Wechsel zu einem neuen Arbeitgeber) und Stellenwechsel innerhalb des Unternehmens, gang und gäbe. Da der Lebenszyklus der einzelnen Flugzeuge auf nur 30 Jahre beschränkt ist, soll das Wissen der einzelnen Experten über die Produkte möglichst langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Aus diesem Grund hat Airbus eine eigene Form des Expert Debriefings erarbeitet, welche im folgenden vorgestellt werden soll. [1]

Situations- und Problembeschreibung

Airbus strebte eine Extended Enterprise an, da die Meinung vertreten wurde, dass Wissensmanagement auch über die Unternehmensgrenze hinweg notwendig ist. Um diese Vision zu ermöglichen, wurden verschiedene Methoden entwickelt, wie beispielsweise "ExTra" (ExpertiseTransfer, Transfer Knowledge). Dabei verfolgt Airbus einen sehr personenorientierte Vorgehensweise, da vor allem die Weitergabe von implizitem Wissen, sowie dessen Dokumentation (beispielsweise durch KnowledgeBooks) im Mittelpunkt steht. [1]

Zweck und Ziele

ExTra-Aktionen können z.B. Moderierte Gespräche (Triadengespräche), Moderierte Workshops, Weitergabe von Kontaktinformationen und des Netzwerks, Übergabe Dokumente/Archiv/Laufwerk, Erstellung von FAQ, Erstellung von komplexen Trainingsmodulen, Erstellung von "Knowledge Books" (Wiki), Strukturiertes Dokumentieren von Lessons Learned und Best Practice sein. Die Wissensmanagemet-Abteilung hat die Rolle des Moderators und Prozessbegleiters (Entscheidende Funktionen sind Präsenz!)inne, und kann gegebenenfalls bei Ablaufstörungen intervenieren.

Folgende konkrete Ziele wurden durch die Vorgehensweise für welche Zeitansätze verfolgt:

  • Bewahrung von Expertenwissen (sowohl explizites als auch implizites)
  • Verbesserung der Übergabeprozesse
  • Generierung einer Wissensstrategie die über die auch über die Firmengrenzen hin aktiv und von Nutzen ist

Vorgehensweise

  1. Identifikation: bestimmt durch das sog. Transfernetzwerk und HR. Dabei stellt sich die Frage, wer debrieft werden soll?
  2. Kick-off Meeting: Treffen zwischen Line Manager, Vorgesetzter, Experte und Nachfolger. Hier wird das Ziel verfolgt, von allen Teilnehmern eine formale (!) Zustimmung zu bekommen.
  3. Diagnose: Einzelgespräche mit Experte werden durchgeführt. Folgende Fragen sind dabei von Interesse: Welche Wissensgebiete? Prioritäten? Dokumentation vs. Kommunikation? Wichtigste Aufgaben und Themen? Manager: strategische Perspektive? Ressource? Nachfolger: Bedarf?
  4. Aktionsplan: Welches Wissen mit welcher Methodik abgefragt werden? Wann soll was wie übergeben werden? Und wann ist ein Abschlussgespräch durchzuführen? [1]

Ergebnisse

Folgende Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen haben sich ergeben:

  1. Konsequente Orientierung an den individuellen Bedürfnissen der beteiligten Personen
  2. Partizipative Vorgehensweise
  3. Committment des Vorgesetzten und aller beteiligten Personen
  4. Die Erstellung eines konkreten Aktionsplans bzw. Curriculums (kommt sehr gut an)
  5. Konzentration auf interaktionsorientierte Methoden und Orientierung an konkreten Arbeitssituation (Anm.: Orientierung an täglichen Aufgaben = situiertes Lernen, s.a. Etienne Wenger und CoPs)
  6. Organisatorische Einbettung durch das Transfernetzwerk und tranparenter Prozess mit Feedbackschleifen (Feedbackbogen)
  7. Qualifikationen, Kompetenz und Integrität des Prozessbegleiters.

Lessons Learned

Ausblick

Weiterführende Materialien

Einzelnachweise

  1. 1,0 1,1 1,2 Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, insb. Informatik