Wtc26/Wie gewinne ich Mitarbeitende für das Thema Wissensmanagement? (wtc26)
Diese Session widmete sich der zentralen Frage, wie man Mitarbeitende und Wissensträgerinnen für Wissenstransfer-Prozesse gewinnt, insbesondere bei Widerständen und schwierigen organisatorischen Rahmenbedingungen wie Umstrukturierungen. Ausgehend von persönlichen Erfahrungen mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen bei Interviews wurden Strategien für den Umgang mit Skepsis, Misstrauen und mangelnder Information diskutiert. Die Teilnehmenden tauschten sich intensiv über die Rolle von Transparenz, Freiwilligkeit und Vertrauen aus und teilten praktische Ansätze aus unterschiedlichen internen und externen Kontexten.
Session Owner: Nicolas Boschung
Schlagworte: Wissenstransfer, Widerstände, Freiwilligkeit, Vertrauensaufbau, Umstrukturierung
Umgang mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen und Widerständen
Die Diskussion startete mit der Beobachtung, dass Wissensträgerinnen sehr unterschiedlich auf Wissenstransfer-Gespräche reagieren – von offen und kommunikativ bis defensiv und konfrontativ. Als zentrale Erfolgsfaktoren wurden Transparenz und das aktive Einbinden der Person in den Prozess genannt. Ein wichtiges Werkzeug ist die Zusicherung voller Kontrolle: Wissensträgerinnen dürfen jederzeit entscheiden, was geteilt wird, und können Dokumentierte auch wieder zerstören lassen. Dies erzeugt Sicherheit und senkt Widerstände deutlich. Auch das Vorgespräch mit Führungskräften und Betroffenen wurde als essentiell hervorgehoben, um Erwartungen zu klären und Trigger (z.B. Kündigung vs. Wissenssicherung) frühzeitig zu verstehen.
Freiwilligkeit als Grundprinzip
Ein wiederkehrendes Thema war die Freiwilligkeit der Teilnahme an Wissenstransfer-Prozessen. Unter Bezug auf ein Konzept von Dave Snowden wurde betont, dass Wissen nur freiwillig gegeben werden kann – alles andere sei nur Information oder Lüge. Bei Widerstand empfahlen die Teilnehmenden, kritische Fragen früh zu stellen und Gespräche notfalls frühzeitig abzubrechen, statt Zeit in unproduktive Prozesse zu investieren. Auch wurde diskutiert, dass Aufgaben zwischen Gesprächsterminen vermieden werden sollten, da Wissensträgerinnen oft bereits überlastet sind.
Sonderfall Umstrukturierung und Kündigungssituationen
Ein Großteil der Diskussion drehte sich um die besondere Herausforderung, Wissenstransfer in Zeiten von Restrukturierung und Personalabbau einzuführen. Wenn Wissenstransfer zeitlich mit Kündigungswellen zusammenfällt, wird dies von Mitarbeitenden oft negativ assoziiert, was die Akzeptanz erheblich erschwert. Es wurde klar abgelehnt, Wissensträgerinnen über den wahren Grund eines Gesprächs (bevorstehende Kündigung) zu täuschen. Als Strategie wurde empfohlen, in solchen schwierigen Situationen zunächst mit einfachen Fällen und „Friendly Customers“ – also offenen, kooperativen Personen – zu starten, statt sich gleich an komplexen oder emotional belasteten Fällen zu versuchen.
Praktische Vorgehensweisen zur Einführung
Als praktische Einstiegsmöglichkeit wurde die Durchführung anonymer Umfragen vorgeschlagen, um Themengebiete und den Status Quo der Wissenskultur zu erfassen, bevor gezielte Einzelinterviews stattfinden. Dies senkt die Hürde zur Teilnahme, da anonym Informationen fließen können, und liefert bereits einen ersten Input für nachfolgende Gespräche. Zudem wurde die Bedeutung interner Kompetenzaufbauten diskutiert: Eine gesunde Wissensorganisation sollte die Mehrheit ihrer Debriefings selbst durchführen können, statt dauerhaft auf externe Unterstützung angewiesen zu sein.
Fazit
- Freiwilligkeit und Kontrolle als Vertrauensbasis: Wissensträgerinnen müssen das Gefühl haben, die Situation und den Prozess selbst zu kontrollieren – dies baut Widerstände ab und ermöglicht echten Wissenstransfer.
- Timing und Kontext sind entscheidend: Wissenstransfer-Initiativen sollten nicht mit negativen organisatorischen Ereignissen wie Kündigungswellen zusammenfallen, da dies die Akzeptanz massiv untergräbt.
- Klein anfangen mit einfachen Fällen: Bei schwierigen Rahmenbedingungen empfiehlt es sich, mit kooperativen, einfachen Fällen zu starten, um erste Erfolge zu erzielen und Best Practices zu etablieren, bevor man sich an komplexere Situationen wagt.
