Wtc26/Know-how Risiko-Cockpit (wtc26)
Ein systematischer Ansatz zur Verstetigung von Wissenstransfer, der Know-how-Verlustrisiken wie andere Unternehmensressourcen (Personal, Zeit, Kosten) managt und dadurch unabhängig von einzelnen engagierten Personen im Unternehmen institutionalisiert wird. Der Speaker stellt ein vierstufiges Risikomanagement-Modell vor, das systematisch Schlüsselpositionen und -personen identifiziert, bewertet und gezielte Transfermaßnahmen ableitet. Anhand von Praxisbeispielen wird gezeigt, wie sich dieser Ansatz in bestehende Organisationsprozesse integrieren lässt.
Session Owner: Jürgen Büscher
Schlagworte: Risikomanagement, Wissenstransfer, Schlüsselpositionen, Verstetigung, Organigramm-Analyse
Das Grundproblem: Zufällige Verstetigung von Wissenstransfer
Der Speaker berichtet aus über 20 Jahren Erfahrung mit Wissenstransfer- und Implementierungsprozessen. Einzelfälle seien oft erfolgreich, jedoch fehle eine strukturelle Verstetigung – sobald eine treibende Person das Unternehmen verlässt oder wechselt, versandet der Prozess. Die zentrale Idee war daher, Know-how wie andere Unternehmensressourcen zu behandeln und einen Steuerungskreis zu etablieren, der von Entscheidern genauso gemanagt wird wie Personal- oder Kostenressourcen.
Der vierstufige Risikomanagement-Zyklus
Basis ist ein etablierter Risikomanagement-Kreislauf: Identifikation des Risikos, Bewertung, Maßnahmenableitung und Wirkungskontrolle. Übertragen auf Wissenstransfer bedeutet dies eine systematische Identifikation und vergleichbare Bewertung von stellenbezogenem Know-how, um subjektives Bauchgefühl durch eine objektivierte Risikowahrnehmung zu ersetzen. Im Organigramm werden Schlüsselpositionen und -personen markiert – dabei wird explizit zwischen Stellen- und Personenrisiko unterschieden, da nicht jede kritische Position vollständig und aktuell beschrieben ist. Häufig liegt das eigentliche Risiko nicht in der Stelle, sondern in individuellem Erfahrungswissen der Person.
Bewertungslogik und Risikoportfolio
Zur Einschätzung der Dringlichkeit dient ein Portfolio mit Dimensionen wie strategische Relevanz, Exklusivität des Wissens und unmittelbare Auswirkung bei Ausfall (z. B. Produktionsstillstand). Führungskräfte schätzen zunächst grob ein, ob eine Position ein Risiko darstellt (ja/vielleicht/nein); bei Unsicherheit erfolgt eine vertiefte Einzelfallanalyse entlang der Wertschöpfungskette, da relevante Tätigkeiten oft nicht in offiziellen Stellenbeschreibungen erfasst sind. Erfahrungsgemäß betreffen rund 10 % der Positionen tatsächlich relevante Risiken.
Prozessintegration und Verantwortlichkeiten
Entscheidend für die Nachhaltigkeit ist die Verankerung im Regelprozess: Risikobewertung erfolgt bei Einstellungen und Organisationsänderungen, das Organigramm wird dauerhaft aktuell gehalten. Die fachliche Verantwortung liegt bei den Führungskräften, die Personalentwicklung übernimmt lediglich eine unterstützende Rolle (Methoden, Ressourcenplanung, Skalierung bei Kapazitätsengpässen). Nach Abschluss eines Transfers erfolgt eine qualitative Rückmeldung der Führungskraft zur Wirksamkeit der Maßnahme. Ergänzend wurden Praxisbeispiele vorgestellt, u. a. der Einsatz von KI-gestützten Bots, die aus transkribierten Wissenstransfer-Gesprächen (kategorisiert in einer „Jobmap“) Antworten für Nachfolger generieren.
Fazit
- Objektivierung statt Bauchgefühl: Ein strukturiertes Risikoportfolio ersetzt subjektive Einschätzungen einzelner Führungskräfte und schafft vergleichbare, unternehmensweite Bewertungsmaßstäbe für Know-how-Verlustrisiken.
- Institutionelle Verankerung sichert Nachhaltigkeit: Durch die Integration in bestehende HR-Prozesse (Einstellung, Organisationsänderung) wird Wissenstransfer unabhängig von einzelnen engagierten Personen dauerhaft im Unternehmen verankert.
- Klare Rollenverteilung fördert Wirksamkeit: Die fachliche Verantwortung verbleibt bei den Führungskräften, während Personalentwicklung nur unterstützend wirkt – dies erhöht Akzeptanz und Verbindlichkeit im Umgang mit Risiken.
