Soziale Plattformen - Die dritte Generation von Wissensmanagement bei SAS

Dieser Artikel bezieht sich auf den Vortrag von Frank Leistner auf der KnowTech 2009 [1]

Situations- und Problembeschreibung

In der Anfangsphase von SAS erfolgte der Wissensaustausch zu größten Teilen nur auf persönlicher Ebene. Dadurch, dass es ab 1980 die ersten europäischen Niederlassung von SAS gab, musste der Kommunikationsprozess zwischen den Hauptquartieren und den Länderorganisationen optimiert werden. In einem weiteren Schritt war des weiteren angedacht, nicht nur die Kommunikation im Unternehmen zu verbessern, sondern auch zwischen dem Unternehmen und den Kunden. Dabei wurde angestrebt, dass künftig das Kundenwissen vermehrt in die Entwicklung und Forschung einfließen sollte. Neben dem Kommunikationsprozess sollte innerhalb des Unternehmens auch der Wissenstransfer verstärkt gefördert werden. Dabei lag der Fokus auf einem verbesserten Austausch von Produkt- und Technologiewissen zwischen den Hauptquartieren und den Niederlassungen in den einzelnen Ländern, sowie zwischen den Ländern untereinander.

Zweck und Ziele

Mit der Einführung der neuen Methoden wurde eine verbesserte Unternehmenskommunikation angestrebt.

Vorgehensweise

  • Phase 1: Von der Mainframeliste zum Intranet (1976-1990)
    • Extern: Der persönliche Austausch vollzog sich in diesem Zeitraum hauptsächlich auf globalen Benutzerkonferenzen (organisiert von Benutzern) und durch den Austausch untereinander (beispielsweise mittels Telefon/Telefax, Papier, und erste Emails)
    • Intern: Auch hier verlief der persönliche Austausch hauptsächlich über Telefon/Telefax, Papier und erste Emails. Hinzu kamen jedoch noch sogenannte Workgroups (internationale Treffen) Mainframe basierte Bereiche, sowie erste Email Listen.
  • Phase 2: Web 1.0 und einfach Collaboration (1990-2004)
    • Extern: Alle bestehenden Kanälen wurden beibehalten, aber auch durch neue Maßnahmen ergänzt, wie beispielsweise durch lokale Benutzerkonferenzen. Ein weiterer Fortschritt war die erste externe Web-Site, welche folgende Inhalte bereitstellte: Web 1.0 limitierte Interaktionen, externe Email-Listen und NewsGroups, erste Benutzer-Foren, Umstellung auf Persona, und ein Partner-Extranet
    • Intern: Auch hier wurde alle bestehenden Kanäle beibehalten. Neuerungen waren im internen Bereich, das die Email nun flächendeckend eingeführt wurde (hunderte von Email-Listen), ein Ausbau des Intranets sowohl auf lokaler als auch globaler Ebene, es wurden Portale, Foren, Videos und interne Webcasts bereitgestellt, und erste Wissensmanagementinitiativen wurden eingeführt (Wissensaustauschplattformen, Skills-Datenbanken, Yellow Pages System, Expertenaustausch auf der Ebene Europa und Asien Pacific, und Communities of Practice)
  • Phase 3: Web 2.0 und soziale Plattformen (2004-2009)
    • Extern: Hier wurden folgende Dienste eingerichtet: Diskussionsforen, Blogs (Geschäftsleitung, Entwicklung, Support, Marketing, Presse) Micro-Blogging Twitter, RSS-Feed (30 globale und 25 regionale Feeds), Webcasts, Podcasts, YouTube Videos und Community-Plattformen für Konferenzen, als dauerhafte Einrichtung, und teilweise von Benutzern organisiert
    • Intern:
      • Hier wurden ca. 400 aktive Blogs ins Leben gerufen (Geschäftsleitung, Experten, Work-Life)
      • das Micro-Blogging innerhalb des Firewalls wurde eingeführt,
      • RSS-Feeds wurden abonniert (Videos, News, Blogs, Wissensmanagementsysteme... etc.)
      • ein firmeneigenes Wiki wurde eingeführt (vor allem in gefördert in den Bereich Forschung und Entwicklung)
      • One-click Web- und Videokonferenzen wurden genutzt
      • ein interner Chat wurde in den Arbeitsplatz integriert
      • die Position des "Social Media Manager" wurde Anfang 2009 eingeführt
      • und es wurden Social Media Guidelines entwickelt (Blogs, Microblogging, Soziale Netzwerke, Podcasting, Wikipedia, Communities und mehr).

Ergebnisse

  • der persönliche Kontakt ist geblieben
  • neue Technologien erlauben Skalierung
  • Web 2.0 und soziale Plattformen sind keine Selbstläufer
  • Iterative Vorgehensweise
  • Kulturelle Veränderung

Lessons Learned

  • Richtlinien sind ein wichtiger Schritt für die "Legalisierung"
  • Das Top-Mangement muss an dem Vorgang beteiligt werden
  • "Just-do-its" in persönlichen Erfahrungen sammeln
  • Aufklärung und Schulung zur Abgrenzung von Kanälen und Technologien
  • Portfolio Ansatz
  • Initiativen-Management

Ausblick

Was sind die nächsten geplanten Schritte? ...

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Weiterführende Materialien

z.B. Vorträge, Leitfäden, Dissertationen, Infos für Mitarbeiter, Bücher …

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Einzelnachweise