Gkc25/WM-Strategie + KM Storytelling Canvas - Wie hängt das zusammen

Diese Session beleuchtet das Kernprinzip, dass eine Wissensmanagement-Strategie im Wesentlichen eine Geschäftsstrategie ist, die durch Wissensmanagement-Methoden unterstützt wird. Der Referent argumentiert, dass Wissensmanagement kein Selbstzweck ist, sondern immer an konkreten Geschäftsproblemen und Zielen der Führungsebene ausgerichtet werden muss. Durch den Einsatz des Business Management Canvas können Wissensmanager die logische Verbindung zwischen operativen Herausforderungen und Wissensmanagement-Lösungen herstellen, ohne dabei mit dem oft missverstandenen Begriff “Wissensmanagement” zu verwirren. Die Diskussion zeigt verschiedene praktische Erfahrungen zur organisatorischen Verankerung und zur Vermeidung typischer Fallstricke.

Hauptthemen der Präsentation:

1. Das Grundprinzip: Wissensmanagement-Strategie als Geschäftsstrategie
2. Der Business Management Canvas als Werkzeug zur Problemanalyse
3. Organisatorische Verankerung von Wissensmanagement
4. Problemorientierung statt Tool-Fokussierung
5. Der Umgang mit dem Begriff “Wissensmanagement”
6. Praktische Erfahrungen und Herausforderungen

Das Grundprinzip: Wissensmanagement-Strategie als Geschäftsstrategie

Der zentrale Ausgangspunkt der Session ist die These, dass eine Wissensmanagement-Strategie im Grunde nichts anderes ist als eine Geschäftsstrategie, die durch Wissensmanagement-Methoden unterstützt wird. Diese Erkenntnis entstand aus der Beobachtung einer Online-Diskussion in der SIKM-Community (internationales Wissensmanagement-Netzwerk), wo Beiträge zum Thema Wissensmanagement-Strategie als nebulös und unklar empfunden wurden. Oft wurde dort direkt über Tools und Communities gesprochen, ohne die eigentliche strategische Ausrichtung zu klären.

Wissensmanagement ist kein Selbstzweck. Du machst Wissensmanagement nicht um des Wissensmanagements willen, sondern um das Unternehmen besser zu machen, Prozesse zu verbessern, Projekte schneller und innovativer zu gestalten und Produkte weiterzuentwickeln. Die Kunst besteht darin, den Weg von konkreten Geschäftsproblemen der Führungsebene zu den dahinterliegenden Wissensproblemen aufzuzeigen.

Ein praktisches Beispiel verdeutlicht dies: Wenn ein Produkt vom Markt nicht akzeptiert wurde und die Marketing-Ausgaben die Erwartungen deutlich überstiegen haben, sind das dringende Probleme, mit denen sich die Geschäftsführung auseinandersetzen muss. Als Wissensmanager musst du einen Weg finden, genau diese Probleme mit Wissensmanagement-Methoden anzugehen – und nichts anderes.

Die Grundregel lautet: Jedes Problem ist ein verdecktes Wissensproblem. Die Herausforderung besteht darin, diese Verbindung sichtbar zu machen und die richtige Lösung aus dem umfangreichen Werkzeugkasten des Wissensmanagements auszuwählen.

Der Business Management Canvas als Werkzeug zur Problemanalyse

Der Business Management Canvas dient als strukturiertes Werkzeug, um die Verbindung zwischen Geschäftsproblemen und Wissensmanagement-Lösungen herzustellen. Der Canvas arbeitet mit verschiedenen Ebenen, die hierarchisch aufgebaut sind und eine logische Argumentationskette bilden.

Auf der obersten Ebene stehen die dringenden Probleme oder strategischen Ziele der Geschäftsführung – beispielsweise ein fehlgeschlagenes Produkt oder zu hohe Marketingausgaben. Die mittlere Ebene beinhaltet die operativen Herausforderungen und Prozessprobleme, die zu diesen Problemen führen. Ganz unten findet sich immer ein mangelndes Wissen als Grundursache.

Ein ausgefüllter Canvas kann überwältigend wirken und führt schnell zu einem Information Overflow. Daher ist es wichtig, daraus jeweils nur einen spezifischen Pfad zu entwickeln, der die relevanten Elemente für ein konkretes Gespräch verbindet. Aus einem vollständig ausgefüllten Canvas können typischerweise fünf bis sechs verschiedene Stories abgeleitet werden, je nachdem, was auf der Agenda des jeweiligen Gesprächspartners steht.

Jeder Punkt im Canvas sollte nicht theoretisch oder ausgedacht sein, sondern auf realen Ereignissen in der Organisation basieren. Dadurch gibt es keinen Widerspruch – die Gesprächspartner erkennen die Situationen wieder und bestätigen: “Ja klar, natürlich, das haben wir erlebt.” Der Canvas verbindet diese bekannten Ereignisse in einer logischen Abfolge, die vom Wissensmanagement-Problem zum dringenden Problem oder Ziel der Führungsebene führt.

Eine alternative Anwendung des Canvas besteht darin, ihn als Workshop-Tool gemeinsam mit Bereichsleitern zu nutzen. Wenn du den Canvas mit den betroffenen Personen gemeinsam erarbeitest und die Logik erklärst, entsteht kein Information Overflow, sondern ein gemeinsames Verständnis. Diese Anwendung ist besonders wertvoll, wenn beispielsweise Schnittstellenprobleme zwischen verschiedenen Bereichen analysiert werden sollen.

Wenn du die Organisation noch nicht gut genug kennst, um den Canvas selbstständig auszufüllen, ist Scouting erforderlich. Du musst die Informationen in Mittagspausen, bei Kaffeegesprächen oder durch gezieltes Networking zusammentragen. Dabei hörst du auf die Geschichten, die in der Organisation passiert sind und sammelst diese systematisch.

Organisatorische Verankerung von Wissensmanagement

Die Frage nach der optimalen organisatorischen Platzierung von Wissensmanagern ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Aus jahrzehntelanger Erfahrung ergibt sich eine klare Rangfolge der besten Ansiedlungsmöglichkeiten.

Die beste Variante ist die direkte Zuordnung zu einem operativen Bereichsleiter. Damit sind konkret Verkauf, Marketing, Forschung und Entwicklung gemeint – also die Bereiche, in denen die eigentliche Wertschöpfung stattfindet. Das Beispiel von Roche Diagnostics illustriert dies: Als Knowledge Networking Officer war die Zuordnung zum operativen Leiter der Forschung und Entwicklung der wichtigsten Geschäftseinheit die erfolgreichste Konstellation. Diese Bereiche haben typischerweise auch das Budget, um Wissensmanagement-Initiativen zu finanzieren.

Die zweitbeste Variante ist die Ansiedlung bei Prozessmanagement oder Projektmanagement, sofern diese Funktionen in der Organisation existieren. Diese Bereiche haben einen natürlichen Bezug zu Wissensmanagement-Themen und können die Brücke zu den operativen Einheiten schlagen.

Die schlechtesten Optionen sind Qualitätsmanagement, Personalwesen und Kommunikation. Diese unterstützenden Funktionen haben oft nicht die notwendige Durchschlagskraft und werden in vielen Organisationen nicht ausreichend gehört. Mit Abstand am ungünstigsten ist die Ansiedlung in der IT-Abteilung, da dies fast zwangsläufig zu einer Tool-Fokussierung führt.

Die Herausforderung besteht darin, dass Wissensmanagement immer Zuständigkeitsgrenzen überschreitet. Sobald du Wissensmanagement konkret umsetzt, landest du im Verantwortungsbereich von jemand anderem und musst mit möglichen Konflikten umgehen. Dies erfordert Mut, über den eigenen Tellerrand hinauszudenken und auch auszuhalten, dass andere möglicherweise unzufrieden sind, weil du in deren Arbeitsbereich “hineinfunkst”.

Praktische Erfahrungen zeigen jedoch, dass diese Befürchtungen oft unbegründet sind. Viele Kollegen aus anderen Bereichen sind dankbar, wenn eine neue Perspektive hinzukommt und blinde Flecken aufgedeckt werden. Die größten Widerstände kommen häufig von einzelnen Führungskräften, nicht von den operativ tätigen Mitarbeitern.

Problemorientierung statt Tool-Fokussierung

Ein zentraler Fehler beim Aufbau von Wissensmanagement ist die vorschnelle Fokussierung auf Lösungen, Tools und Methoden statt auf Probleme. Diese Falle ist besonders verführerisch, da Wissensmanager sich naturgemäß im Methodenbereich wohlfühlen und gerne über ihre Werkzeuge sprechen.

Die richtige Vorgehensweise besteht darin, lange Zeit bei der Problemanalyse zu verweilen. Du solltest nicht schon Tools, Methoden oder Praktiken aufschreiben, sondern zunächst ausführlich Problembeschreibungen sammeln und die Logik zwischen den Problemen herausarbeiten. Erst wenn die Problemlandschaft klar strukturiert ist, kommt der Zeitpunkt für Lösungsvorschläge.

Ein konkretes Beispiel verdeutlicht dies: Bei der Herausforderung, die Kapazitäten des Berliner Stromnetzes bis 2034 zu verdoppeln, ergeben sich zahlreiche Ansatzpunkte für Wissensmanagement. Kürzere Einarbeitungszeiten, besserer Umgang mit der Rentenwelle, schnellerer Wissenstransfer und Steigerung der Innovationskraft sind alles relevante Themen. Die Argumentation muss sich darauf konzentrieren, wie Wissensmanagement konkret dazu beiträgt, dass neue Mitarbeiter schneller produktiv werden und zum harten Geschäftsziel beitragen können.

Die Kunst besteht darin, für jede Situation die richtigen Werkzeuge aus dem umfangreichen Methodenkoffer auszuwählen. Werkzeugkästen wie der von Angelika Mittelmann bieten eine Fülle von Material, aber die Herausforderung liegt in der situationsgerechten Auswahl. Nicht jedes Werkzeug funktioniert in jedem Kontext gleich gut – die Unternehmenskultur, die beteiligten Personen und die spezifische Situation müssen berücksichtigt werden.

Ein Beispiel aus einem Startup zeigt dies: Die Organisation ertrank in E-Mails und beschloss, diese abzuschaffen. Die erste Lösung mit Trello funktionierte nicht – zu kompliziert für die Beteiligten. Erst der Wechsel zu Slack brachte den Durchbruch. Alle waren zufrieden, die E-Mails waren weg und die Kommunikation verbesserte sich deutlich. Die Leute können mit manchen Werkzeugen einfach nicht umgehen, und das muss akzeptiert werden.

Der Umgang mit dem Begriff “Wissensmanagement”

Der Begriff “Wissensmanagement” selbst stellt paradoxerweise oft ein Hindernis dar. Die meisten Menschen können mit diesem Begriff nichts anfangen, und der Versuch, ihn zu erklären, führt häufig zu Verwirrung statt zu Klarheit.

Eine gängige Falle ist die Durchführung von Umfragen zum Stand des Wissensmanagements in der Organisation. Fragen wie “Wo stehen wir mit Wissensmanagement?” oder “Wie handhabt ihr Wissen?” verwirren die Befragten und gefährden hochgradig den eigenen Job. Diese Art von Ist-Analysen sind grundsätzlich falsch und sollten vermieden werden.

Stattdessen sollte die Diskussion mit Führungskräften und Abteilungsleitern auf einer praktischen Ebene geführt werden: Wo habt ihr Probleme? Was sind eure Pain Points? Welche Ziele wollt ihr erreichen? Erst wenn diese Informationen gesammelt sind, kann der Wissensmanager seine Aufgabe erfüllen: Die Probleme auf die zugrunde liegenden Wissensprobleme herunterbrechen.

Sobald im Canvas die konkreten Probleme stehen – beispielsweise unzureichend spezifizierte Produkte, unklare Kundenbedürfnisse oder fehlende Analysen – wird der Bezug zum Wissensmanagement offensichtlich. An diesem Punkt kannst du mit Wissensmanagement-Methoden einsteigen, weil du jetzt in deinem Kompetenzbereich bist.

In vielen erfolgreichen Projekten wurde das Wort “Wissensmanagement” bewusst vermieden. Stattdessen wurden die Initiativen nach dem konkreten Pain Point benannt. Diese Vorgehensweise war zunächst intuitiv, lässt sich aber heute logisch aus dem Canvas-Ansatz ableiten.

Eine hilfreiche Alternative besteht darin, nur den Begriff “Wissen” zu verwenden, nicht aber “Management”. Der Wissensbegriff führt häufig zu Aha-Effekten, besonders wenn man Wissen konsequent von Informationen unterscheidet und aufzeigt, wo Wissen im Unterschied zu Informationen sitzt. Dies lenkt die Diskussion weg von Tools hin zur Zusammenarbeit – denn nichts in Organisationen passiert im Alleingang, die komplette Performance hängt von Zusammenarbeit ab.

Praktische Erfahrungen und Herausforderungen

Die Praxis zeigt eine Vielfalt an Erfahrungen beim Aufbau von Wissensmanagement in Organisationen. Ein Beispiel aus der Energiewirtschaft illustriert einen erfolgreichen Ansatz: Über eineinhalb Jahre wurde in verschiedenen Teams und auf verschiedenen Ebenen über Wissensmanagement gesprochen – aber stets im Kontext der jeweiligen Herausforderungen, nicht als abstraktes Konzept.

Diese Investition in Beziehungsarbeit zahlte sich aus. Nach dieser Phase begannen Bereichsleiter und Sachbearbeiter aus verschiedenen Communities von sich aus, sich mit konkreten Problemen zu melden und um Beratung zu bitten. Diese Probleme waren direkt mit Wissensmanagement verbunden, aber die Beteiligten hatten den Begriff verstanden und keine Angst mehr davor.

Eine Ist-Analyse zum Wissensmanagement kann durchaus sinnvoll sein – aber erst zu einem Zeitpunkt, wenn die Menschen in der Organisation mit dem Begriff etwas anfangen können und keine Angst mehr davor haben. Die frühe Ausbremsung einer solchen Analyse kann sich im Nachhinein als Glücksfall erweisen, auch wenn die Motivation dafür möglicherweise die falsche war.

Die Herausforderung besteht oft darin, den informellen und mutigeren Weg zu gehen, wenn formelle Strukturen Hindernisse aufbauen. Der direkte Kontakt zu Prozessmanagement, Projektmanagement, Kommunikationsteams und KI-Teams kann sehr fruchtbar sein. Viele dieser Bereiche sind dankbar für eine neue Perspektive und erkennen ihre blinden Flecken. Die Offenheit ist häufig größer als erwartet.

Allerdings können einzelne Personen in Schlüsselpositionen erhebliche Steine in den Weg legen. Schlechte Führungskultur an den falschen Stellen kann Wissensmanagement-Initiativen zum Scheitern bringen. Hier ist es wichtig, konkret zu werden: Nicht allgemein über “Führungskultur” oder “Kommunikation” zu sprechen, sondern genau zu identifizieren, wo es hakt und welche spezifischen Führungsprobleme vorliegen.

Ein Negativbeispiel verdeutlicht dies: Ein Leiter einer technischen Abteilung bei einem Medizintechnik-Unternehmen hatte ein Jahr lang erfolglos versucht, das Wissen seiner Mitarbeiter über Produktfehler in die Entwicklungsabteilung zu transferieren. Als er ein ausgearbeitetes Wissensmanagement-Proposal seinem Vorgesetzten vorlegte, wurde dies mit der Begründung abgelehnt, es handle sich nicht um ein Wissensmanagement-Problem, sondern um ein Führungsproblem. Diese Umbenennung ohne konstruktiven Lösungsbeitrag zeigt, wie wichtig es ist, tiefer zu schauen und konkret zu werden.

Die Integration von Wissensmanagement in Prozesse kann eine elegante Lösung darstellen. Wenn eine Organisation zu einer prozessbasierten Struktur übergeht und Wissensmanagement als Unterstützungsprozess definiert wird, der in jeden Kernprozess hineinwirkt, ist die Übersetzungsarbeit bereits geleistet. Ein vereinfachtes SECI-Modell mit vier Wissens-Informations-Transfer-Prozessen (Wissen zu Wissen, Wissen zu Information, Information zu Information, Information zu Wissen) kann in normale Prozesse integriert werden und erfüllt damit die Anforderungen an Wissensmanagement vollständig.

Fazit und Ausblick

Wissensmanagement-Strategie ist im Kern nichts anderes als Geschäftsstrategie, unterstützt durch Wissensmanagement-Methoden. Diese einfache Erkenntnis hilft, die oft nebulösen Diskussionen über Wissensmanagement zu erden und konkret zu machen. Der Fokus muss immer auf den tatsächlichen Geschäftsproblemen und Zielen der Organisation liegen, nicht auf dem Wissensmanagement selbst.

Der Business Management Canvas bietet ein praktisches Werkzeug, um die Verbindung zwischen Führungsproblemen und Wissensproblemen herzustellen. Dabei ist es entscheidend, zunächst lange bei der Problemanalyse zu verweilen und nicht vorschnell in Lösungen zu springen. Jeder Punkt im Canvas sollte auf realen Ereignissen in der Organisation basieren, um Glaubwürdigkeit und Akzeptanz zu sichern.

Die organisatorische Verankerung von Wissensmanagement sollte idealerweise bei operativen Bereichsleitern erfolgen, wo die tatsächliche Wertschöpfung stattfindet. Diese Bereiche haben sowohl den direkten Bezug zu geschäftskritischen Problemen als auch das Budget für Wissensmanagement-Initiativen. Die Ansiedlung in unterstützenden Funktionen wie Personal oder IT ist deutlich weniger erfolgversprechend.

Der Begriff “Wissensmanagement” selbst kann ein Hindernis darstellen. Es ist oft erfolgreicher, über konkrete Probleme zu sprechen und den Wissensbegriff zu verwenden, ohne das “Management” hinzuzufügen. Die Unterscheidung zwischen Wissen und Information führt häufig zu wertvollen Aha-Effekten.

Strategien werden in der Praxis oft im Nachhinein entwickelt – nach erfolgreich umgesetzten Projekten wird erklärt, wie clever die Planung war. Wichtiger als eine perfekte Vorab-Strategie sind Stories über erfolgreiche Interventionen, aus denen gelernt werden kann.

Handlungsempfehlungen:

• Beginne mit der Identifikation der dringendsten Geschäftsprobleme deiner Führungsebene, nicht mit Wissensmanagement-Konzepten
• Nutze den Business Management Canvas, um die logische Verbindung zwischen Geschäftsproblemen und Wissensproblemen herzustellen
• Verweile lange bei der Problemanalyse, bevor du Lösungen vorschlägst
• Vermeide allgemeine Umfragen zum “Stand des Wissensmanagements” – frage stattdessen konkret nach Problemen und Zielen
• Investiere in Beziehungsarbeit und Scouting, um die Organisation und ihre Pain Points kennenzulernen
• Arbeite direkt mit operativen Bereichsleitern zusammen, wo die Wertschöpfung stattfindet
• Habe den Mut, Zuständigkeitsgrenzen zu überschreiten und mit anderen Funktionen zusammenzuarbeiten
• Unterscheide konsequent zwischen Wissen und Information in deiner Kommunikation
• Benenne deine Initiativen nach konkreten Problemen, nicht nach “Wissensmanagement”
• Sammle und teile Stories über erfolgreiche Interventionen als Grundlage für strategisches Lernen