Gkc25/Knowledge Management without borders - Co-creating the KM Landscape

Der Workshop „Exploring KM without Borders” konzentrierte sich auf die Ko-Kreation der KM-Landschaft (KM Landscape) als offenes, diverses und inklusives Projekt, wobei besonders sprachliche und kulturelle Barrieren im Wissensmanagement untersucht wurden. Die Teilnehmenden arbeiteten sowohl physisch als auch virtuell in Breakout-Gruppen zusammen, um verschiedene Bedürfnisse für und von Wissensmanagement zu identifizieren. Zentrale Erkenntnisse waren die Notwendigkeit von Brücken zwischen unterschiedlichen Kulturen und Sprachen, die Herausforderung der Dekolonisierung von Wissen sowie die Bedeutung gemeinsamer Sprache und Infrastrukturen. Der Workshop machte deutlich, dass Wissensmanagement aktiv übersetzt werden muss – sowohl sprachlich als auch in die Ziele von Führungskräften – um strategischen Mehrwert zu schaffen.

Hauptthemen der Präsentation:

1. Die KM-Landschaft als offenes, kollaboratives Projekt
2. Sprachliche und kulturelle Barrieren im Wissensmanagement
3. Drei Dimensionen von Bedürfnissen: persönliche, KM-bezogene und externe Bedarfe
4. Ko-Kreation und visuelle Methoden zur Bedarfsermittlung
5. Übersetzung, Dekolonisierung und Mehrsprachigkeit
6. Wissensmanagement als Infrastruktur und Brückenbauer

Die KM-Landschaft als offenes, kollaboratives Projekt

Die KM-Landschaft ist ein Open-Source-Projekt, das darauf abzielt, die Wissensmanagement-Landschaft in ihrer tatsächlichen Form widerzuspiegeln. Es handelt sich um ein Werk im Fortschritt, das eine Sammlung von Begriffslisten bereitstellt und für die öffentliche Nutzung zugänglich ist. Das Projekt befindet sich derzeit in Phase zwei, die sich darauf konzentriert, Bedürfnisse für Wissensmanagement und Wissensmanagement für Bedürfnisse zu erkunden – also sowohl wer Wissensmanagement benötigt als auch was Wissensmanagement selbst braucht.

Ein zentraler Aspekt ist die Metapher des Weges oder Pfades, an dem gemeinsam gearbeitet wird. Dieses Bild beschreibt, dass die Community einen Weg bahnt, den andere leichter begehen können. Die Kluft oder der Abgrund im Pfad repräsentiert die Herausforderungen, die überwunden werden müssen – was fehlt, was benötigt wird, um diese Lücke zu überbrücken.

Das Projekt versucht bewusst, inklusiv und divers zu sein durch sprachübergreifende, kulturelle Ko-Kreation. Es reflektiert die Landschaft durch Begriffe, Phrasen und Ideen. Gleichzeitig erkennt es seine Limitation an: Die KM-Landschaft existiert ausschließlich in englischer Sprache. Obwohl behauptet wird, Stimmen aus der ganzen Welt einzubeziehen, sind diese Stimmen faktisch ausschließlich englischsprachige Stimmen. Sie mögen kulturell aus verschiedenen Ländern stammen und unterschiedliche Perspektiven repräsentieren, aber die Kommunikation erfolgt durchgängig auf Englisch.

Die Teilnehmenden werden ermutigt, ihre Stimme in den Workshop einzubringen, sei es durch Post-its in physischen Räumen oder über digitale Whiteboards wie Miro für virtuelle Teilnehmende. Das gesamte Projekt lebt von der aktiven Partizipation und den unterschiedlichen Perspektiven der Community.

Sprachliche und kulturelle Barrieren im Wissensmanagement

Eine der zentralen Herausforderungen, die der Workshop adressierte, ist die Sprachbarriere im Wissensmanagement. Als bewusste Demonstration wurden die Workshop-Ziele auf einer Folie sowohl auf Englisch als auch auf Deutsch präsentiert – die erste Präsentation des Referenten, die jemals etwas in einer anderen Sprache enthielt. Dies diente als Ausgangspunkt, um die Komplexität von Sprache zu verdeutlichen.

Bei der Übersetzung stellte sich heraus, dass selbst einfache Konzepte kompliziert werden: Soll die Übersetzung formell oder informell sein? Diese Unterscheidung existiert im Englischen nicht in gleicher Weise, wird aber in vielen anderen Sprachen relevant, wenn man über Wissen oder Wissensmanagement spricht. Die identischen Inhalte in zwei Sprachen zeigen nicht nur die Barriere, die Sprache schaffen kann, sondern auch wie Sprache selbst die Art beeinflusst, wie wir über Konzepte denken und sprechen.

Ein praktisches Beispiel verdeutlichte die Problematik: Der Versuch, einen Witz über „gefährliches Halbwissen” mithilfe von ChatGPT ins Deutsche zu übersetzen, scheiterte – der Witz wurde nicht verstanden. Dies zeigt, dass auch KI-basierte Übersetzungstools die kulturellen und sprachlichen Nuancen nicht vollständig erfassen können.

Die Diskussion über Mehrsprachigkeit wurde durch verschiedene Perspektiven bereichert. Ein Beispiel aus der Schweiz zeigte, dass trotz vier Nationalsprachen in Gesetzen immer angegeben wird, welche Sprache im Streitfall die korrekte ist, da Übersetzungen unterschiedliche Interpretationen ermöglichen. Ein anderes Beispiel aus der Raumfahrtindustrie illustrierte einen interessanten Ansatz: Obwohl ein Glossar für Standards produziert wurde und zunächst Übersetzungen gewünscht waren, entschied man sich letztlich dagegen. Der Grund war, dass man einen einheitlichen Standard haben wollte, auf den sich alle beziehen können, und die Übersetzung dann intern „verhandeln” konnte. Für die französischen Kollegen war Übersetzung keine transaktionale Angelegenheit, sondern eine beziehungsbasierte Verhandlung, die zu größerem Verständnis führt.

Drei Dimensionen von Bedürfnissen: persönliche, KM-bezogene und externe Bedarfe

Der Workshop strukturierte die Bedarfsanalyse entlang von drei zentralen Fragestellungen, die unterschiedliche Perspektiven auf Wissensmanagement reflektieren.

Die erste Dimension fragt: Was bringt es dir persönlich? Was gibt Wissensmanagement dir oder was sollte es dir geben? Welche persönlichen Bedürfnisse hast du? Diese Fragen können sehr konkret und individuell sein. Beispiele reichen von „Ich brauche, dass mein CEO mir als Wissensmanager zuhört” über „Ich brauche einen Job – ich bin arbeitslos als Wissensmanager” bis zu „Ich brauche mehr Ressourcen” oder „Ich brauche Mentoring”. Diese persönliche Ebene ermöglicht es den Teilnehmenden, ihre eigenen Herausforderungen und Bedürfnisse authentisch zu artikulieren, ohne sich hinter generischen Aussagen zu verstecken.

Die zweite Dimension richtet sich auf Wissensmanagement selbst: Wie muss sich Wissensmanagement verändern? Was braucht Wissensmanagement als Disziplin? In der vorherigen Session wurde mit relativ starker Sprache darüber diskutiert, dass Wissensmanagement sich wirklich weiterentwickeln, sich fundamental ändern muss. Diese Transformation könnte radikal sein – ähnlich wie die Metamorphose einer Raupe zum Schmetterling, bei der eine fast vollständige Zerstörung der alten Form stattfindet, bevor etwas Neues entstehen kann. Dieser Vergleich dient als Erinnerung daran, dass Wissensmanagement robust genug sein muss für diesen Wandel und den Wandel nicht bekämpfen sollte. Eine Raupe, die Raupe bleibt, wird zu einer toten Raupe, niemals zu einem lebenden Schmetterling.

Die dritte Dimension fragt: Wer braucht Wissensmanagement? Wo gibt es konkrete Bedarfe außerhalb der KM-Community? Ein Beispiel ist Chaum for Agriculture in Afrika – eine neue Organisation für Landwirtschaft. Hier besteht ein klarer Bedarf: Die gesamte landwirtschaftliche Struktur, von Gesetzgebung bis zum lokalen Bauern, benötigt Wissensmanagement, weil Wissen verloren geht. Indigenes Wissen darüber, wie bestimmte Pflanzen angebaut werden, droht verloren zu gehen, weil Monokulturen Land beanspruchen, das für andere Anbauweisen benötigt wird – Anbauweisen, die wichtige Nährstoffe, Medizin und andere Ressourcen für lokale Gemeinschaften liefern.

Ko-Kreation und visuelle Methoden zur Bedarfsermittlung

Der Workshop nutzte innovative, hands-on Methoden zur Ko-Kreation, wobei bewusst mit organischen und physischen Materialien gearbeitet wurde. Die Teilnehmenden wurden aufgefordert, in 15 Minuten ein zweidimensionales oder dreidimensionales Objekt zu erstellen, das ein Bedürfnis für Wissensmanagement ausdrückt. Diese Methode durchbricht bewusst die alten Muster, einfach nur Worte auszusprechen und aufzuschreiben.

Eine bemerkenswerte Beobachtung war, dass bei diesen Sessions immer ein organisches Thema entsteht. Dies könnte damit zusammenhängen, dass mit organischen Materialien gearbeitet wird – Papier, Ton, in einem anderen Workshop sogar Kartoffeln. Wenn man tatsächlich die Hände in die Materialien steckt, ist es natürlich, diese Verbindung herzustellen. Im Alltag wird diese organische Dimension oft ignoriert, weil das Organische kompliziert ist.

Ein konkretes Beispiel aus dem Workshop war die Brücken-Konstruktion: Mit einem Skateboard auf der linken Seite und einem Rennwagen auf der rechten Seite wurde eine Brücke gebaut, die von einer Art Hängebrücken-Konstruktion getragen wurde. Darunter lag eine Notiz-Karte mit Begriffen. Diese visuelle Metapher wurde dann von anderen Teilnehmenden interpretiert – ähnlich einem Rorschach-Test, bei dem verschiedene Personen unterschiedliche Bedeutungen erkennen.

Die Interpretationen waren vielfältig: Manche sahen zwei Bereiche mit Rädern, also verwandte aber unterschiedliche Domänen, die durch Wissensmanagement verbunden werden – Wissenstransfer zwischen Branchen. Andere sahen die unterschiedlichen Zugänge: Die eine Seite mit Treppen und Geländer, die andere mit einer Rampe – Menschen kommen mit unterschiedlichen Voraussetzungen und Fähigkeiten. Die Begriffe unter der Brücke wurden als gemeinsame Sprache interpretiert, die diese Brücke trägt – genau das Konzept des KM-Landscape-Projekts. Wieder andere sahen die fächerförmige Konstruktion als aufgeschlagenes Buch von der Seite betrachtet – als Symbol für Wissen.

Die physische Gruppe im Raum arbeitete mit Karten und identifizierte verschiedene Themen, darunter Best-Practice-Sharing über Kulturen hinweg, die Notwendigkeit sozialer Anthropologen für die Übersetzung von Kulturen, Sprachen und Verständnissen, sowie die Übersetzung von Wissensmanagement in die Ziele von Führungskräften – vom Management von Wissen zum Management von Wissenswerten.

Übersetzung, Dekolonisierung und Mehrsprachigkeit

Ein zentrales Thema des Workshops war die Dekolonisierung von Wissen und Wissensmanagement. Dieser Begriff wurde besonders von jemandem eingebracht, der in der Entwicklungszusammenarbeit tätig ist und für den diese Frage bei jeder Arbeit präsent ist. Die Sorge besteht, dass Informationen in selteneren Sprachen noch mehr verschwinden, weil die großen KI-Sprachmodelle von anglo-sächsischen Quellen und Sprache dominiert werden.

Die Versuchung besteht darin zu sagen, dass man mit Dekolonisierung arbeiten möchte, indem man ins Spanische, Französische oder Deutsche übersetzt. Aber ist das wirklich die Sprache der Dekolonisierung? Bei genauerem Hinsehen wird klar: Nein. Rund um den Globus sind viele dieser Sprachen selbst Produkte der Kolonisierung. Ein Beispiel verdeutlichte dies: Als französisches KM-Material übersetzt werden sollte, bot ein Kollege aus Kalani an, dies zu übersetzen, weil er Französisch spricht. Dies erschien jedoch problematisch, da der einzige Grund, warum er Französisch spricht, die Kolonisierung ist. Es wirkt fast wie eine umgekehrte Logik, eine afrikanische Person zu bitten, etwas zu übersetzen, das nicht ihre Muttersprache ist.

Ein längerfristiges Ziel sollte sein, Sprachen zu wählen, die wir nicht dekolonisieren müssen – Sprachen, die Kolonisierung nicht verstärken, selbst wenn sie nicht aus der westlichen Welt stammen. Dies könnte mehr Menschen erreichen, aber es gibt dabei eine Dynamik, die genauer betrachtet werden muss.

Die Schweizer Perspektive bot einen interessanten Kontrapunkt: In der Schweiz mit vier Nationalsprachen ist es Pflicht, in der deutschsprachigen Schweiz Französisch zu lernen und umgekehrt. Doch wenn sich Menschen aus verschiedenen Sprachregionen treffen, sprechen sie meistens Englisch – ihre „kolonisierte Sprache”, wie es scherzhaft genannt wurde.

Die Diskussion machte deutlich, dass Übersetzung mehr ist als technische Sprachübertragung. Übersetzung ist Verhandlung, sie ermöglicht tieferes Verständnis durch den Prozess des Übersetzens selbst und die anschließende Debatte über diese Übersetzung. Dies ist eine beziehungsbasierte, nicht transaktionale Perspektive auf Übersetzung.

Die Dominanz von Large Language Models durch anglo-amerikanisches Verständnis wurde als kritisches Problem identifiziert, das bestehende Ungleichheiten verstärken könnte. Wissensmanagement muss sich aktiv damit auseinandersetzen, wie Wissen in verschiedenen Sprachen und Kulturen bewahrt, geteilt und zugänglich gemacht werden kann, ohne vorhandene Machtstrukturen zu reproduzieren.

Wissensmanagement als Infrastruktur und Brückenbauer

Eine wiederkehrende Metapher im Workshop war die Brücke – Wissensmanagement als Infrastruktur, die Verbindungen ermöglicht. Diese Metapher adressiert auch die frustrierende Diskussion, dass man Wissen nicht managen könne. Die Gegenposition: Natürlich kann man Wissen managen. Das Bauen der Brücke ist genau das. Man managed die Infrastruktur, durch die Wissen fließt, ähnlich wie man einen Garten managed. Man zieht die Pflanze nicht aus dem Boden und pustet darauf, damit sie größer wird. Sie wächst von selbst, aber sie wächst, weil man sie gedüngt, bewässert und einen Zaun gebaut hat, um Schädlinge fernzuhalten.

Die Brücke ist niemals fertig. Es besteht immer ein Bedarf, diese Brücke zu bauen. Neue Menschen kommen, die auf diese Brücke müssen, und es muss herausgefunden werden, wie man sie für sie zugänglich macht. Dies reflektiert die kontinuierliche Arbeit des Wissensmanagements.

Wissensmanagement muss in die Sprache von Führungskräften und Entscheidungsträgern übersetzt werden. Es wurde betont, dass strategische Entscheidungen auf sehr gutem Wissen basieren sollten und zu guten Entscheidungen führen sollten – das ist ein Kernzweck von Wissensmanagement. Wissensmanagement muss sich vom „Management von Wissen” zum „Management von Wissenswerten” entwickeln, um relevanter für Führungsebenen zu werden.

Ein praktisches Beispiel für diese Herangehensweise kam aus einem AI-Workshop mit Microsoft: Nachdem vier potenzielle Projekte identifiziert wurden, stellte sich die Frage, wer entscheidet. Die Wissensmanagerin erkannte, dass ihre Beziehung zum Team und deren Ownership wichtiger war als welches Problem gelöst wurde. Anstatt als Wissensmanagerin mit KI-Hintergrund vorzuschreiben, welches Projekt gewählt werden sollte, gab sie die Kontrolle ab und ließ das Team entscheiden. Interessanterweise wählten sie das Projekt, das sie auch bevorzugt hätte – aber jetzt war es ihre Wahl, was zu größerer Investiertheit führte.

Ein weiteres praktisches Beispiel für einen konkreten Bedarf kam von Stuart, der vorschlug, dass Wissensmanagement seine eigene Identität in Wikipedia haben sollte. Derzeit ist es keine eigenständige Disziplin, sondern wird unter Bibliotheks- und Informationswissenschaften kategorisiert. Um es eine Ebene höher zu bringen, werden Begriffe benötigt, die definieren, was es ist und zu welchen Disziplinen es gehört. Dies ist ein sehr praktisches Beispiel, wie man Wissensmanagement in einem Bereich aufwerten kann.

Communities of Practice spielen eine wichtige Rolle, sollten aber organisch und strukturiert zugleich sein – die Themen sind community-getrieben, aber es gibt oft eine Distanz zwischen dem Kontrollzentrum und der tatsächlichen Arbeit. Bei S-I-K-M beispielsweise kommen die Themen aus der Community, aber die Klassifizierung wird von einer Person vorgenommen. Es gibt keine Community-Abstimmung darüber, wie Begriffe klassifiziert werden sollten.

Fazit und Ausblick

Der Workshop „Exploring KM without Borders” machte deutlich, dass Wissensmanagement an einem kritischen Punkt steht, an dem sprachliche und kulturelle Barrieren nicht länger ignoriert werden können. Die KM-Landschaft als kollaboratives Projekt muss ihre eigene englischsprachige Limitation anerkennen und aktiv daran arbeiten, wahrhaft inklusiv zu werden. Dies bedeutet mehr als bloße Übersetzung – es erfordert ein fundamentales Überdenken, welche Sprachen gewählt werden und wie Wissensmanagement Kolonisierungsstrukturen vermeiden kann.

Die drei identifizierten Bedarfsdimensionen – persönliche Bedürfnisse der KM-Praktiker, Entwicklungsbedarfe für Wissensmanagement als Disziplin und externe Bedarfe für Wissensmanagement – bieten einen nützlichen Rahmen für zukünftige Entwicklungen. Persönlich brauchen Wissensmanager mehr Anerkennung, Ressourcen und Unterstützung von Führungsebenen. Die Disziplin selbst muss sich möglicherweise radikal transformieren, ähnlich der Metamorphose vom Schmetterling. Und extern gibt es klare Bedarfe in Bereichen wie Landwirtschaft, wo indigenes Wissen bewahrt werden muss.

Offene Fragen bleiben bestehen: Wie kann Wissensmanagement effektiv in nicht-westliche Sprachen und Kontexte übersetzt werden, ohne bestehende Machtstrukturen zu reproduzieren? Wie können Communities of Practice demokratischer gestaltet werden, mit echter Community-Kontrolle über Klassifikationen und Richtungen? Wie kann die KM-Landschaft Stimmen einbeziehen, die nicht nur kulturell divers sind, sondern auch sprachlich in ihren Muttersprachen kommunizieren?

Handlungsempfehlungen aus dem Workshop:

• Fortsetzung des Dialogs über Sprache und Kultur im Wissensmanagement, besonders im Kontext internationaler Zusammenarbeit
• Aktive Einbeziehung sozialer Anthropologen zur Unterstützung bei der kulturellen und sprachlichen Übersetzung
• Entwicklung von Best-Practice-Sharing-Mechanismen, die kulturelle Unterschiede berücksichtigen und respektieren
• Bewusste Auswahl von Sprachen für Übersetzungen, die Dekolonisierung unterstützen statt Kolonisierung zu verstärken
• Übersetzung von Wissensmanagement-Konzepten in die Sprache und Ziele von Führungskräften, um strategische Relevanz zu demonstrieren
• Nutzung der im Workshop identifizierten Begriffe und Konzepte als Basis für die Weiterentwicklung der KM-Landschaft
• Fotografische Dokumentation und Teilen von Workshop-Ergebnissen zur Nutzung durch die Community und als Input für Use Cases
• Fortführung experimenteller, hands-on Ko-Kreationsmethoden, die tiefere Einsichten ermöglichen als rein verbale Diskussionen

Der internationale Track bei diesem Event war ein erster wichtiger Schritt, Sprachbarrieren zu überwinden. Die Hoffnung ist, dass solche Veranstaltungen fortgesetzt werden und der Dialog zwischen verschiedenen Sprach- und Kulturgemeinschaften im Wissensmanagement intensiviert wird. Die Brücke, die Wissensmanagement baut, muss für alle zugänglich sein – mit Treppen, Rampen und verschiedenen Zugängen, die unterschiedliche Ausgangslagen berücksichtigen.