Gkc25/From Social Clubs to Strategy – Unleashing True Business Value from Communities

Diese Präsentation beleuchtet Communities of Practice als wichtiges Instrument für Wissensmanagement und organisationales Lernen. Rebecca, eine erfahrene Microsoft MVP und KM-Spezialistin, erklärt, warum Communities organisch wachsen sollten statt top-down verordnet zu werden, welche Rollen für erfolgreiche Communities nötig sind und wie die richtige technologische Unterstützung – insbesondere durch Microsoft Engage – Communities nachhaltig fördern kann. Ein zentraler Aspekt ist dabei die Balance zwischen organischem Wachstum und notwendiger Governance sowie die klare Abgrenzung von Communities gegenüber projektbasierten Teams.

Hauptthemen der Präsentation:

1. Grundlagen und Definition von Communities of Practice
2. Der Mehrwert von Communities für Individuen, Organisationen und Kunden
3. Organisches Wachstum versus Top-down-Ansätze
4. Rollen und Verantwortlichkeiten in Communities
5. Kultur als Erfolgsfaktor
6. Technologische Unterstützung durch Microsoft Engage
7. Abgrenzung von Communities zu Teams

Grundlagen und Definition von Communities of Practice

Communities of Practice sind Gruppen von Menschen, die ein gemeinsames Anliegen oder eine Leidenschaft für etwas teilen, das sie praktizieren, und die lernen möchten, wie sie dies besser tun können. Diese Definition geht zurück auf die Arbeit von Jean Lave und Etienne Wenger aus dem Jahr 1991 und bildet bis heute die Grundlage für das Verständnis von Communities.

Im Kern geht es bei Communities um peer learning, social learning oder einfach um Wissensaustausch. Sie sprechen ein grundlegendes menschliches Bedürfnis an – das Bedürfnis, Teil von etwas Größerem zu sein. Jeder Mensch gehört zu verschiedenen Communities, ob beruflich oder privat, sei es eine Facebook-Gruppe für Hundeliebhaber, Imker oder Weinkenner.

Communities bilden sich von frühester Kindheit an, ob im Kindergarten, durch Sportaktivitäten in der Schule oder durch die Mitgliedschaft in Pfadfindergruppen. Es ist ein sehr menschliches und grundlegendes Bedürfnis, sich mit Gleichgesinnten zusammenzuschließen.

Ein wichtiger Unterschied besteht zwischen Teams und Communities. Teams sind wie Projekte – sie haben eine klare Definition, einen spezifischen Zweck und konkrete Aufgaben. Sie sind typischerweise durch die ihnen zugewiesenen Aufgaben oder durch die Organisationsstruktur definiert. Communities of Practice hingegen sind organische Netzwerke, die tendenziell informeller und lockerer strukturiert sind. Manchmal sind sie nicht einmal auf einer Plattform definiert, sondern einfach eine Gruppe von Menschen, die zusammenkommen, weil sie gemeinsame Interessen haben.

Der größte Unterschied liegt in der Art der Entstehung: Während Teams meist formal gegründet werden, um ein spezifisches Problem zu lösen, wachsen Communities organisch aus einem gemeinsamen Interesse oder Bedürfnis heraus. Menschen haben die freie Wahl, Communities beizutreten, und genau diese Freiwilligkeit macht einen entscheidenden Unterschied für Engagement und Innovation.

Der Mehrwert von Communities für Individuen, Organisationen und Kunden

Der Wert von Communities lässt sich aus drei Perspektiven betrachten, angelehnt an die drei W-Fragen aus dem Change Management: Was habe ich davon, was hat mein Team oder meine Organisation davon, und was hat mein Kunde davon.

Vorteile für Community-Mitglieder

Für das einzelne Mitglied bedeutet die Teilnahme an einer Community schnellere Problemlösung und effizienteres Lernen. Besonders in Professional-Services-Organisationen ist dies nahezu eine Notwendigkeit, da viele Berater oder Projektmanager einen Großteil ihrer Zeit beim Kunden verbringen und möglicherweise keinen Zugang zur Wissensdatenbank ihrer Heimatorganisation haben. Die Community bietet einen Kanal, um schnell Fragen zu stellen, Inhalte oder Beispiele anzufordern.

Communities sind auch ein Ort für professionelles Wachstum und Anerkennung. Sie vermitteln ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Wohlbefindens, was ein grundlegendes menschliches Bedürfnis ist. Menschen müssen das Gefühl haben, Teil von etwas zu sein, das größer ist als sie selbst oder ihre spezifische Aufgabe.

Der schnelle Zugang zu Best Practices und Ressourcen ist ein weiterer großer Vorteil. Jeder kann zu einem Dokumenten-Repository gehen und nach einer Bedienungsanleitung suchen, aber wenn du tatsächlich mit jemandem sprichst, der bereits Erfahrung damit hat, ist das viel effizienter. Es gibt umfangreiche Forschung, die zeigt, dass Wissensaustausch durch Konversation um ein Vielfaches zeiteffizienter ist, als etwas aufzuschreiben und an die nächste Person weiterzugeben, damit diese es liest und daraus lernt.

Communities sind außerdem ein großartiger Ort für Innovation. Oft fragen Berater in der Community, ob jemand bereits mit dem gleichen Problem konfrontiert war oder eine ähnliche Lösung erstellt hat. Diese Interaktion, das voneinander Lernen und die Möglichkeit, nicht jedes Mal bei Null anzufangen, führt zu besseren und schnelleren Lösungen.

Nicht zu unterschätzen ist auch der Spaßfaktor und die Möglichkeit, Freunde fürs Leben zu finden. Viele Menschen in professionellen Netzwerken sind durch Communities miteinander verbunden geblieben, teilweise über 15 Jahre hinweg, obwohl sie kaum eine Stunde im selben Raum verbracht haben. Spaß bei der Arbeit ist keine schlechte Sache – Menschen, die Spaß haben und sich unter Freunden fühlen, sind glücklicher. Und wenn Menschen glücklicher in ihrer Arbeitsumgebung sind, werden sie produktiver, innovativer und leisten bessere Arbeit.

Vorteile für die Organisation

Für die Organisation gibt es ebenfalls erhebliche Vorteile, von denen einige die Kehrseite der individuellen Vorteile sind. Communities können extrem effektiv sein, wenn eine Organisation vor Veränderungen steht. Beim Vorantreiben von Adoption und Change Management – sei es eine Prozessänderung oder eine Umstrukturierung der Organisation – sind Communities wirksame Kanäle für Veränderung. Sie erreichen Menschen auf deren eigenen Bedingungen, anstatt nur Informationen vom Management nach unten zu senden.

Communities sind auch eine großartige Quelle zur Bindung von Talenten. Menschen bleiben tendenziell länger in Organisationen, in denen das Engagement-Level hoch ist. Die Frage, warum Manager die Zeit unterstützen sollten, die für Communities aufgewendet wird, ist berechtigt – aber kurzsichtig. Wenn nur an kurzfristige Produktivität und abrechenbare Stunden gedacht wird, verpasst man den langfristigen Wert.

Wenn viele Communities existieren, die nur über Katzenliebhaber oder Weinkenner bei der Arbeit sprechen, haben auch diese sozialen Communities ihren Platz. Sie helfen, die Kultur zu fördern und das Gefühl der Zugehörigkeit aufzubauen. Allerdings sollten sie nicht überhandnehmen, da sie sonst zum Zeitdieb werden können.

Die Tatsache, dass Menschen engagierter, glücklicher und gesünder sind, bedeutet, dass sie länger in der Organisation bleiben. Communities sind auch eine großartige Möglichkeit, Talente anzuziehen, aber auch eine Quelle zur Identifizierung von Menschen, die intern wechseln und ihre Karriere neu ausrichten könnten. Menschen treten Communities bei, die mit ihrer aktuellen Rolle zusammenhängen, aber auch solchen zu Themen, die mit einer anderen Tätigkeit verbunden sind. Dies kann genutzt werden, wenn die Organisation umstrukturiert werden muss und Talente von einem Bereich in einen anderen verschoben werden sollen.

Vorteile für Kunden

Für den Kunden bedeuten gut funktionierende Communities schnellere und bessere Lösungen. In den meisten Lieferanten-Kunden-Beziehungen wird gemeinsam an der Lösung eines Problems gearbeitet. Wenn durch den Zugang zur gesamten Expertise und allen Fähigkeiten der Organisation Probleme schneller gelöst werden können, entstehen bessere Lösungen. Am Ende wächst die Kundenzufriedenheit, was wiederum langfristige, gute Beziehungen mit Kunden aufbaut.

Organisches Wachstum versus Top-down-Ansätze

Obwohl Rebecca leidenschaftlich dafür plädiert, Communities organisch wachsen und gedeihen zu lassen, ist ein gewisses Maß an Governance und Management sinnvoll. Es gibt jedoch klare Erkenntnisse darüber, was nicht funktioniert.

Eine der größten Lektionen aus der Arbeit mit Communities bei Microsoft war die Erfahrung mit Top-down-Ansätzen. Oft kamen leitende Führungskräfte mit der Idee, dass es eine Community für Vertriebsmitarbeiter oder Consulting-Sales geben müsse, weil Communities scheinbar sehr populär und produktiv seien. Es wurde mehrfach versucht, diese Anforderungen zu erfüllen, aber jedes Mal scheiterte es.

Der Grund: Es wurden Personen einfach aufgrund ihrer Berufsbezeichnung oder Rolle in eine Community gesteckt und ihnen gesagt, sie müssten dort aktiv sein und beitragen. Das funktioniert nie. Es reicht, das eigene Verhalten in sozialen Medien oder auf LinkedIn zu betrachten – wir folgen den Menschen, von denen wir denken, dass sie etwas Interessantes zu sagen haben. Wir haben die meisten Interaktionen mit Menschen, die sich für die gleichen Dinge interessieren. Das Gleiche gilt für Communities.

Wenn Community-Mitglieder nicht das Gefühl haben, dass sie einen Mehrwert daraus ziehen, werden sie sich nicht engagieren und nicht beitragen. Freiwilligkeit und intrinsische Motivation sind entscheidend für den Erfolg einer Community. Menschen müssen das Bedürfnis verspüren, einer Community beizutreten – entweder weil etwas nicht funktioniert oder nicht gut funktioniert, oder weil sie mehr über ein bestimmtes Thema oder einen bestimmten Wissensbereich lernen möchten.

Die Gabe des Gebens ohne etwas im Gegenzug zu erwarten, ist oft der Antrieb für die aktivsten Community-Mitglieder. Dies sind die Menschen, die man als Leader oder Experten in Communities suchen sollte – diejenigen, die wirklich das Engagement und die Konversation vorantreiben können.

Rollen und Verantwortlichkeiten in Communities

Um sicherzustellen, dass Engagement nachhaltig ist und tatsächlich Mehrwert für die Menschen geschaffen wird, die Zeit in Communities investieren, wird empfohlen, bestimmte Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren.

Es gibt ein White Paper von Rebecca und Susan Hanley, das im Mai 2024 veröffentlicht wurde und sich detailliert mit diesem Thema befasst. Generell werden drei Arten von Rollen besprochen, die für die Governance und das Management einer Community benötigt werden.

Community Lead

Typischerweise hat eine Community einen Lead. Die Faustregel besagt: Auf einen Lead kommen etwa neun Experten, und auf diese zehn Personen kommen etwa 90 Mitglieder (1:9:90-Verhältnis). Natürlich können sich auch zwei Leads die Verantwortung teilen.

Die Hauptverantwortlichkeiten des Leads umfassen:

• Strategie und Vision setzen: Der Lead sollte die Strategie und Vision für die Community festlegen und einige Ziele im Kopf haben
• Ton und Kultur prägen: Der Lead ist verantwortlich dafür, den Ton zu setzen und das Engagement zu fördern
• Community Charter erstellen: Ein Community-Charter ist eine gute Idee, um Erwartungen und Verhaltensregeln festzulegen
• Sichere Kultur fördern: Eine Kultur des Vertrauens schaffen, in der Menschen es wagen, Fragen zu stellen, ohne Angst haben zu müssen

Wenn keine Kultur geschaffen werden kann, in der sich Menschen sicher fühlen – eine Vertrauenskultur, in der Menschen es wagen zu fragen, ohne das Risiko einzugehen, von einem anderen Community-Mitglied verbal angegriffen zu werden – wird die Community nicht erfolgreich sein. In Rebeccas acht bis zehn Jahren Erfahrung mit über 105 Communities, über 1.000 Leads und SMEs und 43.000 bis 44.000 einzigartigen Nutzern pro Monat musste nur einmal ein Seitengespräch mit einem Community-Mitglied geführt werden, dessen Tonfall nicht akzeptabel war.

Subject Matter Experts (SMEs)

Es ist gut, einige Subject Matter Experts oder SMEs zu haben, da sie die maßgebliche Anleitung geben können. Sie werden für ihr Fachwissen anerkannt, aber diese Auszeichnung bringt auch Verantwortung mit sich.

Die Erwartung sollte sein, dass sie nicht nur für ihr Fachwissen genannt werden, sondern tatsächlich helfen – sei es durch:

• Konversationen anstoßen: Diskussionen in der Community initiieren, um das Engagement zu fördern
• Erkenntnisse präsentieren: Learnings oder Erfolgsgeschichten teilen
• Moderation: Die Community-Konversation moderieren
• Verifizierte Antworten geben: Besonders wertvoll in Plattformen wie Engage, wo Antworten von SMEs automatisch als verifizierte Antworten gekennzeichnet werden

Wenn jemand eine Frage in einem Community-Chat stellt und ein SME darauf antwortet, wird dies automatisch als verifizierte Antwort markiert, was bedeutet, dass es die maßgebliche Antwort auf diese Frage ist. Dies ist besonders hilfreich, da die verifizierte Antwort oben im Konversations-Thread angeheftet wird, auch wenn es viele weitere Antworten gibt, die nicht unbedingt falsch sind, sondern nur aus einem anderen Kontext oder einer anderen Perspektive kommen.

Community-Mitglieder

Mitglieder werden ermutigt, teilzunehmen, ihr Wissen zu teilen und das Gelernte anzuwenden. Aber es sollte nicht überraschen, wenn in Communities nur 10 bis 20 Prozent der Mitglieder aktiv sind und die anderen 80 bis 90 Prozent nur das sind, was manchmal als “Lurker” bezeichnet wird.

Das bedeutet nicht, dass es Zeit- oder Platzverschwendung ist, denn manche Menschen sind einfach nicht so kommunikativ. Es ist wichtig, inklusiv zu sein und diesen Menschen zu erlauben, auf ihre Weise zu partizipieren – durch Zuhören und stilles Teilnehmen, wie es sich für sie richtig anfühlt.

Wenn allerdings nur 1 Prozent der Mitglieder aktiv sind und 99 Prozent inaktiv bleiben, kann das natürlich ein Signal dafür sein, dass die Erwartungen der Mitglieder nicht erfüllt werden. Aber generell ist es nicht zwangsläufig schlecht, wenn ein Großteil der Menschen selten oder nie interagiert.

Kultur als Erfolgsfaktor

Alles beginnt mit der Kultur. Dieser Gedanke stammt von einer Kulturanthropologin, mit der Rebecca gegen Ende der Pandemie ein White Paper verfasst hat, das von Microsoft und Logitech in Auftrag gegeben wurde. Es ging um die Zeit, als hybrides Arbeiten wirklich an Fahrt aufnahm und Menschen ins Büro zurückkehrten, aber nicht alle.

Diese Aussage – dass alles mit Kultur beginnt – passt sehr gut zu Communities, gilt aber auch für jede Adoption oder jedes Change Management, egal ob es sich um eine KI-Transformation oder eine organisatorische Veränderung handelt.

Kultur ist super wichtig. Sie kann ein unterstützendes Korsett sein, aber auch zu einer Zwangsjacke werden. Es ist entscheidend, sich auf folgende Fragen zu konzentrieren:

• Was ist die Kultur in unserer Organisation?
• Wie passen Communities in diese Kultur?
• Was ist die Kultur in unserer Community?
• Wie verhalten sich die Menschen?
• Wie reagieren und interagieren sie?
• Was sind die gemeinsamen Normen und Werte, die wir befolgen und fördern möchten?

Die Kultur bestimmt maßgeblich, ob Communities gedeihen oder scheitern. Wenn die Organisationskultur Hierarchien und Top-down-Kommunikation bevorzugt, werden organisch gewachsene Communities schwerer akzeptiert. Wenn die Kultur jedoch Kollaboration, Offenheit und Wissensaustausch fördert, haben Communities eine viel bessere Chance, erfolgreich zu sein.

Technologische Unterstützung durch Microsoft Engage

Die richtige technologische Plattform ist wichtig, um Communities effektiv zu unterstützen. Rebecca ist überzeugt, dass Microsoft Engage die beste Plattform für Communities of Practice ist – eine Meinung, die auch von Stan Garfield geteilt wird, einem renommierten KM-Experten, der kürzlich ein neues Buch über Communities veröffentlicht hat.

Was ist Engage?

Engage (ehemals Viva Engage, davor Yammer) ist die Community- und Kollaborationsplattform in Microsoft 365. Es ist wichtig zu verstehen, dass das heutige Engage nicht mit dem alten Yammer vergleichbar ist – ähnlich wie der Vergleich von Äpfeln und Birnen. Das Design von Engage im Vergleich zu Yammer ist komplett anders. Es wurde von Grund auf neu geschrieben und bietet eine nahtlose Integration, die nie mit Yammer erreicht werden konnte.

Wichtige Änderungen und Funktionen

Seit Juni 2024 gibt es bedeutende Änderungen:

• Keine Viva-Lizenz mehr erforderlich: Engage benötigt keine separate Viva-Lizenz mehr. Es ist in allen M365-Lizenzen enthalten, von Business Standard über Premium bis zu F3, E3 und E5
• Native Integration in Teams: Engage ist jetzt nativ in Teams integriert, nicht mehr als separate App
• Einfacher Zugriff: In der linken Navigationsleiste von Teams können Communities zu Favoriten hinzugefügt werden, zusammen mit Kanälen und Chats
• Nahtlose Erfahrung: Es ist vollständig integriert, nicht wie früher eine zusätzliche App, die zu einer anderen Anwendung führt

Spezifische Community-Funktionen

Engage bietet Funktionen, die speziell für Communities entwickelt wurden:

• SME-Kennzeichnung: Subject Matter Experts können mit einem Badge ausgezeichnet werden
• Verifizierte Antworten: Antworten von SMEs werden automatisch als verifizierte Antworten markiert und oben im Thread angeheftet
• Moderations-Tools: Umfangreiche Möglichkeiten zur Moderation von Konversationen
• Events: Möglichkeit, Community-Events zu organisieren
• Analytics-Dashboard: Zeigt wichtige Metriken wie Anzahl geposteter Fragen, beantwortete Fragen, durchschnittliche Anzahl von Antworten pro Frage und Antwortzeit

Diese Analytics sind besonders wertvoll, wenn du gegenüber dem Management begründen musst, warum Communities benötigt werden und wie sie der Organisation nutzen. Die harten Metriken helfen beim Aufbau eines Business Case.

Warum nicht Teams für Communities nutzen?

Diese Frage wird häufig gestellt, besonders von Organisationen, die zu viele Tools vermeiden möchten. Die klare Antwort: Verwende Teams nicht für Communities, denn das ist nicht der Zweck, und Teams ist dafür nicht konzipiert.

Teams hat nicht die notwendigen Funktionen:

• Keine Moderationsmöglichkeiten wie in Engage
• Keine Möglichkeit zu kennzeichnen, wer Lead ist, wer SME ist, wofür sie Experten sind
• Keine Community-spezifischen Analytics
• Keine verifizierte-Antworten-Funktion
• Typischerweise hohe anfängliche Aktivität, die dann abnimmt

Teams ist für Teamwork konzipiert – für Arbeit mit einem Start und einem Ende, mit einer spezifischen Aufgabe, sei es ein Kundenprojekt, ein internes Projekt oder eine Abteilung. Communities sollten abteilungs- und jobagnostisch sein und über die Zeit bestehen bleiben.

Abgrenzung von Communities zu Teams

Die Unterscheidung zwischen Teams und Communities ist entscheidend für den Erfolg beider Arbeitsformen.

Teams sind projektbasiert

• Haben einen klaren Anfang und ein definiertes Ende
• Sind aufgabenorientiert
• Haben eine spezifische Zielsetzung
• Sind oft an die Organisationsstruktur gebunden
• Aktivität konzentriert sich auf die Projektlaufzeit

Communities sind dauerhaft

• Existieren über Zeit hinweg
• Sind interessenbasiert, nicht aufgabenbasiert
• Wachsen organisch
• Sind abteilungs- und hierarchieübergreifend
• Aktivität kann schwanken, aber die Community bleibt bestehen

Formalisierte versus informelle Communities

Es gibt auch Unterschiede zwischen formalisierten und informellen Communities. Formalisierte Communities können durchaus funktionieren, besonders wenn sie mit spezifischen Themen wie Nachhaltigkeit, HR oder IT-Support verbunden sind.

Diese Communities unterscheiden sich leicht von informellen Communities:

• Sie können stärker für Kommunikationszwecke genutzt werden
• Teilen Änderungen wie öffentliche Feiertage oder neue Richtlinien
• Kombinieren Information mit Engagement durch Ermutigung zu Fragen

Informelle Communities könnten zu einer potenziellen Ablenkung werden, wenn sie keinen klaren Zweck haben. Deshalb ist es wichtig zu betonen, dass auch wenn Communities informell sind, sie nicht sinnlos sein sollten. Es sollte immer noch ein bisschen Governance geben und eine Art Ziel, warum diese Community unterstützt wird.

Fazit und Ausblick

Communities of Practice sind ein kraftvolles Instrument für Wissensmanagement, organisationales Lernen und Mitarbeiterengagement. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Balance zwischen organischem Wachstum und notwendiger Governance.

Die wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Präsentation:

• Freiwilligkeit ist entscheidend: Top-down verordnete Communities scheitern fast immer. Menschen müssen die freie Wahl haben, Communities beizutreten
• Kultur schlägt Struktur: Die Organisationskultur muss Communities unterstützen, damit sie gedeihen können
• Klare Rollen schaffen Verantwortung: Die Definition von Leads, SMEs und Mitgliedern mit klaren Erwartungen ist wichtig
• Die richtige Technologie zählt: Plattformen sollten speziell für Communities konzipiert sein, nicht als Notlösung dienen
• Mehrwert für alle Beteiligten: Communities müssen Wert für Individuen, Organisationen und Kunden schaffen

Handlungsempfehlungen

Wenn du Communities in deiner Organisation etablieren oder verbessern möchtest:

• Lass Communities organisch wachsen: Verordne sie nicht top-down basierend auf Jobrollen oder Abteilungen
• Investiere in Community Leads: Identifiziere Menschen, die intrinsisch motiviert sind zu helfen und zu teilen
• Nutze die richtige Plattform: Engage ist jetzt in allen M365-Lizenzen enthalten – nutze diese Chance
• Schaffe eine sichere Kultur: Ermögliche es Menschen, Fragen zu stellen, ohne Angst vor negativen Reaktionen
• Messe den Erfolg: Nutze Analytics, um den Wert von Communities zu demonstrieren
• Akzeptiere verschiedene Partizipationsformen: Nicht jeder muss aktiv beitragen – auch “Lurker” profitieren
• Erkläre den Mehrwert: Hilf Führungskräften zu verstehen, warum Communities keine Zeitverschwendung sind, sondern strategische Investitionen

Offene Fragen für deine Organisation

• Unterstützt eure Organisationskultur informellen Wissensaustausch?
• Haben Mitarbeiter die Zeit und Erlaubnis, sich in Communities zu engagieren?
• Wie kannst du den ROI von Communities für skeptische Führungskräfte sichtbar machen?
• Welche Tools nutzt ihr bereits, und wie passt Engage in eure Toollandschaft?
• Gibt es bereits informelle Communities, die formalisiert werden sollten – oder umgekehrt?

Communities of Practice sind mehr als nur ein Tool oder eine Plattform – sie sind eine Investition in die Menschen, in Zusammenarbeit und in die Zukunftsfähigkeit deiner Organisation. Wenn du die richtigen Rahmenbedingungen schaffst, können sie zu einer der wertvollsten Ressourcen für Innovation, Problemlösung und organisationales Lernen werden.