Gkc25/The CEOs Blind Spot: How KM Bridges the Value Gap

Der Vortrag zeigt, wie Knowledge Management für Führungskräfte auf C-Level relevant werden kann, indem es nicht als isolierte Initiative, sondern als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie positioniert wird. Das zentrale Werkzeug ist ein “Knowledge Management Storytelling Canvas”, das die Lücke zwischen strategischen Prioritäten der Geschäftsführung und den Möglichkeiten des Wissensmanagements überbrückt. Durch konkrete Geschichten über geschäftskritische Probleme – wie beispielsweise gescheiterte Produkteinführungen aufgrund fehlender Kundenkenntnisse – wird demonstriert, wie Wissensmanagement messbare Geschäftsergebnisse unterstützt. Der Ansatz fordert Wissensmanager auf, die Sprache der Führungsebene zu sprechen und ihre Aktivitäten an deren KPIs und persönlichen Zielen auszurichten, statt abstrakte Wissensmanagement-Konzepte zu präsentieren.

Hauptthemen der Präsentation:

1. Die Relevanzlücke zwischen Wissensmanagement und C-Level
2. Strategische Ausrichtung statt isolierter Wissensmanagement-Strategie
3. Das Knowledge Management Storytelling Canvas als Brückenwerkzeug
4. Konkrete Geschichten aus der Unternehmenspraxis
5. KPI-Orientierung und messbare Geschäftsergebnisse
6. Die neue Rolle der Wissensmanager
7. Skalierbarkeit und wirtschaftlicher Wert von Wissen

Die Relevanzlücke zwischen Wissensmanagement und C-Level

Das grundlegende Problem des Wissensmanagements liegt in seiner mangelnden Sichtbarkeit auf Führungsebene. Während Konzepte wie die Lernkurve oder Kanban aus der Produktion jedem bekannt sind, verschwindet die Verbindung zwischen Wissen und Lernen in den oberen Etagen der Bürogebäude. Diese Unsichtbarkeit führt dazu, dass Wissensmanagement regelmäßig von den Budgetprioritäten gestrichen wird, insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.

Die Ursache dieser Relevanzlücke liegt im Kommunikationsproblem: Wissensmanager sprechen über Communities of Practice, Wissensaustausch-Plattformen und Lessons Learned. Die C-Level-Führungskräfte interessieren sich hingegen für finanzielle Ergebnisse, Risikominimierung, Innovation und die Sicherung der Überlebensfähigkeit ihrer Organisation. Diese grundverschiedenen Sprachen führen zu einer kompletten Entkopplung – Wissensmanagement kann viele kritische Geschäftsprobleme lösen, erhält aber nie die Chance dazu.

Ein weiterer Aspekt dieser Lücke ist die unterschiedliche Interpretation einfacher Begriffe. Während “Risiko” aus rechtlicher Perspektive etwas ist, das um jeden Preis vermieden werden muss, ist es im unternehmerischen Kontext positiv konnotiert – als Chance, als Möglichkeit zum Wachstum. Diese unterschiedlichen professionellen Hintergründe und Interpretationen erschweren die Kommunikation zusätzlich.

Das Problem wird verschärft, wenn Wissensmanager mit ihrer eigenen Strategie zur Führungsebene kommen. Dies klingt wie eine interne Initiative, die jederzeit gekürzt werden kann. Die Führungskräfte haben bereits ihre eigenen strategischen Prioritäten, die sie mit ihren Vorgesetzten oder Investoren vereinbart haben und die oft veröffentlicht werden. Eine separate Wissensmanagement-Strategie erscheint dann als zusätzliche, unnötige Ebene.

Strategische Ausrichtung statt isolierter Wissensmanagement-Strategie

Der vorgeschlagene Paradigmenwechsel lautet: Wissensmanager sollten nicht behaupten, eine eigene Wissensmanagement-Strategie zu haben. Stattdessen sollte Wissensmanagement als integraler Bestandteil der Gesamtstrategie der Organisation positioniert werden. Die zentrale Frage ist nicht “Was ist unsere Wissensmanagement-Strategie?”, sondern “Wie sichert Wissensmanagement das Überleben der Organisation?”

Business-aligned bedeutet in diesem Kontext, dass Wissensmanagement die Überlebensfähigkeit einer Organisation oder eines Unternehmens sichert. Dies ist ein fundamentaler Unterschied zu traditionellen Ansätzen. Wenn Wissensmanagement nach der CEO-Strategie kommt, wird es immer nachrangig sein. Wenn es jedoch als zentrale Komponente verstanden wird, die die Gesamtstrategie ermöglicht, ändert sich seine Position vollständig.

Die Rolle des Wissensmanagements verschiebt sich vom Ende der Prioritätenliste ins Zentrum der Strategie. Wissensmanagement wird nicht mehr als Nice-to-have-Initiative betrachtet, sondern als kritischer Erfolgsfaktor. Dies verändert auch das Selbstverständnis der Wissensmanager: Sie sind nicht mehr Bittsteller um Budget, sondern strategische Partner, die Führungskräften helfen, ihre eigenen Ziele zu erreichen.

Ein wichtiger Aspekt dieser Neupositionierung ist das Verständnis, dass der CEO selbst Wissensmanagement benötigt. Es geht um strategisches Wissensmanagement auf CEO-Ebene. Die Führungskraft muss Entscheidungen treffen und benötigt dafür das richtige Wissen zur richtigen Zeit. Wenn dieses fehlt, werden Entscheidungen ohne ausreichende Informationsbasis getroffen – mit potenziell katastrophalen Folgen.

Die strategische Ausrichtung bedeutet auch, dass Wissensmanager die KPIs der Führungsebene verstehen und übernehmen müssen. Sie müssen nicht neue, wissensmanagement-spezifische Kennzahlen erfinden, sondern zeigen, wie ihre Aktivitäten zu den bereits existierenden strategischen Metriken beitragen. Dies schafft eine direkte Verbindung zwischen Wissensmanagement und den Themen, die der Führung wirklich am Herzen liegen.

Das Knowledge Management Storytelling Canvas als Brückenwerkzeug

Das im Vortrag vorgestellte Knowledge Management Storytelling Canvas ist ein strategisches Werkzeug, das die Lücke zwischen der Wissensmanagement-Perspektive und der Geschäftsperspektive überbrückt. Es verbindet systematisch die Ziele der Führungsebene mit den Fähigkeiten des Wissensmanagements.

Das Canvas arbeitet mit mehreren Ebenen:

• Auf der obersten Ebene stehen die strategischen Ziele und KPIs der Führungskräfte, die oft mit deren persönlichen Boni verknüpft sind
• In der Mitte befinden sich die organisationalen und funktionalen Perspektiven, die verschiedenen Abteilungsleiter und ihre Prioritäten
• Auf der unteren Ebene liegen die konkreten Wissensprobleme und Wissensmanagement-Aktivitäten

Das Geheimnis liegt darin, diese Probleme auf intelligente, einzigartige und unternehmensspezifische Weise mit den strategischen Prioritäten zu verknüpfen. Das Canvas hilft dabei, einen logischen Pfad von unten nach oben zu erstellen – oder umgekehrt von oben nach unten. Beide Richtungen sind möglich und führen zum gleichen Ergebnis.

Ein zentraler Punkt: Das Canvas ist nicht das, was man den Führungskräften zeigt. Es ist ein Arbeitsinstrument für Wissensmanager, um ihre Geschichte zu strukturieren und vorzubereiten. Die eigentliche Präsentation vor der Führungsebene erfolgt dann in Form einer überzeugenden Geschichte, die aus diesem Canvas entwickelt wurde.

Das Werkzeug ermöglicht es, die Geschichte schneller zu entwickeln. Die Recherche und das Sammeln der kritischen Geschäftsprobleme bleibt Aufgabe der Wissensmanager – aber mit dem Canvas haben sie einen strukturierten Rahmen, um diese Informationen zu organisieren und in eine überzeugende Narrative zu verwandeln.

Das Canvas schafft auch die Verbindung zwischen den verschiedenen organisationalen Ebenen. Es zeigt, wie Probleme auf der operativen Ebene (z.B. fehlende Kundeninterviews) zu Problemen auf der mittleren Managementebene führen (z.B. falsche Markteinschätzungen) und letztendlich in finanziellen Verlusten auf C-Level münden.

Konkrete Geschichten aus der Unternehmenspraxis

Die Kraft des Ansatzes liegt in konkreten, realen Geschichten aus der Organisation. Abstrakte Modelle interessieren Führungskräfte nicht – sie brauchen etwas sehr Konkretes, das sie wiedererkennen und zu dem sie eine Verbindung herstellen können.

Das zentrale Beispiel im Vortrag ist die gescheiterte Produkteinführung eines Technologieunternehmens. Die Geschichte beginnt mit einem klaren Schmerzpunkt: Ein Produktbereich schaffte es nicht, ein neues Produkt erfolgreich auf den Markt zu bringen. Das Produkt fand keine Akzeptanz, Marketingausgaben waren zu hoch, und das Unternehmen geriet in finanzielle Schwierigkeiten.

Bei der Analyse stellte sich heraus, dass der Marketingleiter die Anzahl der Kundenbesuche durch Marktforscher begrenzt hatte. Er dachte in seiner möglicherweise arroganten Weise, er wisse natürlich, was die Kunden wollen. Dies führte dazu, dass Kundenbedürfnisse erfunden oder verzerrt wurden. Das Unternehmen entwickelte nicht, was der Kunde tatsächlich brauchte.

Die fehlende Erfahrung des Marketingleiters spielte ebenfalls eine Rolle – es gab einen Bruch in der Führung, und er hatte keinen Zugang zum Know-how seines Vorgängers. Dies ist ein klassisches Wissenstransfer-Problem. Das Marketing-Feedback fehlte oder wurde falsch interpretiert, was zu weiteren Fehlinvestitionen führte.

Die Geschichte zeigt konkret die fehlenden Wissensflüsse:

• Zwischen Marktforschung und Produktentwicklung
• Zwischen dem Vorgänger und dem neuen Marketingleiter
• Zwischen Kundeninterviews und strategischen Entscheidungen
• Zwischen verschiedenen Silos in der Organisation

Das Ergebnis waren finanzielle Verluste, frustrierte F&E-Mitarbeiter, verschwendete Marketingausgaben und letztendlich ein gescheitertes Produkt. All dies sind Konsequenzen, die überall in der Organisation sichtbar wurden und die Führungsebene unmittelbar betrafen.

Wichtig ist, dass diese Geschichte nicht erfunden sein darf. Sie muss wirklich in der Organisation passiert sein und den relevanten Personen bekannt sein. Solche kritischen Probleme sind so häufig, dass es kein großes Problem ist, dieses Material zusammenzustellen und das Bewusstsein der Führungsebene zu schärfen.

KPI-Orientierung und messbare Geschäftsergebnisse

C-Level-Führungskräfte sind hundertprozentig zahlengetrieben. Sie mögen einen sehr konkreten Ansatz mit echten Ergebnissen, die messbar sind. Deshalb ist die Verbindung zu KPIs so entscheidend.

Die KPIs müssen nicht neu erfunden werden – sie existieren bereits. Jede Führungskraft hat KPIs, die sie mit ihren Vorgesetzten vereinbart hat, oft jährlich, und die manchmal veröffentlicht werden. Die Aufgabe der Wissensmanager ist es, ihre Aktivitäten mit diesen existierenden KPIs zu verknüpfen.

Konkrete Beispiele für relevante KPIs:

• Finanzielle Ergebnisse und Kostensenkung
• Innovationsmetriken (z.B. Umsatz aus Produkten, die weniger als drei Jahre alt sind)
• Entwicklungszyklen und Time-to-Market
• Projektmeilensteine und deren Einhaltung
• Risikoexposition und Compliance
• Produktivität und Effizienz
• Mitarbeitermotivation und -bindung

Die Verbindung zwischen Wissensmanagement und diesen KPIs muss klar und logisch dargestellt werden. Wenn es gelingt zu zeigen, wie verbesserte Wissensflüsse zu schnelleren Entwicklungszyklen führen, wie besserer Wissenstransfer Fehler reduziert, oder wie Communities of Practice Innovation beschleunigen, dann wird Wissensmanagement sofort relevant.

Ein wichtiger Aspekt ist die Verbindung zu den persönlichen Boni der Führungskräfte. Wenn ein Wissensmanager mehrfach die persönlichen MBOs (Management by Objectives) von höchsten Managern in Pharmaunternehmen erhalten hat – natürlich nicht alle, aber die Hauptziele, bei denen Wissensmanagement etwas bewirken kann bezüglich Beschleunigung, Innovation oder organisatorischer Verbesserung – dann geben sie diese gerne weiter. Denn wenn man ihnen hilft, diese Ziele zu erreichen, bekommen sie ihren Bonus.

Die Messbarkeit ist jedoch komplex. Man kann nicht immer eine direkte Verbesserung sehen, weil es Faktoren gibt, die man nicht kontrollieren kann – beispielsweise externe Marktbedingungen. Deshalb ist es wichtig, die Wissensmanagement-Beiträge klar von externen Einflüssen zu trennen und realistische Erwartungen zu setzen.

Die Skalierbarkeit von Wissen bietet dabei einen besonderen Vorteil. Während physische Ressourcen begrenzt sind, skaliert Wissen wunderbar. Der gleiche Wissens-Nugget kann vielfach verwendet werden, und die Skaleneffekte funktionieren ähnlich wie bei Informationen oder Daten. Dies ermöglicht potenziell sehr hohe Returns on Investment – in manchen Fällen Verbesserungen um das Vier- bis Fünffache.

Die neue Rolle der Wissensmanager

Die Rolle der Wissensmanager verändert sich fundamental in diesem Ansatz. Sie sind nicht mehr primär Betreiber von Tools und Prozessen, sondern strategische Berater und Übersetzer zwischen verschiedenen Perspektiven.

Der kritische Beitrag des Wissensmanagers ist es, den logischen Pfad von unten nach oben zu erstellen – von konkreten Wissensproblemen zu strategischen Geschäftszielen. Dies erfordert mehrere Fähigkeiten:

• Die Fähigkeit, kritische Schmerzpunkte zu identifizieren, die Führungskräfte wirklich interessieren
• Das Verständnis der Sprache und KPIs der C-Level-Ebene
• Die Kompetenz, komplexe Wissensflüsse und -lücken zu analysieren
• Die Kunst des Storytellings, um diese Zusammenhänge überzeugend zu kommunizieren
• Diplomatisches Geschick, da man Menschen teilweise sagt, dass sie keinen guten Job machen

Wissensmanager müssen sehr kritisch gegenüber dem Business werden. Sie müssen sich in Entscheidungsprozesse der C-Level einbringen und relevant werden. Dies bedeutet auch, dass sie sich in Bereiche bewegen, die bereits von anderen besetzt sind – sei es HR, Qualitätsmanagement, Projektmanagement oder Prozessmanagement. Der diplomatische Umgang mit diesen etablierten Funktionen ist essentiell.

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass Wissensmanager nicht direkt um ein zusätzliches Wissensmanagement-Budget bitten sollten. Stattdessen helfen sie, reale Geschäftsprobleme durch Wissensmanagement-Unterstützung zu lösen. Dadurch steigt Wissensmanagement automatisch in seiner Bedeutung, und die Finanzierung folgt aus der Problemlösung.

Die Aufgabe ist auch, der Führungsebene zu helfen, Wissensprobleme als solche zu erkennen. Viele kritische Geschäftsprobleme sind im Kern Wissensprobleme, werden aber nicht als solche wahrgenommen. Die Brücke zu bauen zwischen dem, was Führungskräften wichtig ist, und den Fähigkeiten des Wissensmanagements ist die zentrale Aufgabe.

Wissensmanager werden zu Strategie-Beratern für den CEO. Sie helfen, die Gesamtstrategie der Organisation zu gestalten, indem sie sicherstellen, dass Wissensaspekte berücksichtigt werden. Sie verbinden die KPIs der zweiten Führungsebene mit den KPIs der C-Level und schaffen damit Alignement in der gesamten Organisation.

Die Recherche und das Sammeln von kritischen Problemen aus dem informellen Austausch – den “Coffee Talks” – bleibt eine Kernkompetenz. Wissensmanager müssen ihre Ohren offen halten für Geschichten über gescheiterte Projekte, verpasste Chancen und organisationale Frustrationen. Diese Geschichten sind das Rohmaterial für ihre strategische Arbeit.

Skalierbarkeit und wirtschaftlicher Wert von Wissen

Ein oft übersehener Aspekt ist die besondere Ökonomie von Wissen. Anders als physische Ressourcen oder selbst menschliche Arbeitskraft skaliert Wissen außergewöhnlich gut. Wenn Wert aus einem Wissens-Nugget geschaffen wird, funktionieren die Skaleneffekte ähnlich wie bei Informationen oder Daten.

Dies bedeutet, dass die Produktivität und Wertschöpfungskapazität einer Organisation regelrecht explodieren kann, wenn Wissensmanagement richtig implementiert wird. Die gleiche Erkenntnis, die gleiche Lösung, das gleiche Know-how kann in vielfachen Kontexten wiederverwendet werden, ohne sich zu erschöpfen.

Die Produktivitätssteigerungen durch effektives Wissensmanagement können erheblich sein. Während traditionelle Prozessoptimierungen oft Verbesserungen im einstelligen oder niedrigen zweistelligen Prozentbereich bringen, kann gutes Wissensmanagement Leistungssteigerungen um das Vier- oder Fünffache ermöglichen. Dies ist in der Erfahrung der Vortragenden mehrfach vorgekommen.

Das Konzept der Lernkurve – ursprünglich aus der Fertigung und in der Herstellung analoger Güter wie Führerscheine in der öffentlichen Verwaltung gut etabliert – gilt ebenso in der Wissensarbeit. Allerdings ist diese Verbindung in den oberen Ebenen der Organisationen oft nicht mehr sichtbar oder fühlbar. Die Aufgabe ist es, diese Verbindung wieder herzustellen.

Der wirtschaftliche Wert entsteht auch durch die Vermeidung von Wiederholungsfehlern. Teams, die nicht das Rad neu erfinden müssen, arbeiten effizienter. Innovationsbemühungen, die nicht ins Stocken geraten, weil Wissen nicht über Silos hinweg fließt, bringen schneller Ergebnisse. Verzögerungen, die vermieden werden, reduzieren Kosten erheblich.

Risikoreduktion ist ein weiterer wirtschaftlicher Wert. In bestimmten Bereichen – etwa im Krankenhaus oder in der Abfallbehandlung – ist Sicherheit absolut kritisch. Wissensmanagement kann hier helfen, Risiken zu minimieren und Compliance sicherzustellen. Der Wert dieser Risikoreduktion ist zwar schwerer zu quantifizieren als direkte Produktivitätssteigerungen, kann aber für die Organisation existenziell sein.

Die Verbesserung der Entscheidungsqualität durch bessere Wissensgrundlagen führt langfristig zu besseren Geschäftsergebnissen. Fehlentscheidungen aufgrund mangelnder Information können sehr teuer sein – wie das Beispiel der gescheiterten Produkteinführung zeigt. Die Vermeidung solcher Fehler zahlt sich vielfach aus.

Die wirtschaftliche Argumentation wird besonders stark, wenn gezeigt werden kann, wie Wissensmanagement zu finanziellen Ergebnissen führt. Dies ist nicht immer direkt, aber die Verbindungslinie muss nachvollziehbar sein: Besserer Wissensfluss führt zu schnelleren, besseren Entscheidungen, führt zu erfolgreicheren Produkten, führt zu verbesserter Marktposition, führt zu besseren finanziellen Resultaten.

Fazit und Ausblick

Der Vortrag präsentiert einen Paradigmenwechsel für das Wissensmanagement: Weg von der isolierten Initiative mit eigener Strategie, hin zur integralen Komponente der Gesamtorganisationsstrategie. Das Knowledge Management Storytelling Canvas bietet Wissensmanagern ein praktisches Werkzeug, um diese Transformation zu vollziehen.

Die zentrale Erkenntnis ist, dass Wissensmanagement nicht über Tools, Prozesse oder Repositories kommuniziert werden sollte, sondern über die Lösung kritischer Geschäftsprobleme. Indem Wissensmanager die Sprache der Führungsebene sprechen und ihre Aktivitäten an deren KPIs ausrichten, werden sie von einer Nice-to-have-Funktion zu strategischen Partnern.

Die Methode ist universell anwendbar – nicht nur in privaten Unternehmen, sondern auch in Non-Profit-Organisationen, öffentlichen Verwaltungen und Entwicklungsorganisationen. Überall müssen Entscheidungsträger gegenüber jemandem Rechenschaft ablegen – Investoren, Spendern, Bürgern – und überall spielen finanzielle Nachhaltigkeit und Wertschöpfung eine Rolle.

Offene Fragen, die im Vortrag angesprochen wurden:

• Sollte der Begriff “Wissensmanagement” überhaupt weiter verwendet werden, wenn er so oft missverstanden wird?
• Wie können Wissensmanager besser mit etablierten Funktionen wie HR, Qualitätsmanagement und Projektmanagement zusammenarbeiten?
• Wie können die intellektuellen Kapitalien einer Organisation besser in KPIs übersetzt werden?
• Wie kann der Beitrag von Wissensmanagement von externen Faktoren, die nicht kontrollierbar sind, unterschieden werden?

Handlungsempfehlungen aus dem Vortrag:

• Erstelle keine separate Wissensmanagement-Strategie, sondern positioniere Wissensmanagement als Teil der Gesamtstrategie der Organisation
• Identifiziere kritische Schmerzpunkte in deiner Organisation, die der Führungsebene wirklich wichtig sind
• Lerne die KPIs und persönlichen Ziele der Führungskräfte kennen und verstehe, wie sie ihre Boni verdienen
• Entwickle konkrete Geschichten aus der realen Unternehmensgeschichte, die zeigen, wie Wissensmangel zu Geschäftsproblemen führte
• Nutze das Knowledge Management Storytelling Canvas, um systematisch Verbindungen zwischen Wissensproblemen und strategischen Zielen herzustellen
• Sprich in der Sprache der Führungsebene – über finanzielle Ergebnisse, Risikoreduktion, Innovation und Überlebensfähigkeit der Organisation
• Zeige, wie Wissensmanagement zu messbaren Geschäftsergebnissen führt, statt über abstrakte Konzepte zu sprechen
• Sei diplomatisch, wenn du auf Wissenslücken hinweist, da du damit indirekt die Arbeit anderer kritisierst
• Vernetze dich mit anderen Wissensmanagern in Initiativen wie der Knowledge Global Week, um Erfahrungen auszutauschen und voneinander zu lernen
• Bereite dich gründlich vor, bevor du zur Führungsebene gehst – mit dem Canvas als Strukturierungshilfe – aber präsentiere dann die Geschichte, nicht das Tool selbst

Die Botschaft ist klar: Wissensmanagement muss sich neu erfinden, um relevant zu bleiben. Die Tools und Methoden sind wichtig, aber sie sind nicht der Ausgangspunkt der Kommunikation mit der Führungsebene. Der Ausgangspunkt sind die Probleme, die Führungskräften nachts den Schlaf rauben – und die Demonstration, wie Wissensmanagement helfen kann, diese Probleme zu lösen.