Gkc25/Human Behavioral Drivers and Why Engagement Matters

Die Präsentation beleuchtet die psychologischen und verhaltensbezogenen Grundlagen erfolgreicher Wissensteilung in Organisationen. Emily und Rebecca zeigen auf, wie Communities of Practice und moderne Technologien – insbesondere KI – helfen können, Wissensaustausch in den natürlichen Arbeitsfluss zu integrieren. Dabei betonen sie, dass technologische Lösungen allein nicht ausreichen: Kulturwandel, psychologische Sicherheit und das Verständnis menschlicher Motivationsfaktoren sind entscheidend. Die Referentinnen teilen praktische Erkenntnisse aus Forschung und Praxis, darunter Beispiele von Microsoft, Disney und dem Startup Parup, und diskutieren, wie Unternehmen Barrieren beim Wissensaustausch überwinden können.

Hauptthemen der Präsentation:

1. Psychologische Grundlagen der Wissensteilung
2. Barrieren und Hürden beim Wissensaustausch
3. Verhaltensorientierte Strategien zur Förderung der Wissensteilung
4. Die Rolle von Communities of Practice
5. KI als Unterstützung für Wissensmanagement
6. Praktische Anwendungen und Werkzeuge
7. Change Management und kulturelle Aspekte

Psychologische Grundlagen der Wissensteilung

Die menschliche Motivation zum Wissensaustausch basiert auf fundamentalen psychologischen Prinzipien. Menschen teilen ihr Wissen primär dann, wenn sie ein Gefühl der sozialen Identität und Gruppenzugehörigkeit empfinden. Dieses Zugehörigkeitsgefühl ist ein zentraler Treiber, der Menschen dazu bewegt, ihr Wissen mit anderen zu teilen, selbst wenn sie nicht unmittelbar einen Gegenwert erwarten.

Ein weiteres wichtiges Prinzip ist die Reziprozität – das Gefühl des gegenseitigen Gebens und Nehmens. Wenn Menschen erleben, dass sie nicht nur ihr Wissen weitergeben, sondern auch selbst davon profitieren und Wissen zurückerhalten, verstärkt sich ihre Motivation erheblich. Fehlt diese Reziprozität und jemand gibt ständig, ohne jemals Anerkennung oder Gegenleistung zu erhalten, sinkt die Motivation dramatisch.

Psychologische Sicherheit spielt ebenfalls eine zentrale Rolle. Menschen müssen sich sicher fühlen, ihr Wissen zu teilen, auch wenn es möglicherweise nicht vollständig korrekt ist. In Umgebungen, in denen Fehler bestraft werden oder Unwissenheit als Schwäche gilt, wird Wissensteilung stark gehemmt. Die Angst, falsch zu liegen oder inkompetent zu wirken, hält viele davon ab, ihr Wissen einzubringen.

Anerkennung und Wertschätzung sind weitere wichtige Faktoren. Wenn Mitarbeitende monatelang Dokumentationen aktualisieren, aber niemand dies bemerkt oder würdigt, schwindet die Bereitschaft, diese Arbeit zu leisten. Menschen brauchen das Gefühl, dass ihre Beiträge gesehen, geschätzt und respektiert werden.

Der kognitive Aufwand spielt ebenfalls eine bedeutende Rolle. Ohne geeignete Strukturen oder Rituale ist es kognitiv sehr anstrengend, Wissen zu dokumentieren. Am Ende eines Projekts oder beim Ausscheiden aus dem Unternehmen alles aus dem Gedächtnis zu rekonstruieren, überfordert die meisten Menschen. Daher sind kontinuierliche, niedrigschwellige Prozesse entscheidend, die Wissenserfassung in kleine, bewältigbare Schritte unterteilen.

Barrieren und Hürden beim Wissensaustausch

Die Praxis zeigt, dass es zahlreiche Barrieren gibt, die Menschen davon abhalten, ihr Wissen zu teilen. Eine der prominentesten ist der Schutz des eigenen Wertes. Gerade Mitarbeitende, die seit 20 oder mehr Jahren im Unternehmen sind, basiert ihr Wert oft auf genau diesem angesammelten Wissen. Die Befürchtung liegt nahe: Wenn ich alles dokumentiere, was macht mich dann noch wertvoll für die Organisation?

Die Angst, falsch zu liegen, ist eine weitere häufige Barriere. Menschen zögern, Antworten in Teams-Kanälen zu posten oder Dokumentationen zu erstellen, wenn diese möglicherweise fehlerhaft sind oder sich ständig ändern. Die Sorge, dass der eigene Name mit falschen Informationen verbunden wird, hemmt die Bereitschaft zur Wissensteilung erheblich.

Zeit- und Ressourcenknappheit wird oft als Grund genannt. In der hektischen Arbeitswelt fühlen sich Menschen permanent beschäftigt. Ohne klare Strukturen und Prozesse erscheint Wissensmanagement als zusätzliche Belastung, die neben den eigentlichen Aufgaben bewältigt werden muss.

Ein kritischer Punkt ist auch die fehlende Wahrnehmung des Nutzens. Viele fragen sich: Was bringt es überhaupt, wenn ich dies dokumentiere? Wird es jemand lesen? Wird es verwendet? Diese Zweifel untergraben die Motivation, Zeit in Dokumentation zu investieren. Wenn der konkrete Nutzen nicht sichtbar wird, erscheint die Arbeit sinnlos.

Die Herausforderung hybrider Arbeitsmodelle hat diese Barrieren weiter verstärkt. Während der Übergang zur vollständigen Remote-Arbeit während der Pandemie relativ gut bewältigt wurde, stellt die hybride Arbeitsweise Organisationen vor neue Herausforderungen. Es ist schwierig, ein Zugehörigkeitsgefühl zu schaffen, wenn einige im Büro und andere remote arbeiten. Das informelle Wissensmanagement, das früher am Kaffeeautomaten oder in spontanen Gesprächen stattfand, funktioniert in hybriden Umgebungen nicht mehr automatisch.

Isolation und fehlendes Zugehörigkeitsgefühl können schwerwiegende Folgen haben. Menschen, die sich isoliert fühlen, verlieren schnell die Motivation, da sie nicht wissen, wohin sich ihre Rolle oder das Unternehmen entwickelt. Dies kann zu psychischen Problemen führen und ist eine der Hauptursachen für längere Krankheitsausfälle und Mitarbeiterfluktuation.

Verhaltensorientierte Strategien zur Förderung der Wissensteilung

Um diese Barrieren zu überwinden, haben sich verschiedene verhaltensorientierte Strategien als wirksam erwiesen. Peer-Anerkennung und Gamification können – je nach Unternehmenskultur und Mitarbeiterpräferenzen – sehr effektiv sein. Für Menschen, die durch Status, Identität und öffentliche Anerkennung motiviert werden, können solche Systeme die Bereitschaft zur Wissensteilung erheblich steigern. Allerdings ist Vorsicht geboten, da nicht alle Mitarbeitenden durch Gamification motiviert werden und manche sich davon sogar abgestoßen fühlen.

Storytelling ist ein kraftvolles Werkzeug. Wenn Organisationen konkrete Beispiele teilen, wie das geteilte Wissen einer Person anderen geholfen hat, werden die abstrakten Vorteile der Wissensteilung greifbar. Geschichten schaffen emotionale Verbindungen und zeigen den direkten Impact individueller Beiträge.

Regelmäßige Rituale und Check-ins machen Wissensteilung zu einem natürlichen Teil des Arbeitsalltags. Statt große, aufwändige Dokumentationsprojekte anzugehen, helfen kleine, wiederkehrende Routinen – etwa jeden Freitag die Learnings der Woche zu teilen – die kognitive Last zu reduzieren. Diese Gewohnheiten und Strukturen machen Wissensmanagement weniger belastend.

Mentoring und Shadowing ermöglichen den Transfer von implizitem Wissen, das schwer zu dokumentieren ist. Durch Beobachtung und direkte Zusammenarbeit lernen Menschen Verhaltensweisen und Praktiken, die in Dokumenten nicht erfasst werden können. Dies schafft gleichzeitig Vertrauen und Zugehörigkeit.

Leichtgewichtige Erfassungstools reduzieren den Aufwand für Dokumentation erheblich. Meeting-Notizen-Recorder, KI-gestützte Zusammenfassungen und Tools, die automatisch aus verschiedenen Quellen Informationen zusammentragen, entlasten Mitarbeitende. Wichtig ist dabei, die Hemmschwelle so niedrig wie möglich zu halten.

Interne Communities und Communities of Practice schaffen einen geschützten Raum für Wissensaustausch. Sie fördern soziale Identität, verstärken Reziprozität und bauen psychologische Sicherheit auf. In gut funktionierenden Communities entsteht eine Kultur des Vertrauens, in der Menschen sich trauen, Fragen zu stellen und Wissen zu teilen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen.

Die Rolle von Communities of Practice

Communities of Practice haben sich als besonders wirkungsvolles Instrument für Wissensmanagement erwiesen. Rebecca berichtet aus ihrer Erfahrung bei Microsoft, wo etwa 105 Communities mit tausend Leads und Experten existierten. Diese hatten kontinuierlich 43.000 aktive Nutzer – bei einer Gesamtbelegschaft von 25.000 Personen in der Consulting-Division. Die durchschnittliche Antwortzeit auf Fragen lag bei beeindruckenden zwei Minuten.

Der Erfolg solcher Communities basiert auf intrinsischer Motivation. Künstlich von oben verordnete Communities scheitern regelmäßig. Wenn ein Senior Vice President eine Community gründen will, um bestimmte Probleme zu lösen, funktioniert das selten. Erfolgreiche Communities entstehen, wenn Menschen durch intrinsische Motivation getrieben werden – durch das Bedürfnis zu geben, ohne unmittelbar etwas zurückzuerwarten.

Communities schaffen ein Zugehörigkeitsgefühl, das gerade in hybriden Arbeitsumgebungen kritisch ist. Sie verbinden Menschen über geografische und organisatorische Grenzen hinweg und geben ihnen das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein. Dies wirkt der Isolation entgegen, die in verteilten Arbeitsumgebungen entstehen kann.

Die Stärke von Communities liegt auch darin, dass sie Engagement und Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördern. Seit der Pandemie ist es akzeptabler geworden, über diese Themen zu sprechen. Unternehmen investieren mehr in Communities und Community-Plattformen, weil sie erkannt haben, dass diese nicht nur Wissensmanagement unterstützen, sondern auch wesentlich zur Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beitragen.

Der Mythos, dass Communities Zeitdiebe und Ablenkungen seien, wird zunehmend widerlegt. Die messbaren Vorteile – schnellere Problemlösung, reduzierte Doppelarbeit, bessere Wissensweitergabe – überwiegen deutlich. Organisationen, die in lebendige Communities investieren, sehen konkrete geschäftliche Vorteile.

KI als Unterstützung für Wissensmanagement

KI verändert die Möglichkeiten des Wissensmanagements fundamental, ersetzt aber nicht die menschliche Komponente. Die grundlegenden menschlichen Verhaltensweisen und Motivationen bleiben unverändert. KI ist kein Allheilmittel und löst nicht automatisch alle Probleme – diese Erwartung führt regelmäßig zu Enttäuschungen.

Ein häufiges Missverständnis ist, dass man mit KI keine Content-Governance mehr brauche. IT-Führungskräfte fragen oft: Warum sollen wir uns noch um Metadaten und Dokumentenorganisation kümmern, wenn KI das automatisch erledigt? Die Antwort ist: KI braucht klare Grenzen und Strukturen, ähnlich wie ein Kind. KI-Modelle sind statistische Systeme, die gut darin sind, Muster zu erkennen und Trends zu identifizieren, aber sie können Nuancen nicht interpretieren und besitzen keine emotionale Intelligenz.

Wo KI wirklich hilft, ist beim Tagging und Zusammenfassen von Inhalten. Es ist nicht mehr nötig, 20 Bibliothekarinnen einzustellen, um manuell Hunderttausende von Dokumenten zu kategorisieren. KI kann Sentiment-Analysen durchführen, semantische Analysen vornehmen und Tagging-Vorschläge machen. Aber die finale Entscheidung sollte immer bei einem Menschen liegen – der “Human in the Loop” ist entscheidend.

Bei der Kuratierung von Inhalten kann KI Vorschläge machen, welche Dokumente die offizielle Version sein könnten. Aber ein menschlicher Experte muss letztlich entscheiden und ein Dokument als die verbindliche Quelle der Wahrheit kennzeichnen. KI kann indizieren und suchen, aber sie wird Menschen nie in Bezug auf menschliche Verbindungen, Empathie und die Weitergabe von implizitem Wissen ersetzen.

Ein besonderer Vorteil von KI liegt in der Erfassung von Wissen über die Zeit hinweg. Moderne KI-Systeme, die in verschiedene Anwendungen integriert sind, haben ein Gedächtnis. Selbst wenn ein Quelldokument aus SharePoint gelöscht wird, bleiben die Gespräche, Meetings und Chats, die während seiner Entwicklung stattfanden, zugänglich. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Wissenserfassung, ohne auf explizite Dokumentation warten zu müssen.

Rebecca betont einen oft übersehenen Vorteil: KI kann tatsächlich Bias reduzieren, zumindest in manchen Kontexten. Bei Exit-Interviews beispielsweise bringen sowohl die ausscheidende Person als auch der Interviewer ihre eigenen Vorurteile ein. Ein frustrierter Mitarbeiter oder jemand, der einfach nur in den Ruhestand gehen will, wird nicht objektiv berichten. Ein menschlicher Interviewer filtert zudem durch seine eigene Expertise oder deren Fehlen. KI kann hier objektiver sein und Informationen extrahieren, ohne diese menschlichen Verzerrungen.

Praktische Anwendungen und Werkzeuge

Die Praxis zeigt verschiedene erfolgreiche Ansätze zur Implementierung von Wissensmanagement. Bei Disney wurden regelmäßige monatliche Share-outs etabliert, bei denen verschiedene Teams ihre Learnings und Projektergebnisse präsentierten, die für andere relevant sein könnten. Die räumliche Gestaltung war ebenfalls bewusst gewählt: Eine zentrale Cereals-Bar und zentral gelegene Toiletten zwangen Mitarbeitende, an den Schreibtischen anderer vorbeizulaufen und so informelle Begegnungen zu fördern.

Deloitte nutzt sogenannte Greenhouse Labs – Momente zur Reflexion mitten im Projekt, in denen Teams über Herausforderungen sprechen und unausgesprochene Annahmen diskutieren können, die zu wertvollem Dialog führen.

Parup, das Unternehmen von Emily, verfolgt einen Ansatz der leichtgewichtigen, kontinuierlichen Wissenserfassung. Das System integriert sich in Slack und Teams, zieht Informationen aus verschiedenen Tools wie HubSpot oder Salesforce und nutzt Meeting-Zusammenfassungen und Offboarding-Gespräche. Der Fokus liegt darauf, Learnings kontinuierlich zu erfassen, statt alles am Ende zu dokumentieren.

Ein besonders innovativer Aspekt ist die proaktive Wissensvermittlung. Statt nur reaktiv zu sein und zu warten, bis jemand nach Information sucht, nutzt das System KI, um relevantes Wissen zum richtigen Zeitpunkt an die richtige Person zu bringen. Vor einem Meeting erhält Rebecca beispielsweise automatisch relevante Informationen von einem Team, das an etwas Ähnlichem arbeitet. Beim Start in eine neue Rolle werden automatisch Learnings von Vorgängern bereitgestellt.

Bei Mitarbeiteraustritten erstellt Parup automatisch ein Profil der Rolle und der geleisteten Arbeit, indem es aus verschiedenen Quellen – Dokumenten, E-Mails, Teams-Nachrichten, Präsentationen – Informationen zusammenträgt. Die ausscheidende Person kann dies dann bei Bedarf ergänzen und verfeinern, hat aber keine schwere Last der kompletten Dokumentation. Interessanterweise hat sich gezeigt, dass diese Profile als Würdigung der geleisteten Arbeit wahrgenommen werden und Mitarbeitenden ein Portfolio ihrer Arbeit bieten, das sie für ihre weitere Karriere nutzen können.

Ein wichtiger Punkt bei der Tool-Auswahl: Die Frage sollte nie sein “Welches Tool sollten wir verwenden?”, sondern “Welches geschäftliche Problem wollen wir lösen?”. Der YAT-Effekt (Yet Another Tool) ist in vielen Organisationen ein echtes Problem. Rebecca empfiehlt, IT-Abteilungen so lange wie möglich aus der Diskussion herauszuhalten und zuerst mit Business Ownern und vor allem den tatsächlichen Endbenutzern zu sprechen. Diese kennen die realen Probleme im Arbeitsalltag.

Change Management und kulturelle Aspekte

Die Einführung von Wissensmanagement-Tools und -Praktiken ist primär eine Change-Management-Herausforderung. Die schönsten Tools sind nutzlos, wenn Menschen nicht verstehen, wie sie sie verwenden sollen, oder wenn sie nicht natürlich in den Arbeitsablauf integriert sind.

Champions und Influencer innerhalb der Organisation zu identifizieren, ist entscheidend. Diese Personen sollten authentisch von den Vorteilen überzeugt sein und ihre Erfahrungen teilen können. Ihre informelle Autorität und ihr Einfluss sind oft wirksamer als jede Top-Down-Anweisung.

Kulturelle Unterschiede spielen eine bedeutende Rolle. Ein Teilnehmer berichtete, dass in Deutschland die Bereitschaft, in Yammer oder ähnlichen Tools zu teilen, viel geringer sei als in den USA. Dies ist eine kulturelle Herausforderung, die nicht mit technischen Mitteln gelöst werden kann.

Der Kulturwandel ist die schwierigste Form des Change Managements, weil er bedeutet, die Einstellung und das Verhalten jedes einzelnen Menschen in der Organisation zu verändern. Dies geschieht nicht durch Anordnungen, sondern durch das kontinuierliche Aufzeigen von Nutzen und das Schaffen sicherer Räume.

Die drei W-Fragen sind grundlegend für jedes Change Management: Was ist drin für mich als Individuum? Was ist drin für mein Team oder meine Organisation? Was ist drin für unsere Endkunden oder externen Partner? Alle drei Ebenen müssen adressiert werden, um nachhaltigen Wandel zu erreichen.

Klein anfangen ist eine bewährte Strategie. Es wird immer Menschen in der Organisation geben, die offener für Teilen und Zusammenarbeit sind. Diese als Champions zu gewinnen und zu unterstützen, ist der erste Schritt. Von dort aus kann sich die neue Kultur organisch ausbreiten.

Die informellen Führungspersönlichkeiten haben die eigentliche Macht in Veränderungsprozessen. Menschen folgen denjenigen, die sie respektieren und von denen sie glauben, dass sie etwas Wertvolles beizutragen haben – nicht denjenigen, die einfach eine formale Autorität innehaben und sagen “Tu dies, weil ich es sage.”

Psychologische Sicherheit zu schaffen, ist fundamental. Menschen müssen wissen, dass es sicher ist, Fragen zu stellen, ohne als inkompetent zu gelten. In Communities, die diese Sicherheit etabliert haben, fällt Wissensteilung viel leichter.

Die 80-15-5-Regel, die Rebecca erwähnt (80% Menschen, 15% Kultur, 5% Technologie), verdeutlicht die Prioritäten. Auch wenn ihre Manager bei Microsoft dies nicht gerne hörten, spiegelt es die Realität wider: Technologie ist das einfachste Element. Die echte Arbeit liegt in der Veränderung menschlichen Verhaltens und organisationaler Kultur.

Fazit und Ausblick

Erfolgreiches Wissensmanagement ist fundamentally eine menschliche Herausforderung, keine technologische. Die Psychologie hinter Wissensteilung – Zugehörigkeit, Reziprozität, Anerkennung, psychologische Sicherheit – muss im Zentrum jeder Strategie stehen. Technologie und KI sind mächtige Werkzeuge, die diese menschlichen Prozesse unterstützen können, aber sie ersetzen nicht die Notwendigkeit für kulturellen Wandel und verhaltensorientiertes Design.

Communities of Practice haben sich als besonders wirksames Mittel erwiesen, um Wissensaustausch zu fördern und gleichzeitig Engagement und Zugehörigkeit zu stärken. Ihr Erfolg hängt jedoch davon ab, dass sie aus intrinsischer Motivation entstehen und nicht von oben verordnet werden.

Die Integration von KI in Wissensmanagement-Prozesse eröffnet neue Möglichkeiten, besonders bei der kontinuierlichen, niedrigschwelligen Erfassung von implizitem Wissen und der proaktiven Bereitstellung relevanter Informationen. Der “Human in the Loop” bleibt jedoch essentiell – für Kuratierung, Validierung und die Weitergabe von Nuancen, die KI nicht erfassen kann.

Offene Fragen aus der Diskussion:

• Wie können Organisationen die kulturelle Zurückhaltung beim Wissensaustausch in bestimmten Regionen (z.B. Deutschland) überwinden?
• Welche konkreten Anreize funktionieren am besten für Mitarbeitende kurz vor dem Ruhestand, ihr Wissen zu dokumentieren?
• Wie balancieren Organisationen zwischen dem Schutz des individuellen Wertes von Expertise und dem organisationalen Bedarf nach geteiltem Wissen?
• Wie kann verhindert werden, dass neue Tools zu “Yet Another Tool” werden, das mehr Belastung als Nutzen schafft?

Handlungsempfehlungen:

• Beginne mit den geschäftlichen Problemen, nicht mit der Technologie. Identifiziere konkrete Herausforderungen, bevor du Tools auswählst.
• Halte IT-Abteilungen zunächst aus der Diskussion heraus und spreche zuerst mit den tatsächlichen Endbenutzern, um ihre realen Bedürfnisse zu verstehen.
• Identifiziere und unterstütze Champions in deiner Organisation – informelle Influencer haben mehr Macht als formale Autorität.
• Schaffe psychologische Sicherheit, indem du Umgebungen etablierst, in denen Fragen stellen und Fehler machen akzeptiert sind.
• Implementiere kleine, regelmäßige Rituale für Wissensaustausch (z.B. wöchentliche Learnings-Sessions) statt großer, aufwändiger Dokumentationsprojekte.
• Nutze Storytelling, um den konkreten Wert von Wissensteilung sichtbar zu machen – zeige, wie geteiltes Wissen anderen geholfen hat.
• Starte klein mit Menschen, die bereits offen für Zusammenarbeit sind, und lasse die Kultur sich organisch ausbreiten.
• Beantworte immer die drei W-Fragen: Was ist drin für das Individuum, für das Team und für die Kunden?
• Nutze KI als Unterstützung, aber behalte den “Human in the Loop” für Validierung und Kuratierung bei.
• Etabliere kontinuierliche, niedrigschwellige Erfassungsprozesse statt auf große End-of-Project-Dokumentationen zu warten.