WissensTransferCamp 2025/Umgang mit Widerständen und schwierigen Situationen im Wissenstransfer

Die Session behandelte den Erfahrungsaustausch zu Herausforderungen und Widerständen beim Wissenstransfer zwischen scheidenden Experten und deren Nachfolgern. Diskutiert wurden verschiedene Konfliktszenarien, von mangelnder Motivation bis hin zu zwischenmenschlichen Spannungen, sowie Strategien zur Bewältigung solcher Situationen. Ein besonderer Fokus lag auf der Rolle der Führungskräfte und der Bedeutung einer wertschätzenden Unternehmenskultur für erfolgreiche Wissenstransferprozesse.

Hauptthemen der Präsentation:

1. Arten von Widerständen und Konflikten beim Wissenstransfer
2. Präventive Maßnahmen und Früherkennung problematischer Situationen
3. Rolle der Führungskräfte und Unternehmenskultur
4. Methodische Ansätze zur Konfliktvermeidung und -bewältigung
5. Erfolgsmessung und Wirksamkeitsnachweis von Wissenstransferprozessen

Arten von Widerständen und Konflikten beim Wissenstransfer

Die Teilnehmer berichteten von verschiedenen Herausforderungen in der Praxis. Ein häufiges Problem ist die Unterschätzung des Wissenstransferprozesses durch die Beteiligten. Wissensgeber äußern oft Statements wie “Das können wir alleine machen” oder “Wir brauchen gar nicht so lange, die Zeit muss man dafür nicht investieren”. Solche Aussagen zeigen eine grundsätzliche Skepsis gegenüber strukturierten Transfermethoden.

Besonders problematisch sind Situationen, in denen zwischenmenschliche Spannungen auftreten. Ein konkretes Beispiel war der Fall eines erfahrenen Wissensgebers, der die jüngere Nachfolgerin nicht ernst nahm und kontinuierlich behauptete, sie wisse bereits alles Notwendige. Diese Haltung nach dem Motto “Ich bin hier der alte Hase, du bist so ein junges Hühnchen” führte dazu, dass wichtiges Wissen nicht übertragen wurde, obwohl die Wissensnehmerin tatsächlich große Wissenslücken hatte.

Ein extremer Fall war die Situation, in der ein Wissensnehmer nach wenigen Transfertreffen kündigte, weil ihm das Ausmaß des zu übertragenden Wissens erst während des Prozesses bewusst wurde. Dies führte zu Vorwürfen der Führungskraft gegenüber dem Moderator, obwohl das Problem in der unzureichenden Vorbereitung und falschen Erwartungen lag.

Emotionale Belastungen können ebenfalls auftreten. Es wurden Fälle berichtet, in denen sowohl Wissensgeber als auch Wissensnehmer während der Transfergespräche weinten, was besondere Sensibilität und Flexibilität in der Moderation erforderte.

Präventive Maßnahmen und Früherkennung problematischer Situationen

Die Früherkennung von Problemen ist entscheidend für den Erfolg von Wissenstransferprozessen. Wichtige Frühindikatoren sind die Umstände des Ausscheidens - wurde die Person gekündigt oder geht sie freiwillig? Bei Kündigungen, besonders im Streit, ist die Motivation zur Wissensteilung naturgemäß geringer.

Ein strukturiertes Vorgespräch mit allen Beteiligten, einschließlich der Führungskraft, kann potenzielle Probleme aufdecken. Dabei sollte geklärt werden, ob alle Parteien den Prozess unterstützen und welche Erwartungen bestehen. Die Priorisierung von Wissensgebieten durch die Führungskraft hilft dabei, sich auf die wichtigsten Bereiche zu konzentrieren, falls Widerstände auftreten.

Die Flexibilität des Prozesses ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Wenn zu bestimmten Themen kein Wissen transferiert werden kann - sei es aus Vertraulichkeitsgründen oder aufgrund von Widerständen - sollte dies akzeptiert und der Fokus auf andere Bereiche gelegt werden.

Rolle der Führungskräfte und Unternehmenskultur

Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle für den Erfolg von Wissenstransferprozessen. Sie schaffen die Rahmenbedingungen und die Kultur, in der Wissensteilung stattfindet. Eine langfristig aufgebaute Wertschätzung und psychologische Sicherheit kann nicht durch kurzfristige Freundlichkeit in den letzten Wochen vor dem Ausscheiden ersetzt werden.

Die Sensibilisierung der Führungskräfte ist daher essentiell. Sie müssen verstehen, dass Wissenstransfer nur als Einladung funktioniert und nicht durch Druck erzwungen werden kann. Das Argument “Die haben doch einen Arbeitsvertrag, die müssen das Wissen ja transferieren” zeigt ein grundsätzliches Missverständnis der Natur von Wissensteilung.

Führungskräfte müssen auch bereit sein zu intervenieren, wenn Konflikte auftreten. In einem Fall zog sich eine Führungskraft aus dem Prozess zurück, nachdem externe Moderation darauf hinwies, dass ihre schlechte Laune den Transfer behinderte. Hauptsache war, dass der Wissenstransfer danach gut weiterlaufen konnte.

Methodische Ansätze zur Konfliktvermeidung und -bewältigung

Die Wahl zwischen interner und externer Moderation kann konfliktpräventiv wirken. Bei erwarteten Konflikten sollte externe Unterstützung hinzugezogen werden, damit sich interne Mitarbeiter nicht “die Finger verbrennen”. Externe Moderatoren können neutraler agieren und haben oft mehr Glaubwürdigkeit bei schwierigen Gesprächen.

Die Strukturierung durch Wissenslandkarten mit sechs Kategorien bietet einen besseren Gesprächsablauf als unstrukturierte Dokumentation in Checklisten oder Excel-Tabellen. Diese Methodik fokussiert auf implizites Wissen, das nur durch echten Austausch übertragen werden kann.

Bei Konflikten zwischen Wissensgeber und Wissensnehmer kann eine temporäre Trennung helfen. Separate Gespräche mit beiden Parteien können die tatsächlichen Wissenslücken aufdecken und Missverständnisse klären. Anschließend kann versucht werden, den Prozess wieder zu harmonisieren.

Die Einbeziehung der Führungskraft als Mediator kann notwendig werden, wenn ein Wissensgeber sich dem Prozess verweigert. Allerdings sollte dies sensibel gehandhabt werden, um die Situation nicht zu verschärfen.

Erfolgsmessung und Wirksamkeitsnachweis von Wissenstransferprozessen

Die Messbarkeit von Wissenstransfer ist eine häufige Anforderung, aber methodisch herausfordernd. Ein praktikabler Ansatz ist die Selbsteinschätzung des Wissensnehmers vor und nach dem Transfer. Dabei schätzt die Person zu Beginn ein, wie viel Wissen sie zu verschiedenen Oberkategorien bereits besitzt (z.B. 50% bei Führungsaufgaben), und wiederholt diese Einschätzung nach den Transfertreffen.

Diese Methode zeigt typischerweise Verbesserungen von beispielsweise 40% auf 70% Wissensstand. Obwohl dies keine wissenschaftlich valide Messung ist, bietet es Führungskräften einen nachvollziehbaren Nachweis des Erfolgs. Wichtig ist, dass sich Wissensnehmer meist eher unter- als überschätzen, da sie wissen, dass hohe Selbsteinschätzungen zu entsprechend hohen Erwartungen führen.

Ergänzend können Anekdoten und Erfolgsgeschichten gesammelt werden. Studien zeigen, dass gerade CEOs oft mehr auf konkrete Geschichten reagieren als auf abstrakte KPIs. Beispiele wie “Durch den Wissenstransfer wurde das Risiko X ausgeschaltet” oder “Der Fehler Y konnte vermieden werden” sind oft wirkungsvoller als komplexe Datenanalysen.

Ein wichtiger Baustein ist das Abschlussgespräch mit allen Beteiligten, bei dem der Prozess offiziell von den externen Begleitern an das Unternehmen übergeben wird. Dabei werden auch Aktionspläne besprochen und ein Follow-up nach zwei bis drei Monaten vereinbart, um nachzuhalten, ob alle Maßnahmen umgesetzt wurden.

Fazit und Ausblick

Wissenstransferprozesse sind grundsätzlich erfolgreich durchführbar, erfordern aber Sensibilität für zwischenmenschliche Dynamiken und organisatorische Rahmenbedingungen. Die meisten Prozesse verlaufen ohne größere Konflikte, dennoch ist die Vorbereitung auf schwierige Situationen wichtig.

Der Schlüssel liegt in der langfristigen Entwicklung einer wertschätzenden Unternehmenskultur, nicht in kurzfristigen Maßnahmen. Führungskräfte müssen verstehen, dass Wissensteilung nur freiwillig funktioniert und entsprechende Rahmenbedingungen schaffen.

Handlungsempfehlungen aus der Diskussion:

• Alle Führungskräfte sollten vor der Einführung von Wissenstransferprozessen sensibilisiert werden
• Bei erwarteten Konflikten sollte externe Moderation hinzugezogen werden
• Strukturierte Vorgespräche mit allen Beteiligten sind essentiell für die Früherkennung von Problemen
• Flexibilität im Prozess ist wichtiger als das strikte Abarbeiten aller Wissensgebiete
• Follow-up-Gespräche nach einigen Monaten sollten standardmäßig eingeplant werden
• Die Dokumentation von Erfolgsgeschichten und messbaren Verbesserungen unterstützt die Akzeptanz des Prozesses

Die Erkenntnis, dass Wissenstransfer “nur als Einladung funktioniert” und entsprechend gestaltet werden muss, zog sich als roter Faden durch die gesamte Diskussion und bildet die Grundlage für alle erfolgreichen Transferprozesse.