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Zusammenfassung

Zusammenfassung des Vortrags:

Der Vortrag „Herausforderungen auf dem Weg zur Lernenden Organisation“ reflektiert über die Entwicklungen und Erfahrungen im Wissensmanagement der letzten Jahre und hebt die Bedeutung von Wissen und Lernen in der modernen Wissensgesellschaft hervor. Der Referent beschreibt den Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft und betont, dass Organisationen und Individuen, die Wissen effektiv managen, in Zukunft erfolgreich sein werden. Er kritisiert den übermäßigen Fokus auf Technologie in Wissensmanagementprojekten und plädiert für eine ausgewogene Betrachtung von Mensch, Organisation und Technik. Der Vortrag endet mit der Betonung, dass das Management eine zentrale Rolle bei der Förderung einer Kultur des Lernens spielen muss.

Gliederung und Aufbau des Vortrags:

1. Einführung und Rückblick auf das Wissensmanagement:
   • Persönliche Erfahrungen und Déjà-vu im Wissensmanagement.
   • Vergleich der aktuellen Entwicklungen mit dem Dot-Com-Boom.
2. Gesellschaftliche Entwicklung und Wissensgesellschaft:
   • Übergang von Agrar- zur Industriegesellschaft und zur Wissensgesellschaft.
   • Bedeutung des effektiven Umgangs mit Wissen in Organisationen.
3. Technologie und ihre Rolle im Wissensmanagement:
   • Kritik am übermäßigen Fokus auf Technologie.
   • Notwendigkeit einer ausgewogenen Investition in Mensch, Organisation und Technik.
4. Lernende Organisation und Managementinnovationen:
   • Herausforderungen bei der Implementierung einer lernenden Kultur.
   • Rolle des Managements und die Notwendigkeit von Managementinnovationen.
   • Beispiel von Adidas zur Veranschaulichung von offenem Wissensaustausch.
5. Schlussfolgerung:
   • Bedeutung von sozialen Technologien als Netzwerkstrukturen.
   • Individuelle Verantwortung und Rolle als Change Agent.

Kernaussagen:

• „Ein Déjà-vu, was wir um die Jahrtausendwende schon mal hatten… wir erleben gerade ein gewisses Déjà-vu.“
• „Die Grundentwicklung, in der wir gerade stecken, hat nur am Rande mit Technologie zu tun, sondern ist im Kern eine gesellschaftliche Entwicklung.“
• „Wissen und Lernen sind die Erfolgsfaktoren für Unternehmen in so einer dynamischen Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts.“
• „Build it and they will come“ – eine Plattform zu schaffen, bedeutet nicht automatisch, dass sie erfolgreich genutzt wird.
• „A fool with a tool is still a fool.“ – Technologie alleine löst keine Probleme.

Offene Fragestellungen:

• Wie kann eine Kultur der Offenheit und Transparenz in traditionell hierarchischen und stark strukturierten Unternehmen erfolgreich entwickelt werden?
• Welche spezifischen Managementinnovationen sind notwendig, um den Anforderungen der Wissensgesellschaft gerecht zu werden?
• Wie können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter die notwendigen Medienkompetenzen entwickeln, um neue Technologien effektiv zu nutzen?

Handlungsempfehlungen:

• Fokus auf Mensch, Organisation und Technik: Investieren Sie gleichmäßig in alle drei Bereiche, um eine nachhaltige Wissensmanagementstrategie zu entwickeln.
• Förderung einer Lernkultur: Management muss eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Offenheit vorleben und fördern.
• Nutzung sozialer Technologien: Setzen Sie soziale Technologien ein, um Netzwerke innerhalb der Organisation zu schaffen und den Wissensaustausch zu fördern.
• Individuelle Verantwortung stärken: Fördern Sie lebenslanges Lernen und persönliche Wissensmanagementfähigkeiten bei den Mitarbeitern.

Wichtige Thesen und Argumentationslinien:

1. These: Die Wissensgesellschaft ist der kommende Megatrend.
   • Pro: Unternehmen, die Wissen effektiv managen, können Innovationen schneller umsetzen und bleiben wettbewerbsfähig.
   • Contra: Nicht alle Organisationen sind bereit, die notwendigen kulturellen und strukturellen Veränderungen zu implementieren.
2. These: Technologie ist nicht die alleinige Lösung im Wissensmanagement.
   • Pro: Projekte, die sich nur auf Technologie fokussieren, scheitern oft, da kulturelle und organisatorische Aspekte vernachlässigt werden.
   • Contra: Technologische Werkzeuge sind notwendig, um Wissen effizient zu teilen und Prozesse zu unterstützen.
3. These: Management muss aktiv zur Förderung einer lernenden Organisation beitragen.
   • Pro: Ohne Unterstützung und aktives Vorleben durch das Management ist der kulturelle Wandel schwer umzusetzen.
   • Contra: Die Umstellung erfordert erhebliche Anstrengungen und Ressourcen, was auf Widerstand stoßen kann.
4. These: Individuelle Verantwortung und lebenslanges Lernen sind entscheidend.
   • Pro: Individuen, die ihre eigene Entwicklung aktiv steuern, tragen maßgeblich zum Erfolg der Organisation bei.
   • Contra: Nicht alle Mitarbeiter sind bereit oder in der Lage, diese Verantwortung selbst in die Hand zu nehmen.

Diese Zusammenfassung hebt die wesentlichen Aspekte des Vortrags hervor und gibt einen umfassenden Überblick über die diskutierten Themen und Ansätze im Bereich des Wissensmanagements und der Entwicklung von lernenden Organisationen.

Transkript

Mikro ist schon an, sehr schön. Ja, ein herzliches Willkommen auch von meiner Seite. Ich hoffe, die Mägen sind nach der Mittagspause nicht so gefühlt, dass alle noch im Schlaf verweilen müssen, sondern mir auch zuhören können. Ich komme zwar aus dem Beratereck, aber keine Angst, ich werde keinen Berater und keinen Verkaufsvortrag halten, sondern was ich mir vorgenommen habe, ist einfach mal die letzten 10, 12 Jahre, die ich in der Disziplin Wissensmanagement verbracht habe, mal so zu reflektieren, was da so alles passiert ist, weil, sagen wir mal, die Leute, die eine Weile im Wissensmanagement unterwegs sind, die erleben gerade ein gewisses Déjà-vu. Ein Déjà-vu, was wir um die Jahrtausendwende schon mal hatten, wo so die Idee auf einmal da war mit dem Dot-Com-Boom, da kommen jetzt ganz neue Technologien, ganz neue Werkzeuge und auf einmal wie von zauberhand wird der Umgang mit Wissen und mit Lernen in den Organisationen viel viel besser. Wir sind nach dem Hype um die Jahrtausendwende in ein tiefes Tal der Tränen gefallen und ich habe so ein bisschen das Gefühl, ich weiß nicht wer von Ihnen um die Jahrtausendwende im Thema Wissensmanagement unterwegs war, ich habe so ein bisschen das Gefühl, dass wir in so einem ähnlichen Hype-Cycle im Moment wieder sind und ich glaube da macht es Sinn mal drüber nachzudenken, welche Lessons learned sich aus dieser Disziplin Wissensmanagement vielleicht rausziehen lassen. Ich glaube die Grundtendenz oder die Grundentwicklung in der wir gerade stecken nur am Rande mit Technologie zu tun, sondern ist im Kern eine gesellschaftliche Entwicklung. Und die gesellschaftliche Entwicklung vollzieht sich so, dass wir irgendwann mal, man könnte sagen so um die 1800 herum, einen Übergang hatten von Agrar- in Industriegesellschaft. Das heißt, die Leute, die bisher ihren Lebensunterhalt oder ihre Nahrungsmittel selber auf dem Feld erwirtschaftet haben, gehen auf einmal zu einem Arbeitgeber. Dort werden durch Arbeitsteilung Produkte hergestellt und auf einmal wird da ganz viel, Auf der einen Seite sehr viel Produktivität gewonnen, auf der anderen Seite sehr viel Zeit frei auch Dinge zu machen, die nicht damit zu tun haben, Nahrungsmittel zu erzeugen. Und das ist, was man dann durch Taylor Anfang 20. Jahrhundert professionalisiert hat. Also das könnte man sagen, ist im Wesentlichen die Geburtsstunde des Managements, wo man eben durch die sogenannten Time and Motion Studies und die Anwendung dann bei Ford eigentlich den Einstieg in die Industriegesellschaft hatten, nämlich in wirklich serienmäßig effiziente Fertigung von Produkten. So und jetzt gibt es verschiedene Postulate, in welche Gesellschaftsform wir aktuell unterwegs sind. Es gibt die Idee der Servicegesellschaft zum Beispiel, es gibt die Idee der Informationsgesellschaft, es gibt auch die Idee der Wissensgesellschaft und ich glaube, diese Wissensgesellschaft, das ist ein Trend, der dadurch gekennzeichnet werden wird, dass in den nächsten, sagen wir mal bei Megatrends, 20, 30, 40, 50 Jahren die Individuen und Organisationen erfolgreich sein werden, die sehr gut mit ihrem Wissen umgehen. Mit ihrem Wissen umgehen wird bedeuten, nicht nur mit ihrem eigenen Wissen, sondern die schaffen Wissen von irgendwo auf der Welt, von Kunden, von Partnern, von Wettbewerbern in ihren eigenen Prozess zu integrieren, das zu nutzen, daraus Innovationen zu machen, sehr schnell zu agieren, flexibel zu sein, internen Wissen weiterzugeben. Also das ist meiner Meinung nach warum wir uns in Organisationen mit dem Einsatz von Technologie im Kontext von Wissen und Lernen beschäftigen. Das kann man auch in Zahlen sehen, also ich mal anschaut wie sich so Beschäftigungstypen entwickelt haben, links ist 1930, rechts ist geschätzt 2020, in den OECD-Ländern ist da die Basis, dann sieht man, dass 1930 nur ungefähr 80, 85 Prozent der Mitarbeiter in der Produktion waren, Blaumann und Schraubenschlüssel könnte man sagen, Vielleicht kennt der eine oder andere den Film "Moderne Zeiten" von Charlie Chaplin. Da sieht man so diesen Typ Arbeiter, der hier mit diesem grauen Feld gemeint ist. Wer heute sich mal eine Produktion von einem Automobilhersteller anschaut, der wird solche Art von Mitarbeitern dort nirgendwo mehr finden, weil im Prinzip die gesamte Produktion automatisiert ist. Dort sind hochspezialisierte Fachkräfte, die diese Produktionsstraßen überwachen. Und das ist letztendlich oben dieser obere Zug, den man sieht, der Anstieg von 8 Prozent 1930 auf ungefähr 35 Prozent Wissensarbeiter. Und da gehören die Führungskräfte dazu, weil Führungskräfte sind nicht irgendwelche freischaffenden Künstler, sondern sind in der Wissensarbeiter-Definition auch Wissensarbeiter. Die machen nichts anderes als mit Wissen umzugehen. Und das ist, glaube ich, der wichtige Treiber, mit dem wir zu tun haben aktuell. Jetzt kann man hört oft so dieses Thema lernen und wissen, dass es so was Softes und die Menschen müssen sich verstehen, Vertrauen muss da sein, damit sie sich austauschen. Bei vielen Managern entsteht das so das Bild, na das ist ja so, wenn die Zeiten gut sind, können wir uns damit beschäftigen und wenn die Zeiten mal hart werden, dann müssen wir die Zügel wieder anziehen. Ich glaube aber, dass dieses Thema Wissen tatsächlich ein Erfolgsfaktor ist, auch aus einer ganz nüchternen ökonomischen Brille. Das ist eine Befragung von Professor Pawlowski, TU Chemnitz, die haben 1400 mittelständische Geschäftsführer gefragt, was glaubt ihr denn, was euch erfolgreich macht gegenüber eurem Wettbewerb und das was vielleicht der eine oder andere so ganz intuitiv sagen würde, nämlich der Preis, das ist es nicht. Dann sieht man hier ganz unten, zwei davon unten und die Dinge, die hier orange markiert sind, sind Sachen wie zielgerichteter Umgang mit Wissen, besonderes Know-how, Nischen- Know-how, irgendeine Spezialisierung auf irgendeinem Thema, innovative Produkte, die nichts anderes sind als in Produkte gegossene Manifestationen von neuem Wissen. Also das ist ein Grund, warum ich glaube, dass es einfach auch für Ökonomen, für Manager, für Zahlenmenschen sinnvoll ist, sich mit dem Thema Wissen und Lernen wirklich in Tiefe zu beschäftigen. Also noch mal zusammengefasst, meiner Meinung nach ist Wissen und Lernen, sind die Erfolgsfaktoren für Unternehmen in so einer dynamischen Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts, die dadurch geprägt ist, dass sich um uns herum sehr viel ändert und wir dementsprechend auch sehr schnell reagieren müssen. Wir müssen lernen, auf Veränderungen zu reagieren. Das ist im Prinzip die Definition von Lernen, das Verhalten dem Umfeld anzupassen. Und hier steht zwar Unternehmen, ich glaube aber, das ist genauso erfolgskritisch für Individuen. Also das, was man unter dem Schlagwort lebenslangem Lernen versteht, es ist genauso wichtig für den Einzelnen wirklich sein persönlicher Wissensmanager zu sein und seinen Lernprozess zu steuern, dass ich nämlich mal die Zahlen anschaut, wie sich Unternehmen um Lern- und Entwicklungsprozesse von Leuten kümmern und wie viele Stunden Weiterbildung die einzelnen Mitarbeiter genießen, dann stellt man fest, außer einem selber kümmert sich im Moment noch so gut wie niemand um die eigene Entwicklung. Also ganz stark das Postulat, auch jeder einzelne muss da für sich selber Verantwortung übernehmen. Ich möchte nicht das denglische Schlagwort "employability" verwenden, aber das steckt eigentlich dahinter. Genau und dazu muss im Prinzip das Lernen aus Erfahrung und die Schaffung von neuem Wissen der Kern werden, der Kulturen. Wir haben Kultur heute schon oft gehört. Um die Jahrtausendwende war genauso dieses Thema Kultur im Wissensmanagement ein riesengroßes. Es hieß immer, wir müssen eine Kultur schaffen und wir müssen eine Kultur entwickeln. Letztendlich ist in die Richtung aber immer ganz wenig passiert. Kommen wir noch dazu, ganz oft waren die Projekte sehr technisch, weil man auch gar nicht wusste, wie man eine Kultur entwickelt. Also wenn ich ein Unternehmen heute bin, was 150 Jahre Industrie Geschichte auf dem Pukel hat und vielleicht noch durch Machiavelli und militärische Führungsstrukturen geprägt ist und jetzt kriege ich die Aufgabe dort eine Kultur der Offenheit und Transparenz zu entwickeln, das ist keine einfache Aufgabe und ist eine Aufgabe, die abschätzen muss. Das dauert einfach sehr lange Zeit. 1997 von Bullinger, Wörner, Pietro, das ist so eine der ersten Bücher zu dem Thema Wissensmanagement, die haben gesagt, es gibt drei Handlungsfelder, die erfolgsentscheidend sind und die haben sie mit Mensch, Organisation und Technik bezeichnet und eigentlich gesagt, ähnlich wie bei der Balance Scorecard, man muss in jedes Handlungsfeld ähnlich viel Energie investieren und so aus der Rückbetrachtung der Projekte, die im Kontext des Wissensmanagements gelaufen sind, würde ich sagen, der Fokus lag damals und liegt auch heute noch viel zu sehr in diesem rechten Bereich, nämlich im Bereich der Technik. Mit so einer Idee "Build it and they will come", also wir stellen einmal eine Plattform hin und auf einmal Mitarbeiter ganz wild das Wissen teilen und kollaborieren an und ja zwei Jahre später hat man dann eine sehr florierende Plattform oder ein Wiki, so ähnlich wie Wikipedia meistens hat man zwei Jahre später ziemlich lange Gesichter, weil das nämlich nicht so funktioniert in der Praxis. Und ich habe mal von der NOTEC, die NOTEC ist so die Wissensmanagement-Konferenz im deutschsprachigen Raum, da wird das Programm ausgedruckt von der ersten Veranstaltung 1999 und da ist glaube ich ein gewisser Grund drin, warum sich das in so eine Richtung entwickelt hat und zwar gab es da von jemand eine Keynote und die ist bezeichnet mit "Knowledge Management - Neue Chance für die informationstechnische Industrie". Was sich nämlich dort vollzogen hat, ist im Prinzip, sagen wir mal, ein gewisser Marketingaspekt. Dieses Thema IT im Unternehmen hieß irgendwann mal EDV, die elektronische Datenverarbeitung. Da gibt es nur den einen oder anderen EDV- Beauftragten vielleicht in dem Unternehmen. Da hat man das irgendwann mal Datenmanagement genannt. War das nicht mehr sexy, dann hieß das Informationsmanagement. Und so mit diesem Dotcom-Boom stand auf einmal dieses Thema Wissensmanagement im Raum, als etwas viel schillernderes als EDV. Und auf einmal war auf jeder Suchmaschine und auf jedem CMS-System und jedem Portal war irgendwie ein Aufkleber Wissensmanagement drauf, was bei den Leuten induziert hat, wenn ich jetzt so ein Werkzeug kaufe, was auch eine ganze Menge Geld kostet natürlich, dann muss ich ja damit irgendwie unser Wissensproblem auch lösen. Sonst würde das ja nicht so teuer sein. Und rückbetrachtend, Man klingt so ein bisschen wahrscheinlich schon raus, würde ich sagen, so funktioniert es nicht. Meiner Meinung nach mit den 1.0 Techniken nicht und mit den 2.0 Techniken auch nicht. Auch wenn die neuen Techniken natürlich andere Chancen haben, weil andere Werte in ihnen wohnen. Damals, so vor zehn Jahren ungefähr, waren das die Technologien, auf die man gesetzt hat. Portale, CMS, DMS, Groupware. Mit denen sind wir natürlich auch nach wie vor zugange in den Unternehmen. Es gibt Intranets, die Unternehmenskommunikationen sitzen oft auf den CMS-Systemen und sagen, da steckt die Wahrheit drin, das böse soziale Intranet, was wollt ihr damit? Also es ist nicht so, dass 2.0 sozusagen 1.0 ablöst, sondern wir werden beides bekommen. Wir werden natürlich CMS, DMS-Systeme, Groupware wie Sharepoint, Lotus Notes usw. in den Unternehmen haben. Und jetzt kommt eben eine ganze Facette neuer Techniken dazu. Das waren zunächst so um 2005 rum in den Unternehmen die Wikis, 2006/2007, sowas kamen die Weblogs dazu, soziale Netzwerke mit Link & Co. das Thema Instant Messaging, wo man jetzt auch schon sieht, wenn ich ein Mitarbeiter bin in so einer Organisation und ich habe jetzt irgendwie mit der doppelten Anzahl von Werkzeugen zu tun, dass das ganze Thema Personalentwicklung, Medienkompetenzen ganz wichtig ist, was meiner Meinung nach auch noch viel zu wenig fokussiert ist. Den wenigsten Mitarbeitern wird beigebracht, wann schreibe ich denn einen Blog, wann schreibe ich eine E-Mail und hänge einen Link an der Wiki-Seite dran, wann schreibe ich einen Inhalt auf eine Wiki-Seite, wann hänge ich an die Wiki-Seite lieber ein PDF-Dokument. Also das sind alles, da sind wir wieder bei der Kultur, Kulturtechniken, die zu erlernen sind und so ähnlich wie es vom Buchdruck bis zum PC oder zur Schreibmaschine eine Weile gebraucht hat, wird einfach das, dieses Erlernen der Kulturtechniken bei Mitarbeitern, bei Managern, die sich vielleicht immer noch E-Mails ausdrucken lassen, eine Weile brauchen. Also man kann sich darauf einstellen, dass wenn diese Werkzeuge technisch da sind und funktionieren und vielleicht sogar auf dem mobilen Endgerät funktionieren, dass man sich auf eine Reise begibt, die in der Regel ein Jahrzehnt dauert. Das ist nämlich die 2.0 Adoption Reise. Da steckt auch oft so ein gewisser Sprengstoff drin, bei Führungskräften, die so eher in Quartalen ticken. So, das muss doch nach einem halben Jahr fertig sein. Warum blockt denn da noch nicht die halbe Mitarbeiterschaft. Björn hat mich gebeten eine Folie dazu zu machen, wo ich eigentlich die große Chance sehe, das große Neue bei diesen 2.0-Werkzeugen und ich glaube das was wirklich neu ist, ist dass zum einen mal diesen Werkzeugen neue Werte innen wohnen, also denen wohnen Werte wie Offenheit innen, wie Vernetzung innen, weil es zum Beispiel sehr schwierig ist ein Wiki einzuführen und das nicht offen zu gestalten. Da muss ich dem Wiki erstmal Gewalt Da wo ich bei einem CMS in der Regel anfange, Gleichberechtigungsgruppen zu machen, hierarchische Bäume aufzubauen, muss ich beim Wiki schon mutwillig die Offenheit zerstören. Gibt es aber natürlich auch. Es gibt viele Unternehmen, die fangen mit einem Wiki an, bauen dazu Wiki-Bereiche. Man könnte sagen, jede Kiste im Organigramm kriegt seinen eigenen Wiki-Bereich und damit bilde ich im Wiki die gleichen Silos wieder ab, die ich vorher auch schon hatte. Oder ich führe so etwas wie Weblogs ein. Es dürfen aber nicht alle bloggen, sondern nur die ausgewählte Supportfunktionen, wie die Unternehmenskommunikation oder HR. Aber in der Regel muss ich diese Werkzeuge vergewaltigen, um diese Werte abzugewöhnen. Das zweite, was neu ist an den Werkzeugen, ist, dass sie wirklich in der Regel dazu ausgelegt sind, flächendeckend in die Organisation zu kommen. Also vor zehn Jahren noch, da ist viel von sogenannten Wissensdatenbanken gesprochen worden. Das waren dann entweder tatsächlich Datenbanksysteme oder eben CMS-Systeme, wo mit einzelnen Redakteuren versucht worden ist, einen bestimmten Wissensbestand zu dokumentieren. Da sind Interviews geführt worden. Also sehr viel so Nadelöhr-Prozesse, so wie übrigens die Wikipedia von Jimmy Wales mit dem Newpedia-Projekt auch gestartet ist. Das war genau der gleiche Nadelöhr-Prozess, hat in der Wikipedia genauso wenig funktioniert wie in den Unternehmen. Und das ist, glaube ich, auch neu an diesen Werkzeugen, dass in der Regel, wenn ich so einen Jive oder Connections oder Confluence-Wiki einführe, das dafür gemacht ist, wirklich von allen genutzt zu werden. Oft wenn man sich dann aber die Rollout-Pläne anschaut, ist es dann auch so, dass das eher in den Boxen und Silos anfängt sich auszubreiten, die es eben im Unternehmen auch schon gibt. Dann darf man eben so vernetzungs- und übergreifende Austauscheffekte auch nicht erwarten, die funktionieren dann nicht. Also was ich glaube, jetzt um die Brücke zur Lernen-Organisation zu spannen, das was man eigentlich im Wissensmanagement immer versucht ist, Das individuelle Lernen, also das Lernen einzelner Mitarbeiter und mit Lernen meine ich nicht, wir gehen in ein von hr organisiertes Seminar und sitzen dort einen Tag und hören dem Trainer zu. Ich meine jede Form von Lernen, die wir vollziehen. Das Learning on the Job, das ganze Thema informelles Lernen, also ich treffe mich mit Kollegen, ich tausche mich aus, Communities entstehen. Also dieses individuelle Lernen zu skalieren, das ist die große Chance, glaube ich, die Nullwerkzeugen steckt, weil sie eben in die Organisation sich in der Regel sehr weit ausbreiten. Und sozusagen dieser Übergang von dem, was ein Einzelner gelernt hat, hin zu dem, was eine Gruppe lernt oder was dann die ganze Organisation lernt, das ist der wichtige Prozess, weil hier geht es dann nämlich tatsächlich an Organisationsstrukturen und Kulturen, wenn ich wirklich etwas lerne, was nicht funktioniert. Zum Beispiel, weiß nicht, ob jemand aus dem strategischen Management da ist, da vielen Unternehmen noch diese klassischen zweigeteilten Prozesse der Strategie-Definition und Implementierung. Strategie-Definition in der Regel eine sehr kleine Gruppe von Leuten, die sich zurückzieht, schräges Hotel, teure Berater, wird eine Strategie geformt und hinterher wundert man sich, warum die so schwierig zu implementieren ist, weil die Leute nicht mit eingebunden waren, weil sie nicht partizipieren konnten. Und da bieten sozusagen solche Technologien wirklich Chancen, Wissen in solche Prozesse, also auch in die Organisationsstruktur, in die Strategie mit reinzubringen und sie dadurch zu verändern. Die meisten Unternehmen verwenden im Moment noch, die nehmen diese Technologien und stecken die in die Strukturen und in die Prozesse, die heute schon da sind. Also systemisch ist das eine Frage, bin ich sozusagen, sehe ich mich einfach als Teil des Systems und sehe das System als gegeben an oder sehe ich sowas wie 2.0 auch als eine Chance, mal einen Schritt außerhalb des Systems zu machen und zu sagen, passt denn eigentlich der Strategieprozess, wie wir ihn heute leben? Sind wir da noch schnell genug? Passt unser Innovationsprozess? Ist da genug Wissen drin? Und viele Unternehmen fühlen sich da sehr sicher. Jüngste Beispiele, ich komme aus Nürnberg, da gibt es ein Grundig, da gibt es eine Quelle, Skandinavien gibt es ein Nokia. Also es sind viele Unternehmen, wo man glaubt, das sind extrem sichere Extrem innovativ. Jahrzehnt später, Blackberry zum Beispiel, Jahrzehnt später ist das Unternehmen weg oder hat sehr große Schmerzen. Und das ist eben sozusagen Lernen ist das Rezept oder ist die Fähigkeit, die ich brauche, um in so einer dynamischen Umwelt zu überleben, schlicht und einfach erst mal. Und das am Ende auch noch erfolgreich, was in der Wirtschaft dann in der Regel heißt, dass auch noch Geld damit verdient wird. Was ich spannend finde, es gab im Wissensmanagement nicht nur technologische, technokratische Ansätze, sondern es sind sehr viel, ich habe es hier mal als traditionelle Wissensmanagement-Methoden bezeichnet, Methodiken entwickelt und erprobt worden. Da gehören zum Beispiel Lessons-Learn-Prozesse dazu, also wie schaffe ich es, Erkenntnisse aus einzelnen Projekten auf andere zu übertragen, Gelerntes aus, das ein Standort gemacht hat, auf einen anderen zu übertragen oder auch das ganze Thema "Communities of Practice", also neben meiner hierarchischen Aufbaustruktur, meiner Ablaufstruktur, Themencommunities zu machen. Das hat dort eine Geschichte von 15 Jahren ungefähr, wo ich glaube, dass sehr viele Erkenntnisse drin stecken, die jemand, der jetzt einen SharePoint 2013 einführt und dort Themencommunities betreiben will, sich durchaus lohnt, mal reinzugucken, weil da nämlich ganz viele, ich sag mal, man hat vor zehn Jahren Community Management in einem viel härteren Umfeld machen müssen, weil es im Prinzip auf der Tool-Seite so gut wie gar nichts gab. Da ist noch viel mit Telefon und E-Mail gearbeitet worden und wenn man jetzt eine ausgereifte Methodik verwendet und bringt das zusammen mit so einer neuen, modernen und schicken Technologie, dann ist das was sehr erfolgsversprechendes. Ja, die Rolle des Managements bei der Kultur, das ist natürlich immer das Thema des Vorlebens. Letztendlich werden wir nicht darum herumkommen, dass dieses ganze Thema führen und gestalten einer Organisation, also gestalten von Umfeldern, die Wissen wertschätzen, die Lernen ermöglichen, natürlich in der Verantwortung des Managements liegt. Da reicht es nicht in einem Enterprise 2.0 Ansatz eine schicke Folie mit dem Zitat vom Vorstand zu haben, sondern die müssen wirklich davon überzeugt sein, dass Wissen und Lernen wichtig für die Zukunft, wichtig für die Erreichung der Ziele der Organisation sind. Und das ist eine Überzeugungsarbeit, die ziemlich mühselig ist, die auch sehr viel mehr Arbeit erfordert, als in zwei Millionen Euro für ein Technikprojekt aus dem Geldbeutel zu leihen. Also da muss man dran arbeiten, da muss man dran sein und letztendlich hat man da ein bisschen dieses Kulturproblem oder ein Kultivierungsproblem. Wir haben halt schlicht und einfach in den letzten 100 Jahren, kann man sagen, eine Prinzipien und Methoden des Managements kultiviert, die auf einer ganz anderen Rahmenbedingung heraus entstanden sind. Vor 100 Jahren ging es darum, Leute, die bisher auf einem Bauernhof oder auf einem Feld gearbeitet haben, in eine industrielle Produktion zu bringen, wo sie den ganzen Tag immer und immer und immer wieder das gleiche getan haben. Also ich musste einen Fort zum Beispiel, der die erste Manifestation des Terrorismus war, da ging es darum, Leute innerhalb weniger Tage in die Lage zu versetzen, am Fließband immer wieder das Gleiche zu tun. Und aus den Rahmenbedingungen haben sich die Management Ansätze entwickelt. Pay-per-performance, also leistungsgerechte Bezahlung nach Output, Stückzahl, die produziert wird. Wir hatten diese typische Trennung in Hand- und Kopfarbeit, also die einen die sagen wie was gemacht werden muss, die anderen die es nur ausführen und das ist etwas was heute grundlegend anders ist. Peter Drucker hat den Wissensarbeiter als jemand definiert der besser über den Job der zu tun ist Bescheid weiß als ein direkter Vorgesetzter. Also wenn heute viele IT Projektleiter die selbst schon in dem Enterprise 2.0 Projekt da hat man Technologen drin die wissen besser über ein Thema Bescheid als schon der Projektleiter selber, geschweige denn ein Vorstand, ein Bereichsleiter und ich glaube, dass sich eben in die Richtung und deswegen empfehle ich Ihnen mal dieses Video hier auf YouTube anzuschauen von dem Professor Jerry Hamel, der eben sagt, wir müssen nicht nur Produkte und Prozesse einer Innovation unterziehen, sondern wir müssen auch über Management Innovation nachdenken. Also wir müssen darüber nachdenken, Managementmodelle, Prozeduren in Unternehmen anders zu machen und das ist so ähnlich wie die Regierung von dem korrupten Land zu ändern, weil ich dazu natürlich die Leute brauche, die sehr erfolgreich damit leben aktuell. Also das ist ein ganz ganz schwieriger Prozess. Und in dem Video erwähnt er eben ein Projekt, was da mal gemacht wurde, ein sogenannter Hackathon, ein Management 2.0 Hackathon, wo man sich überlegt hat, auf welchen Prinzipien müsste denn ein modernes Management basieren, das für die Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts tauglich ist. Da kommen 21 Management-Prinzipien raus und die halte ich für sehr geeignet, mal die eigenen Artefakte, Arten und Weisen, wie in den Organisationen gehandelt wird, einfach zu überprüfen. Zu sagen, wie ist denn unser Vorentwicklungsprozess, wie ist unser Innovationsprozess, wie ist unser Personalentwicklungsprozess. Fußte er auf solchen Prinzipien oder fußte er noch eher auf 1-0 Prinzipien. Wenn man mit den Managern spricht, gerade jetzt auch jüngst die Organisation, die ihre Hierarchie eigentlich so gut wie aufgelöst hat, die Piratenpartei, dann haben die immer Angst, wir gehen von einer kompletten Command- und Control-Struktur auf einmal in so eine Basisdemokratie über. Wir führen so ein soziales Netzwerk ein und auf einmal kann jeder Mitarbeiter die Strategie mit bestimmen oder sein Gehalt mitbestimmen und das ist natürlich meiner Meinung nach absolut nicht die Realität, sondern was wir glaube ich bekommen werden ist so was, was KOTA, das ist ein Professor, der aus dem Change Management kommt, Dual Operating System nennt. Also wir werden in den Organisationen neben den Hierarchien, die vielleicht ein bisschen flacher werden, aber sich nicht auflösen werden. Wir werden neben den Hierarchien Netzwerke bekommen, teils formalisierter, teils informeller und wir werden lernen müssen, diese zwei Organisationsformen nebeneinander zu managen. Wir werden lernen müssen, dass ein Mitarbeiter, der hier irgendwo eine Entwicklungsabteilung ist, gleichzeitig Teil einer Community ist und wenn der Vorgesetzte hier zudem sagt, du musst aber fünf mal acht Stunden in der Woche dann wird da drüben rechts in dieser Organisation nichts passieren. Da kann ich die beste Technologie einsetzen. Also wenn ich sage, ich möchte mal nach einem Projekt aufschreiben, was wir denn gelernt haben, der Mitarbeiter hat aber nicht mal eine Stunde in der Woche Zeit, sich damit zu beschäftigen, dann wird auch nichts aufgeschrieben werden. So einfach ist das. Und er wird ja auch nicht bloggen, und er wird ja auch nicht bei Wettbewerbern mal schauen, was die machen. Also diese rechte Seite, diese Netzwerkseite, dieses informelle was sich bildet zu legitimieren, ist meiner Meinung nach eine Kernaufgabe des Managements und dann zusammen eben mit einer Technologie, die diese Vernetzung dann auch standardübergreifend ermöglicht, um da draußen Erfolgsgeschichte werden zu lassen und nicht ein leeres Blogsystem, Wiki, Kollaborationssystem, was für eine Art System auch immer. Und ich habe Ihnen mal ein kleines Beispiel mitgebracht, um zu illustrieren aus einem Praxisfall, das ist ein Fall bei Adidas, wo man praktisch mit einer minimalen Technologie versucht hat, so ein Umdenken im Management hinzubekommen. Die Geschichte dazu ist so, bei Adidas wurde im letzten Jahr begonnen, über die komplette Neugestaltung der Corbett University nachzudenken, also Lernen bei Adidas im Prinzip, sollte da nicht nur um Lerntechnologien, informelles Lernen, soziale Netzwerke gehen, sondern wirklich auch um physische Infrastruktur, also die Art und Weise, wie Büros gestaltet werden, Lernräume innerhalb der Standorte. Und die Idee war oder die Herausforderung war im Prinzip, wie kommt man zu einem Konzept, was möglichst viele Meinungen mit einbezieht. Und ein Element, um den Managern auch diese neue Denkweise, dieses offene Herangehen nahezubringen, war im öffentlichen Blog von Adidas, dem sogenannten Blogkarnival, zu spielen und alle Leute weltweit dazu aufzurufen beizutragen, Ideen beizutragen, wie denn die Corporate University von Adidas aussehen könnte. Alle Welt heißt erst mal, das waren gar nicht so viele, wir hatten 75 Inputs, haben aber Leute explizit eingeladen und das Interessante war, dass neben den internen Mitarbeitern, neben Managern von Adidas, neben Mitarbeitern von Adidas, führende Experten aus diesem Gebiet weltweit mitgemacht haben. Also wir hatten zum Beispiel die Jane Hart dabei aus dem Learning Bereich, Charles Jennings von der Internet Time Alliance, Louis Suarez der morgen spricht hat sich eingeklinkt, David Weinberger von der Harvard Business School hat ein Video auf YouTube gemacht und sein Feedback dazu gegeben und das hat intern bei vielen angefangen dann Klick zu machen und zu sagen dieses Öffnen, dieses kontrollierte Öffnen an bestimmten Stellen mal den Prozess aufmachen, was von sich heraus zu geben, Input, neue Ideen reinzuholen. Das ist ein Weg, der sehr nutzbringend ist, jetzt in dem Beispiel eben so ein Konzept zu machen. Ja, also meine Botschaft ist, ganz altes Sprichwort "A fool with a tool is still a fool". Also die Tatsache, so ein System oder Systeme in der Organisation zu haben, heißt noch nichts. Das Potenzial, was ich sehe, ist, dass durch diese sozialen Technologien eben Strukturen in einem Unternehmen entstehen können wie ein Gehirn mit Gehirnzellen, sprich jeder Mitarbeiter ist eine Zelle in dem Netz mit Synapsen dazwischen, auf denen Informationen übertragen werden können. Nur sage ich mal zwischen dem Kollegen links und dem rechts oder unserem Gehirn heute hier besteht biologisch fast kein Unterschied. Also die Frage ist, nutzen wir das, nutzen wir diese Systeme, um das Lernen und den Umgang mit Wissen voranzubringen in Organisationen oder lassen wir dieses Potenzial ungenutzt. Und ich denke, da muss jeder, wir hoffen immer auf das Management und die große Botschaft des Managements, aber ich glaube, jeder kann in seinem Gestaltungsbereich anfangen, diese Prinzipien zu leben, als Role Model in seiner Organisation gelten und damit wirklich aktiver Change Agent sein und seinen Bereich, seine Abteilung, vielleicht sich selber und am Ende vielleicht sein ganzes Unternehmen damit in diesen Wandel hineinbringen. Damit bin ich am Ende. Vielen Dank und stehe gern für Fragen noch bereit, wenn es wäre. [Applaus]

Prompt (mit Chatbox Copilot)

Du bist mein Assistent der Vorträge von Veranstaltungen zusammenfasst. Du sollst mir helfen das Transkript eines Transferimpulses auszuwerten. Bitte erstelle eine ansprechend formatierte Zusammenfassung von insgesamt 1000 Wörtern.

Dabei sollten folgende Punkte berücksichtigt werden:

- Kurze Zusammenfassung des Vortrags in wenigen Sätzen - Die Gliederung und der Aufbau des Vortrags - Nenne Kernaussagen und verwende dazu nach Möglichkeit die Formulierung im Vortrag - Offene Fragestellungen, die während des Vortrags genannt wurden - Handlungsempfehlungen, die im Verlauf des Vortrags hervorgehoben wurden

Ergänze mit einem Abschnitt, der die wichtigsten Thesen aufzählt und dazu die Argumentationslinien mit der aufgestellten These und Pro- und Contra-Argumenten aufführt.

Die Zusammenfassung sollte in klarer, prägnanter Sprache verfasst und in gut lesbare Abschnitte unterteilt sein. Die Verwendung von Aufzählungszeichen zur Hervorhebung wichtiger Punkte ist erwünscht. Zitate sollten mit Anführungszeichen und kursiver Formatierung formatiert werden.

Frage mich zuerst nach dem Transkript und bearbeite dies dann mit diesen Anweisungen.