The knowledge-creating company - Versionsgeschichte

Simon.dueckert am 17. August 2025 um 09:13 Uhr

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	Das Buch ~~"~~The Knowledge-Creating Company~~"~~ von [[Ikujiro Nonaka]] und [[Hirotaka Takeuchi]] revolutioniert das Verständnis von [[Wissensmanagement]] in Unternehmen. Die Autoren entwickeln eine neue Theorie der organisationalen Wissenserstellung, die auf der Unterscheidung zwischen explizitem und stillschweigendem Wissen basiert. Anhand japanischer Unternehmen zeigen sie, wie kontinuierliche Innovation durch die dynamische Umwandlung von stillschweigendem in explizites Wissen und zurück entsteht. Ihr Spiralmodell der Wissenserstellung erklärt, warum japanische Firmen in den 1970er und 1980er Jahren so erfolgreich waren.		Das Buch '''The Knowledge-Creating''' Company von [[Ikujiro Nonaka]] und [[Hirotaka Takeuchi]] revolutioniert das Verständnis von [[Wissensmanagement]] in Unternehmen. Die Autoren entwickeln eine neue Theorie der organisationalen Wissenserstellung, die auf der Unterscheidung zwischen explizitem und stillschweigendem Wissen basiert. Anhand japanischer Unternehmen zeigen sie, wie kontinuierliche Innovation durch die dynamische Umwandlung von stillschweigendem in explizites Wissen und zurück entsteht. Ihr Spiralmodell der Wissenserstellung erklärt, warum japanische Firmen in den 1970er und 1980er Jahren so erfolgreich waren.

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Simon.dueckert am 17. August 2025 um 09:12 Uhr

2025-08-17T09:12:52Z

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	Im Buch [https://amzn.to/3FgNfPs The Knowledge-Creating Company] (*) beschreiben Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, dass japanische Unternehmen im Westen oft als wenig effizient, aber dennoch innovativ und wettbewerbsfähig betrachtet werden. Die Autoren argumentieren, dass ihr Erfolg weniger auf bekannten Faktoren wie Fertigungskompetenz oder günstigen Kapitalzugang zurückzuführen ist, sondern auf ihrer Fähigkeit zur '''organisationalen Wissensschaffung''': das Unternehmen als Ganzes generiert neues Wissen, verbreitet es intern und setzt es in Produkten, Dienstleistungen und Systemen um. Innovation findet kontinuierlich und spiralförmig statt, wobei externe Unsicherheit und Krisen zur Suche und Integration von externem Wissen führen. Entscheidend ist die Konvertierung von externem Wissen in internes und die ständige Verbindung zwischen Außen und Innen. Die Autoren betonen, dass nicht nur explizites (formalisierbares), sondern vor allem '''tacit knowledge''' (implizites, erfahrungsbasiertes Wissen) den Wettbewerbsvorteil ausmacht. Die Interaktion zwischen explizitem und implizitem Wissen ist die Triebkraft der Wissensgenerierung. Der Wandel im Denken: Unternehmen verarbeiten nicht nur Wissen, sondern erschaffen es aktiv.

	~~== Zusammenfassung ==~~		Das Buch "The Knowledge-Creating Company" von [[Ikujiro Nonaka]] und [[Hirotaka Takeuchi]] revolutioniert das Verständnis von [[Wissensmanagement]] in Unternehmen. Die Autoren entwickeln eine neue Theorie der organisationalen Wissenserstellung, die auf der Unterscheidung zwischen explizitem und stillschweigendem Wissen basiert. Anhand japanischer Unternehmen zeigen sie, wie kontinuierliche Innovation durch die dynamische Umwandlung von stillschweigendem in explizites Wissen und zurück entsteht. Ihr Spiralmodell der Wissenserstellung erklärt, warum japanische Firmen in den 1970er und 1980er Jahren so erfolgreich waren.

	~~=== Knowledge and Management ===~~		{{Button\|Buch kaufen (*)\|https://amzn.to/3HCdeBW}}
	Dieses Kapitel kontrastiert westliche und japanische Wissenskonzepte anhand ihrer epistemologischen Traditionen. Die westliche Philosophie, von Descartes geprägt, trennt Subjekt und Objekt (Geist vs. Körper) und bevorzugt explizites Wissen, während die japanische Tradition auf der Einheit von Mensch und Natur, Körper und Geist sowie von Selbst und Anderem beruht. Im Management zeigt sich dies in der Betonung von individueller und kollektiver Erfahrung, Körperlichkeit und Intuition. Westliche Managementtheorien behandeln Wissen meist als Ressource, die verwaltet wird, selten als etwas, das aktiv erschaffen wird. Ansätze wie Scientific Management (Taylor), Human Relations (Mayo), die Organisationstheorie (Simon), Sensemaking (Weick) und Strategie-Modelle (Porter, Prahalad & Hamel) werden kritisch analysiert. Die Autoren zeigen, dass viele Theorien den kreativen, aktiven Aspekt von Wissensgenerierung und die Rolle von „tacit knowledge“ vernachlässigen. Erst moderne Ansätze wie die Lernende Organisation (Senge) oder Resource-Based-View (~~Prahalad & Hamel~~) ~~nähern sich dem japanischen Verständnis, gehen aber selten systematisch auf die aktive Wissensschaffung ein~~.

	=== ~~Theory of Organizational Knowledge Creation~~ ===		== Kernaussagen ==
	~~Im Zentrum steht das SECI-Modell (Socialization, Externalization, Combination, Internalization), das vier Modi der Wissenskonversion beschreibt:~~

	* ~~'''Sozialisation (tacit~~ zu ~~tacit):''' Teilen von Erfahrungen~~, ~~oft informell (z.B. Meister-Lehrling-Prinzip).~~		* Organisationale Wissenserstellung ist die Fähigkeit eines Unternehmens als Ganzes, neues Wissen zu schaffen, es zu verbreiten und in Produkten zu verkörpern
	* '''Externalisierung (tacit zu ~~explizit):''' Implizites Wissen wird durch Metaphern, Analogien~~ und ~~Modelle artikuliert (z.B. Honda City: „man-maximum, machine-minimum“).~~		* Stillschweigendes Wissen ist persönlich, kontextspezifisch und schwer formalisierbar, während explizites Wissen artikulierbar und übertragbar ist
	* '''Kombination (explizit zu ~~explizit):''' Explizites Wissen wird systematisiert, neu kombiniert, dokumentiert und verbreitet.~~		* Vier Modi der Wissensumwandlung bilden den Kern: Sozialisierung, Externalisierung, Kombination und Internalisierung
	* ~~'''Internalisierung (explizit zu tacit):''' Explizites~~ Wissen ~~wird durch Praxis, Übung und „learning by doing“ internalisiert.~~		* Die Wissensspirale entsteht durch dynamische Interaktion zwischen stillschweigendem und explizitem Wissen auf verschiedenen Organisationsebenen
			* Middle-up-down Management ist effektiver für Wissenserstellung als traditionelle Top-down- oder Bottom-up-Ansätze
	~~Wissensgenerierung~~ ist ~~ein spiralförmiger Prozess zwischen Individuum~~, ~~Gruppe~~ und ~~Organisation~~, ~~wobei Teams eine Schlüsselrolle spielen. Die Transformation von individuellem~~ Wissen ~~zu organisationalem Wissen erfolgt durch Dialog, Diskussion und geteilte Erfahrungen. Ambiguität, Redundanz~~ und ~~ein gemeinsamer Kontext fördern den Prozess. Wissensgenerierung~~ ist ~~kollektiv, emergent und von Metaphern und symbolischer Sprache getragen.~~		* Mehrdeutigkeit und Redundanz sind wichtige organisationale Bedingungen für Wissenserstellung
			* Metaphern und Analogien sind zentrale Werkzeuge zur Externalisierung stillschweigenden Wissens
	~~=== Creating Knowledge in Practice ===~~		* Hypertext-Organisationen kombinieren die Effizienz von Hierarchien mit der Flexibilität von Task Forces
	~~Anhand praktischer Fallstudien (z.B. Matsushita – Entwicklung~~ der ~~Brotbackmaschine „Home Bakery“) wird gezeigt~~, ~~wie Wissenskreation auf allen Ebenen~~ und ~~als kontinuierlicher Prozess abläuft. Persönliches Erfahrungswissen wird~~ durch ~~intensiven Austausch~~ und ~~iterative Zyklen in organisationales~~ Wissen ~~transformiert. Die Wissensspirale setzt sich auch nach erfolgreichen Innovationen fort und stößt Veränderungen in anderen Unternehmensbereichen an.~~		* Globale Wissenserstellung überwindet nationale und organisationale Grenzen
			* Japanische Unternehmen überwinden die westliche Cartesianische Trennung zwischen Subjekt und Objekt
	~~===~~ Middle-up-down Management ~~Process for Knowledge Creation ===~~
	~~Die Autoren stellen das „middle-up-down“-Managementmodell vor, das zwischen~~ Top-~~Down~~- ~~und~~ Bottom-Up-Ansätzen vermittelt. '''Mittleres Management''' spielt die Schlüsselrolle als Wissensingenieure: Sie synthetisieren Wissen aus der Basis und der Führungsebene, machen es explizit und treiben die Umsetzung in Produkte und Prozesse voran. Drei Managementmodelle werden verglichen (GE, 3M, Canon); das „middle-up-~~down“-Modell zeigt sich als besonders geeignet, um die Dynamik der Wissensschaffung zu fördern, indem es visionäre Ideale mit operativer Realität verknüpft.~~

	~~=== A New Organizational Structure ===~~
	~~Weder reine Hierarchie noch lose Task Forces bieten optimale Bedingungen für Wissensgenerierung. Die Autoren schlagen~~ die ~~„Hypertext Organization“ vor: eine flexible Struktur, die formale Hierarchie~~ mit ~~projektorientierter Arbeit kombiniert. Beispiele aus Sharp und Kao zeigen, wie sich Effizienz und~~ Flexibilität ~~vereinen lassen, um den Austausch und die Verbreitung~~ von ~~Wissen im Unternehmen zu maximieren.~~

	~~=== Global Organizational Knowledge Creation ===~~
	Wissensgenerierung kann auch global und organisationsübergreifend erfolgen. Am Beispiel von Nissan (Entwicklung des „Primera“) und Shin Caterpillar Mitsubishi wird gezeigt, wie Wissenskreation grenzüberschreitend – innerhalb internationaler Unternehmen und zwischen Partnern – funktioniert. Schlüssel ist die Integration verschiedener kultureller und ~~organisationaler Kontexte, um neues Wissen zu erzeugen.~~

	~~=== Managerial and Theoretical Implications ===~~
	~~Abschließend werden praktische Implikationen für Manager sowie theoretische Konsequenzen diskutiert.~~ Unternehmen ~~sollten alle Mitarbeitenden als „knowledge crew“ begreifen und systematisch in~~ die Wissensgenerierung einbinden. Die Fähigkeit, kontinuierlich neues Wissen zu schaffen, wird zur Kernkompetenz. Theoretisch zeigen die Autoren, dass erfolgreiche Wissensgenerierung die Überwindung klassischer Dichotomien erfordert: Körper vs. Geist, tacit vs. explizit, Individuum vs. Organisation, Ost vs. West. Das vorgestellte Modell der Wissensspirale und das Verständnis der Interaktionen zwischen ~~Wissenstypen und -ebenen bieten eine robuste Grundlage für weitere Forschung~~ und ~~Managementpraxis.~~

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	[[Datei:Cover-The-Knowledge-Creating-Company.jpg\|mini\|link=https://amzn.to/3FgNfPs]]		[[Datei:Cover-The-Knowledge-Creating-Company.jpg\|mini\|link=https://amzn.to/3FgNfPs]]
	Im Buch [https://amzn.to/3FgNfPs The Knowledge-Creating Company] (*)beschreiben Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, dass japanische Unternehmen im Westen oft als wenig effizient, aber dennoch innovativ und wettbewerbsfähig betrachtet werden. Die Autoren argumentieren, dass ihr Erfolg weniger auf bekannten Faktoren wie Fertigungskompetenz oder günstigen Kapitalzugang zurückzuführen ist, sondern auf ihrer Fähigkeit zur '''organisationalen Wissensschaffung''': das Unternehmen als Ganzes generiert neues Wissen, verbreitet es intern und setzt es in Produkten, Dienstleistungen und Systemen um. Innovation findet kontinuierlich und spiralförmig statt, wobei externe Unsicherheit und Krisen zur Suche und Integration von externem Wissen führen. Entscheidend ist die Konvertierung von externem Wissen in internes und die ständige Verbindung zwischen Außen und Innen. Die Autoren betonen, dass nicht nur explizites (formalisierbares), sondern vor allem '''tacit knowledge''' (implizites, erfahrungsbasiertes Wissen) den Wettbewerbsvorteil ausmacht. Die Interaktion zwischen explizitem und implizitem Wissen ist die Triebkraft der Wissensgenerierung. Der Wandel im Denken: Unternehmen verarbeiten nicht nur Wissen, sondern erschaffen es aktiv.		Im Buch [https://amzn.to/3FgNfPs The Knowledge-Creating Company] (*) beschreiben Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, dass japanische Unternehmen im Westen oft als wenig effizient, aber dennoch innovativ und wettbewerbsfähig betrachtet werden. Die Autoren argumentieren, dass ihr Erfolg weniger auf bekannten Faktoren wie Fertigungskompetenz oder günstigen Kapitalzugang zurückzuführen ist, sondern auf ihrer Fähigkeit zur '''organisationalen Wissensschaffung''': das Unternehmen als Ganzes generiert neues Wissen, verbreitet es intern und setzt es in Produkten, Dienstleistungen und Systemen um. Innovation findet kontinuierlich und spiralförmig statt, wobei externe Unsicherheit und Krisen zur Suche und Integration von externem Wissen führen. Entscheidend ist die Konvertierung von externem Wissen in internes und die ständige Verbindung zwischen Außen und Innen. Die Autoren betonen, dass nicht nur explizites (formalisierbares), sondern vor allem '''tacit knowledge''' (implizites, erfahrungsbasiertes Wissen) den Wettbewerbsvorteil ausmacht. Die Interaktion zwischen explizitem und implizitem Wissen ist die Triebkraft der Wissensgenerierung. Der Wandel im Denken: Unternehmen verarbeiten nicht nur Wissen, sondern erschaffen es aktiv.

	== Zusammenfassung ==		== Zusammenfassung ==

Simon.dueckert am 29. Mai 2025 um 15:13 Uhr

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	[[~~Bild~~:~~The_Knowledge~~-~~Creating_Company~~.jpg\|~~thumb~~]]		[[Datei:Cover-The-Knowledge-Creating-Company.jpg\|mini\|link=https://amzn.to/3FgNfPs]]
			Im Buch [https://amzn.to/3FgNfPs The Knowledge-Creating Company] (*)beschreiben Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, dass japanische Unternehmen im Westen oft als wenig effizient, aber dennoch innovativ und wettbewerbsfähig betrachtet werden. Die Autoren argumentieren, dass ihr Erfolg weniger auf bekannten Faktoren wie Fertigungskompetenz oder günstigen Kapitalzugang zurückzuführen ist, sondern auf ihrer Fähigkeit zur '''organisationalen Wissensschaffung''': das Unternehmen als Ganzes generiert neues Wissen, verbreitet es intern und setzt es in Produkten, Dienstleistungen und Systemen um. Innovation findet kontinuierlich und spiralförmig statt, wobei externe Unsicherheit und Krisen zur Suche und Integration von externem Wissen führen. Entscheidend ist die Konvertierung von externem Wissen in internes und die ständige Verbindung zwischen Außen und Innen. Die Autoren betonen, dass nicht nur explizites (formalisierbares), sondern vor allem '''tacit knowledge''' (implizites, erfahrungsbasiertes Wissen) den Wettbewerbsvorteil ausmacht. Die Interaktion zwischen explizitem und implizitem Wissen ist die Triebkraft der Wissensgenerierung. Der Wandel im Denken: Unternehmen verarbeiten nicht nur Wissen, sondern erschaffen es aktiv.

	How have Japanese companies become world leaders in the automotive and electronics industries, among others? Waht ist the secret of their success? Two leading Japanese business experts, Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, are the first to tie the performance of Japanese companies to their ability to create new knowledge and use it to produce successful products and technologies. In '''The Knowledge-Creating Company''', Nonaka and Takeuchi provide an inside look at how Japanese companies go about creating this new knowledge organizationally. The autors point out that there are two types of knowledge: explicit knowledge, contained in manuals and procedures, and tacit knowledge, learned only by experience, and communicated only indirectly, through metaphor and analogy. U.S. managers focuse on explicit knowledge; the Japanaese, on the other hand, focuse on tacit knowledge. And this, the authors argue, is the key to their success - the Japanese have learned how to convert tacit into explicit knowledge.		== Zusammenfassung ==
	To explain how this done - and illuminate Japanese business practices as they do so - the authors range from Greek philosophy to Zen Buddhism, from classical economists to modern management gurus, illustrating the theory of organizational knowledge creation with case studies drawn from such firms as Honda, Canon, Matsushita, NEC, Nissan, 3M, GE, and even the U.S. Marines. For instance, using Matsushita's development of Home Bakery (the world's first fully automated bread-baking machine for home use), they show how tacit knowledge can be converted to explicit knowledge: when the designers couldn't perfect the dough kneading mechanism, a software programmer aprenticed herself with the master baker at Osaka International Hotel, gainedan understanding of kneading, and then conveyed this information to the engineers. In addition, the authors show that, to create knowledge, the best management style is neither top-down<ref>Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The Knowledge-Creating Company</ref>.

	==~~Zusammenfassung~~==		=== Knowledge and Management ===
	... ~~neutrale~~, ~~sachliche Zusammenfassung des Inhalts~~ (~~nicht wertend~~) ...		Dieses Kapitel kontrastiert westliche und japanische Wissenskonzepte anhand ihrer epistemologischen Traditionen. Die westliche Philosophie, von Descartes geprägt, trennt Subjekt und Objekt (Geist vs. Körper) und bevorzugt explizites Wissen, während die japanische Tradition auf der Einheit von Mensch und Natur, Körper und Geist sowie von Selbst und Anderem beruht. Im Management zeigt sich dies in der Betonung von individueller und kollektiver Erfahrung, Körperlichkeit und Intuition. Westliche Managementtheorien behandeln Wissen meist als Ressource, die verwaltet wird, selten als etwas, das aktiv erschaffen wird. Ansätze wie Scientific Management (Taylor), Human Relations (Mayo), die Organisationstheorie (Simon), Sensemaking (Weick) und Strategie-Modelle (Porter, Prahalad & Hamel) werden kritisch analysiert. Die Autoren zeigen, dass viele Theorien den kreativen, aktiven Aspekt von Wissensgenerierung und die Rolle von „tacit knowledge“ vernachlässigen. Erst moderne Ansätze wie die Lernende Organisation (Senge) oder Resource-Based-View (Prahalad & Hamel) nähern sich dem japanischen Verständnis, gehen aber selten systematisch auf die aktive Wissensschaffung ein.

	==~~Kritik~~==		=== Theory of Organizational Knowledge Creation ===
	~~... kritische Hinterfragung bzw. Würdigung~~ (~~wertend~~) ~~...~~		Im Zentrum steht das SECI-Modell (Socialization, Externalization, Combination, Internalization), das vier Modi der Wissenskonversion beschreibt:

	~~==Anwendungsmöglichkeiten==~~		* '''Sozialisation (tacit zu tacit):''' Teilen von Erfahrungen, oft informell (z.B. Meister-Lehrling-Prinzip).
	... ~~wofür kann das Buch/der Inhalt des Buchs theoretisch verwendet werden? .~~..		* '''Externalisierung (tacit zu explizit):''' Implizites Wissen wird durch Metaphern, Analogien und Modelle artikuliert (z.B. Honda City: „man-maximum, machine-minimum“).
			* '''Kombination (explizit zu explizit):''' Explizites Wissen wird systematisiert, neu kombiniert, dokumentiert und verbreitet.
			* '''Internalisierung (explizit zu tacit):''' Explizites Wissen wird durch Praxis, Übung und „learning by doing“ internalisiert.

	~~==Anwendungsbeispiele==~~		Wissensgenerierung ist ein spiralförmiger Prozess zwischen Individuum, Gruppe und Organisation, wobei Teams eine Schlüsselrolle spielen. Die Transformation von individuellem Wissen zu organisationalem Wissen erfolgt durch Dialog, Diskussion und geteilte Erfahrungen. Ambiguität, Redundanz und ein gemeinsamer Kontext fördern den Prozess. Wissensgenerierung ist kollektiv, emergent und von Metaphern und symbolischer Sprache getragen.
	... ~~welche konkreten Anwendungsbeispiele gibt es (wenn möglich Quelle nennen)? ..~~.

	==~~Weblinks~~==		=== Creating Knowledge in Practice ===
	*[http://books.google.de/books?id=B-qxrPaU1-MC&printsec=frontcover&dq=The+Knowledge~~-Creating+Company&ei~~=~~qfQzSLaFDozizAS1p-nLDw&sig~~=~~n8opULVERnx6VQhSUORuHIinOmc {{PAGENAME}} bei Google Buchsuche]~~		Anhand praktischer Fallstudien (z.B. Matsushita – Entwicklung der Brotbackmaschine „Home Bakery“) wird gezeigt, wie Wissenskreation auf allen Ebenen und als kontinuierlicher Prozess abläuft. Persönliches Erfahrungswissen wird durch intensiven Austausch und iterative Zyklen in organisationales Wissen transformiert. Die Wissensspirale setzt sich auch nach erfolgreichen Innovationen fort und stößt Veränderungen in anderen Unternehmensbereichen an.
	*[http://www.amazon.de/gp/reader/0195092694/ref=~~sib_dp_pt#reader-link {{PAGENAME}} bei Amazon Search Inside]~~
	*[http://www.~~careacademy.org/learningresources/km_beckwith.pdf {{PAGENAME}} Buch-Überblick auf www.careacademy.org]~~
	*[http://xp123.~~com/xplor/xp0402/index.shtml {{PAGENAME}} Buch-Überblick~~ auf ~~xp123.com]~~
	*[http://www.~~strategy-business.com/press/16635507/8592 {{PAGENAME}} Buch-Überblick von Barbara Presley Noble auf www~~.~~strategy-business~~.~~com]~~

	== ~~Einzelnachweise~~ ==		=== Middle-up-down Management Process for Knowledge Creation ===
	~~<references/>~~		Die Autoren stellen das „middle-up-down“-Managementmodell vor, das zwischen Top-Down- und Bottom-Up-Ansätzen vermittelt. '''Mittleres Management''' spielt die Schlüsselrolle als Wissensingenieure: Sie synthetisieren Wissen aus der Basis und der Führungsebene, machen es explizit und treiben die Umsetzung in Produkte und Prozesse voran. Drei Managementmodelle werden verglichen (GE, 3M, Canon); das „middle-up-down“-Modell zeigt sich als besonders geeignet, um die Dynamik der Wissensschaffung zu fördern, indem es visionäre Ideale mit operativer Realität verknüpft.

	~~__NOTOC__~~		=== A New Organizational Structure ===
			Weder reine Hierarchie noch lose Task Forces bieten optimale Bedingungen für Wissensgenerierung. Die Autoren schlagen die „Hypertext Organization“ vor: eine flexible Struktur, die formale Hierarchie mit projektorientierter Arbeit kombiniert. Beispiele aus Sharp und Kao zeigen, wie sich Effizienz und Flexibilität vereinen lassen, um den Austausch und die Verbreitung von Wissen im Unternehmen zu maximieren.

	~~[[Kategorie~~:~~Buch]]~~		=== Global Organizational Knowledge Creation ===
			Wissensgenerierung kann auch global und organisationsübergreifend erfolgen. Am Beispiel von Nissan (Entwicklung des „Primera“) und Shin Caterpillar Mitsubishi wird gezeigt, wie Wissenskreation grenzüberschreitend – innerhalb internationaler Unternehmen und zwischen Partnern – funktioniert. Schlüssel ist die Integration verschiedener kultureller und organisationaler Kontexte, um neues Wissen zu erzeugen.

			=== Managerial and Theoretical Implications ===
			Abschließend werden praktische Implikationen für Manager sowie theoretische Konsequenzen diskutiert. Unternehmen sollten alle Mitarbeitenden als „knowledge crew“ begreifen und systematisch in die Wissensgenerierung einbinden. Die Fähigkeit, kontinuierlich neues Wissen zu schaffen, wird zur Kernkompetenz. Theoretisch zeigen die Autoren, dass erfolgreiche Wissensgenerierung die Überwindung klassischer Dichotomien erfordert: Körper vs. Geist, tacit vs. explizit, Individuum vs. Organisation, Ost vs. West. Das vorgestellte Modell der Wissensspirale und das Verständnis der Interaktionen zwischen Wissenstypen und -ebenen bieten eine robuste Grundlage für weitere Forschung und Managementpraxis.

Simon.dueckert: /* Metadaten */

2015-06-08T05:05:16Z

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	How have Japanese companies become world leaders in the automotive and electronics industries, among others? Waht ist the secret of their success? Two leading Japanese business experts, Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, are the first to tie the performance of Japanese companies to their ability to create new knowledge and use it to produce successful products and technologies. In '''The Knowledge-Creating Company''', Nonaka and Takeuchi provide an inside look at how Japanese companies go about creating this new knowledge organizationally. The autors point out that there are two types of knowledge: explicit knowledge, contained in manuals and procedures, and tacit knowledge, learned only by experience, and communicated only indirectly, through metaphor and analogy. U.S. managers focuse on explicit knowledge; the Japanaese, on the other hand, focuse on tacit knowledge. And this, the authors argue, is the key to their success - the Japanese have learned how to convert tacit into explicit knowledge.		How have Japanese companies become world leaders in the automotive and electronics industries, among others? Waht ist the secret of their success? Two leading Japanese business experts, Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, are the first to tie the performance of Japanese companies to their ability to create new knowledge and use it to produce successful products and technologies. In '''The Knowledge-Creating Company''', Nonaka and Takeuchi provide an inside look at how Japanese companies go about creating this new knowledge organizationally. The autors point out that there are two types of knowledge: explicit knowledge, contained in manuals and procedures, and tacit knowledge, learned only by experience, and communicated only indirectly, through metaphor and analogy. U.S. managers focuse on explicit knowledge; the Japanaese, on the other hand, focuse on tacit knowledge. And this, the authors argue, is the key to their success - the Japanese have learned how to convert tacit into explicit knowledge.
	To explain how this done - and illuminate Japanese business practices as they do so - the authors range from Greek philosophy to Zen Buddhism, from classical economists to modern management gurus, illustrating the theory of organizational knowledge creation with case studies drawn from such firms as Honda, Canon, Matsushita, NEC, Nissan, 3M, GE, and even the U.S. Marines. For instance, using Matsushita's development of Home Bakery (the world's first fully automated bread-baking machine for home use), they show how tacit knowledge can be converted to explicit knowledge: when the designers couldn't perfect the dough kneading mechanism, a software programmer aprenticed herself with the master baker at Osaka International Hotel, gainedan understanding of kneading, and then conveyed this information to the engineers. In addition, the authors show that, to create knowledge, the best management style is neither top-down<ref>Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The Knowledge-Creating Company</ref>.		To explain how this done - and illuminate Japanese business practices as they do so - the authors range from Greek philosophy to Zen Buddhism, from classical economists to modern management gurus, illustrating the theory of organizational knowledge creation with case studies drawn from such firms as Honda, Canon, Matsushita, NEC, Nissan, 3M, GE, and even the U.S. Marines. For instance, using Matsushita's development of Home Bakery (the world's first fully automated bread-baking machine for home use), they show how tacit knowledge can be converted to explicit knowledge: when the designers couldn't perfect the dough kneading mechanism, a software programmer aprenticed herself with the master baker at Osaka International Hotel, gainedan understanding of kneading, and then conveyed this information to the engineers. In addition, the authors show that, to create knowledge, the best management style is neither top-down<ref>Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The Knowledge-Creating Company</ref>.

	~~==Metadaten==~~
	* '''Untertitel:''' How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation
	* '''Autor(en):''' [[Ikujiro Nonaka]], [[Hirotaka Takeuchi]]
	* '''Identifier:''' ISBN 0195092694
	* '''Erscheinungsjahr:''' 1995
	* '''Sprache:''' Englisch
	* '''Schlagworte:'''

	==Zusammenfassung==		==Zusammenfassung==

Simon.dueckert am 8. Juni 2015 um 05:04 Uhr

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K.kley am 22. März 2013 um 15:39 Uhr

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	{{Piktogramm_buch}}		{{Piktogramm_buch}}
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	How have Japanese companies become world leaders in the automotive and electronics industries, among others? Waht ist the secret of their success? Two leading Japanese business experts, Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, are the first to tie the performance of Japanese companies to their ability to create new knowledge and use it to produce successful products and technologies. In '''The Knowledge-Creating Company''', Nonaka and Takeuchi provide an inside look at how Japanese companies go about creating this new knowledge organizationally. The autors point out that there are two types of knowledge: explicit knowledge, contained in manuals and procedures, and tacit knowledge, learned only by experience, and communicated only indirectly, through metaphor and analogy. U.S. managers focuse on explicit knowledge; the Japanaese, on the other hand, focuse on tacit knowledge. And this, the authors argue, is the key to their success - the Japanese have learned how to convert tacit into explicit knowledge.		How have Japanese companies become world leaders in the automotive and electronics industries, among others? Waht ist the secret of their success? Two leading Japanese business experts, Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, are the first to tie the performance of Japanese companies to their ability to create new knowledge and use it to produce successful products and technologies. In '''The Knowledge-Creating Company''', Nonaka and Takeuchi provide an inside look at how Japanese companies go about creating this new knowledge organizationally. The autors point out that there are two types of knowledge: explicit knowledge, contained in manuals and procedures, and tacit knowledge, learned only by experience, and communicated only indirectly, through metaphor and analogy. U.S. managers focuse on explicit knowledge; the Japanaese, on the other hand, focuse on tacit knowledge. And this, the authors argue, is the key to their success - the Japanese have learned how to convert tacit into explicit knowledge.

K.kley: /* Weblinks */

2013-03-08T09:32:30Z

Weblinks

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	==Weblinks==		==Weblinks==
	* [http://books.google.de/books?id=B-qxrPaU1-MC&printsec=frontcover&dq=The+Knowledge-Creating+Company&ei=qfQzSLaFDozizAS1p-nLDw&sig=n8opULVERnx6VQhSUORuHIinOmc - {{PAGENAME}} bei Google Buchsuche]		*[http://books.google.de/books?id=B-qxrPaU1-MC&printsec=frontcover&dq=The+Knowledge-Creating+Company&ei=qfQzSLaFDozizAS1p-nLDw&sig=n8opULVERnx6VQhSUORuHIinOmc {{PAGENAME}} bei Google Buchsuche]
	* [http://www.amazon.de/gp/reader/0195092694/ref=sib_dp_pt#reader-link - {{PAGENAME}} bei Amazon Search Inside]		*[http://www.amazon.de/gp/reader/0195092694/ref=sib_dp_pt#reader-link {{PAGENAME}} bei Amazon Search Inside]
	* [http://www.careacademy.org/learningresources/km_beckwith.pdf - {{PAGENAME}} Buch-Überblick auf www.careacademy.org]		*[http://www.careacademy.org/learningresources/km_beckwith.pdf {{PAGENAME}} Buch-Überblick auf www.careacademy.org]
	* [http://xp123.com/xplor/xp0402/index.shtml - {{PAGENAME}} Buch-Überblick auf xp123.com]		*[http://xp123.com/xplor/xp0402/index.shtml {{PAGENAME}} Buch-Überblick auf xp123.com]
	* [http://www.strategy-business.com/press/16635507/8592 - {{PAGENAME}} Buch-Überblick von Barbara Presley Noble auf www.strategy-business.com]		*[http://www.strategy-business.com/press/16635507/8592 {{PAGENAME}} Buch-Überblick von Barbara Presley Noble auf www.strategy-business.com]

	== Einzelnachweise ==		== Einzelnachweise ==