Quelltext der Seite Gesellschaft für Wissensmanagement/Wissensorientierung als Führungsaufgabe (GfWM Impulse)

'''Benjamin Nakhosteen, langjähriger Leiter des Wissensmanagements in der Stahlsparte des Thyssenkrupp-Konzerns, stellt ein praxisorientiertes Framework mit sieben Dimensionen wissensorientierter Führung vor, das Führungskräften eine strukturierte Orientierung bietet, um den Umgang mit Wissen in ihren Teams wirksam zu gestalten. Der Ansatz verbindet Mindset, Führungsverhalten und konkrete Methoden und setzt bewusst an den tatsächlichen Alltagsproblemen von Führungskräften an, statt abstrakte Wissensmanagement-Konzepte zu vermitteln. Das begleitende Buch richtet sich an Führungskräfte aller Ebenen sowie an HR, Organisationsentwicklung und Wissensmanagement-Berater.'''

Schlagworte: Wissensmanagement, wissensorientierte Führung, Lernende Organisation, Führungskräfteentwicklung, organisationales Lernen

'''Hauptthemen der Präsentation:'''

# Das Vermittlungsproblem des Wissensmanagements und der Ansatz der wissensorientierten Führung
# Typische Muster und Herausforderungen in Organisationen
# Die sieben Dimensionen wissensorientierter Führung
# Der ganzheitliche Transformationsansatz für Organisationen
# Aufbau und Konzeption des Buchs

== Das Vermittlungsproblem des Wissensmanagements ==

Ein zentrales Ausgangsproblem, das Benjamin Nakhosteen am Beginn seiner Präsentation benennt, ist die fehlende Verbindung zwischen dem professionellen Wissensmanagement und seinen eigentlichen Zielgruppen: '''Wissensmanagement hat nicht wirklich ein Erkenntnisproblem – es hat ein Vermittlungsproblem.'''

Es existiert eine Vielzahl exzellenter Lehrbücher, ausgereifter Theorien und anerkannter Modelle. Konzepte wie das '''SECI-Modell''' (ein Modell der Wissensumwandlung nach Nonaka und Takeuchi, das die Spirale zwischen implizitem und explizitem Wissen beschreibt), die '''ISO 30401''' (internationale Norm für Wissensmanagement-Systeme in Organisationen) oder die Arbeiten von Michael Polanyi zum impliziten Wissen bieten tiefe theoretische Orientierung. Doch diese Konzepte erreichen Führungskräfte im Alltag oft nicht – sie denken in Abläufen, Engpässen und konkreten Problemen, nicht in abstrakten Disziplinen.

Besonders aufschlussreich ist die Diskrepanz, die Nakhosteen in Gesprächen mit Führungskräften immer wieder beobachtet:

* Wenn man mit ihnen über '''Wissensmanagement''' spricht, kommen fast immer dieselben Reaktionen: keine Zeit, keine Ressourcen, nicht noch ein Tool, nicht noch mehr Bürokratie.
* Wenn man sie aber fragt, was sie sich für ihre Teams wünschen, nennen sie: selbstständigeres Arbeiten, verlässlichere Lieferung, schnellere Entscheidungen, weniger Fehler, weniger Abhängigkeit von Einzelpersonen.

Diese Ziele haben unmittelbar mit dem Umgang mit Wissen zu tun – doch Führungskräfte ordnen sie nicht unter der Überschrift „Wissensmanagement" ein. Genau hier setzt das Prinzip der '''wissensorientierten Führung''' an: Es knüpft an das an, was Führungskräfte wirklich wollen und selbst sehen – nicht an abstrakte Begriffe. Statt über Wissensmanagement zu reden, werden Führungskräfte befähigt, mit ihrem eigenen Wissen und dem Wissen ihrer Teams im Alltag wirksam umzugehen.

Die entscheidende These lautet daher: Wissensmanagement etabliert sich nicht dadurch, dass man über Wissensmanagement redet, sondern dadurch, dass man Führungskräfte befähigt, wissensorientiert zu handeln.

== Typische Muster und Herausforderungen in Organisationen ==

Ein wesentlicher Verdienst des Frameworks liegt darin, dass es nicht auf Einzelbeobachtungen beruht, sondern auf der Verdichtung wiederkehrender Muster, die in verschiedensten Organisationen auftreten – in Produktion und Verwaltung, in Behörden wie in Unternehmen, in kleinen Teams wie in Großkonzernen, in administrativen Prozessen wie in agilen Projekten.

Die häufigsten '''Symptome''' in der Führungspraxis sind:

* Informationen liegen verteilt – Teams, Mitarbeitende und Führungskräfte suchen ständig nach dem, was sie eigentlich bräuchten.
* '''Schnittstellen haken''', Entscheidungen sind schlecht nachvollziehbar.
* '''Einarbeitungen dauern zu lange''', weil Wissen nicht strukturiert weitergegeben wird.
* Viele Probleme werden immer wieder neu gelöst, weil aus Situationen kein systematisches '''Erfahrungswissen''' abgeleitet wird.
* Führungskräfte sind im '''Dauerlöschen von Feuern''' gefangen und kommen nicht zur strategischen Weiterentwicklung.

Auf struktureller Ebene zeigen sich:

* '''Abhängigkeit von Einzelpersonen''' (sogenannte „Single Points of Knowledge")
* Unklare Zuständigkeiten und mangelnde Transparenz
* Wenig systematisierter Austausch und fehlende Lernprozesse

Weil es sich um '''Muster''' handelt, lassen sie sich in stabile Cluster gruppieren und systematisch angehen. Aus diesen sieben Clustern entstand das Grundgerüst des Frameworks der wissensorientierten Führung.

Das zentrale strukturelle Problem dahinter ist: '''Wissen poppt an allen Stellen gleichzeitig auf''' – in Tools, in Prozessen, in der Zusammenarbeit, in der Kultur, in der Strategie. Ohne ein ordnendes System hinter dieser Komplexität wirkt alles wie ein Flickenteppich: Man löst ein Problem, und an anderer Stelle taucht das nächste sofort wieder auf. Ein Rahmen, der diese Wissensaspekte ordnet, ist daher keine theoretische Spielerei, sondern eine praktische Notwendigkeit, um Führung in Zeiten massiv steigender Komplexität handlungsfähig zu erhalten.

== Die sieben Dimensionen wissensorientierter Führung ==

Das Framework besteht aus sieben Dimensionen, die zusammen einen Rahmen bilden, welcher zeigt, in welchen von Führungskräften beeinflussbaren Bereichen Wissen entsteht, fließt, stoppt und wie Führung Wissen gezielt unterstützen kann. Das durchgängig angewendete Strukturprinzip ist, dass jede Dimension drei Bereiche verbindet: '''Mindset''' (Haltung und grundsätzliche Einstellung), '''Führungsverhalten''' (konkrete Führungshebel) und '''Methoden''' (unterteilt in Quick Wins, Aufbau-Tools und Reifungstools).

=== Dimension 1: Technologie ===

Technologie ist ein idealer Einstiegspunkt, weil sie für Führungskräfte sofort greifbar ist. Es geht nicht darum, ständig neue Tools einzuführen, sondern darum, '''digitale Werkzeuge so auszuwählen und einzusetzen, dass Wissen im Alltag leichter fließt'''. Erfolgreiche Technologieführung zeigt sich nicht in der Anzahl der eingesetzten Tools, sondern in der Qualität der Prozesse, die durch sie unterstützt werden.

Das Schlüsselkonzept ist '''Vorleben''': Eine Führungskraft, die von Mitarbeitenden Ablagestandards erwartet, selbst aber Dateichaos produziert und alles auf persönlichen Laufwerken speichert, kann keine Wissensorientierung erzeugen. Konkret bedeutet das: Tools bewusst auswählen, die Einführung begleiten, Nutzung im Alltag sichern und regelmäßig nachjustieren.

* '''Quick Win:''' Gemeinsamer Ablagestandard oder zentrales Teampostfach – reduziert sofort Suchzeiten und schafft Transparenz, oft schon ab dem ersten Tag.
* '''Aufbau-Tools:''' Mittel- bis langfristige Einbettung von Technologie in tägliche Routinen.
* '''Reifungstool:''' Konsequente Orchestrierung aller verfügbaren technischen Werkzeuge als Teil des Managementsystems.

=== Dimension 2: Prozesse ===

Wenn man Prozesse nicht nur als Ablaufdiagramme sieht, sondern als '''Orte, an denen Wissen entsteht, fließt, verarbeitet wird oder verloren geht''', verändert sich der Blick darauf grundlegend. Gute Prozesse sind in diesem Sinne '''Wissensprozesse''': Sie stellen sicher, dass an Schnittstellen keine Informationen versickern, Entscheidungen nachvollziehbar bleiben und Mitarbeitende wissen, worauf es ankommt. Schwache Prozesse dagegen erzeugen Reibungen, Wiederholfehler und Unsicherheit.

Die Führungskraft agiert hier als '''Architektin bzw. Architekt von Wissenslandschaften''': Wissensschritte in Prozessen sichtbar machen, Übergaben stabilisieren, Micromanagement durch Moderation ersetzen. Wenn es gelingt, Teams auf diesem Weg zu stärken und zu stabilisieren, entlasten sich Führungskräfte auch selbst.

* '''Quick Win:''' Prozessdokumentation um ein, zwei Wissensfelder ergänzen; Entscheidungen kurz dokumentieren; Schnittstellen einmal bewusst durchsprechen.
* '''Aufbau-Tool:''' Lessons Learned in Prozesse einbetten, Rollen klären, Wissensverantwortlichkeiten festlegen.
* '''Reifungstool:''' Ein Prozesssystem, das Wissen systematisch einbezieht, mit bewusst gestalteten Schnittstellen und einem hohen Reifegrad an Wissensorientierung.

=== Dimension 3: Lernen ===

In vielen Organisationen wird Lernen mit formalen Trainings und Seminaren gleichgesetzt. Wissensorientierte Führung meint jedoch '''Lernen als integrierten Bestandteil der täglichen Arbeit'''. Lernen entsteht in Gesprächen, bei Entscheidungen, in Fehlern, in Abstimmungen und in kleineren Reflexionsmomenten – vorausgesetzt, es wird Raum dafür geboten.

Die Haltung, die Führungskräfte dabei einnehmen sollten, wird als '''epistemische Demut''' bezeichnet – ein Bewusstsein für die eigenen Wissenslücken. Führungskräfte müssen weder die besten Wissensvermittler sein noch alles wissen. Ihre Rolle ist die der '''Lernbegleitung''' und der Gestaltung von Lernökosystemen, in denen Reflexion ermöglicht, Fragen gefördert und Räume für Austausch geschaffen werden. Wichtige Einsicht: Jede Führungskraft steuert das Lernen – entweder durch Ignoranz negativ oder bewusst positiv.

* '''Quick Win:''' Kurzes Lernfenster im Wochenmeeting; ein kleines Lernlogbuch; gemeinsame Sammlung nützlicher Lernressourcen.
* '''Aufbau-Tool:''' Formate wie Lernfreitage oder interne Barcamps.
* '''Reifungstool:''' Ein echtes Lernökosystem, in dem Wissen zirkuliert statt nur abgelegt wird, und das zur kollektiven Intelligenz des Teams beiträgt.

=== Dimension 4: Wissensanwendung und Innovation ===

Es reicht nicht, Wissen zu sammeln, abzulegen oder zu dokumentieren – entscheidend ist, dass es '''wirksam wird''': in Entscheidungen, in Problemlösungen, in der täglichen Arbeit. '''Innovation entsteht immer dann, wenn unterschiedliche Perspektiven miteinander kombiniert werden''' – Zusammenarbeit ist das zentrale Schlüsselprinzip.

Wissensorientierte Führung schafft Räume, in denen Menschen ausprobieren dürfen, in denen Fehler als Lerngelegenheiten verstanden werden und in denen Problemlösung aus gemeinsamer Reflexion entsteht. Eine hilfreiche Reframingstrategie aus der Praxis: Fehler werden nicht als Fehler berichtet, sondern als '''Lerngeschenke für das Team''' – was den Umgang damit positiv umrahmt und die psychologische Bereitschaft erhöht, offen darüber zu sprechen.

* '''Quick Win:''' Ideenboard in 30 Minuten; Erfahrungswissen-Workshop; kurze Problemlösungsrunde im Wochenrhythmus.
* '''Aufbau-Tool:''' Sprintwochen; '''Lessons-Learned-Candles''' (strukturierte Formate zur Erfahrungssicherung).
* '''Reifungstool:''' Systeme zum '''Ideenmanagement''' – ein Ansatz, der in der Unternehmenshistorie von Thyssenkrupp bis ins Jahr 1872 zurückreicht.

=== Dimension 5: Management als Stabilisator ===

Diese Dimension verdeutlicht, dass '''ohne Klarheit, gemeinsame Routinen und verlässliche Zuständigkeiten Wissen nicht stabil fließen kann'''. Management schafft einen Rahmen, in dem Teams sicher und selbstständig agieren können. Dabei gilt eine wichtige Unterscheidung: Es geht nicht um Bürokratie, sondern um '''Orientierung''' – klare Rollen, definierte Routinen, nachvollziehbare Regelwerke und die gezielte Absicherung, dass kritisches Wissen nicht an einzelnen Personen hängt.

Als prägnantes Praxisbeispiel wird der Hochofen genannt: Natürlich gibt es agile Teams und Projektarbeit – aber eine Anlage wie einen Hochofen sollte man auf gar keinen Fall agil steuern. Stabilität ist hier keine Einschränkung, sondern eine Leistungsvoraussetzung. Stabilität ist eine Voraussetzung dafür, dass Teams dauerhaft Output produzieren.

* '''Quick Win:''' Klarer Wochenrhythmus von Regelterminen; Priorisierungslogik für eingehende Aufträge; gemeinsam abgestimmte Verhaltensregeln; Vertretungsregelungen – Effekte oft innerhalb von wenigen Tagen spürbar.
* '''Aufbau-Tool:''' Systematische Übergaben; '''Kompetenzmatrizen''' (Übersichten, welche Personen welche Kompetenzen und kritisches Wissen besitzen); zugewiesene Wissensverantwortlichkeiten.
* '''Reifungstool:''' Wissensorientierung als Teil des gesamten Managementsystems – eingebettet in die ISO 30401, nicht als Zusatz, sondern als integrierter Bestandteil der Führungsarbeit.

=== Dimension 6: Kultur ===

Wissen fließt nur da, wo Menschen sich sicher fühlen, Fragen zu stellen, Erfahrungen zu teilen und Unsicherheiten auszusprechen – das Konzept der '''psychologischen Sicherheit''' ist hier zentral. Kultur entsteht jedoch nicht durch Leitbilder oder Verkündungen, sondern durch das tägliche Verhalten und '''Vorleben der Führungskräfte''' – und dies gilt nicht nur für disziplinarische Führungskräfte, sondern auch für fachliche Führungskräfte und andere Personen mit Einfluss in der Organisation.

Wenn eine Führungskraft Austausch vorlebt, offen über Fehler spricht und Transparenz schafft, entsteht ein Klima, in dem Wissen selbstverständlich geteilt wird. Wenn das nicht passiert, bleiben viele Dinge unausgesprochen. '''Vertrauen ist die Grundlage jeder Wissensweitergabe''' – besonders in hybriden oder remote arbeitenden Teams, wo Beziehungen weniger selbstverständlich entstehen. Als Praxisbeispiel: Eine nach Corona eingeführte virtuelle Kaffeerunde, die auch danach beibehalten wurde, schuf starke Beziehungen und informellen Wissensaustausch.

* '''Quick Win:''' Kleine Impulse, kurze Lernrunden, Räume für Austausch; sichtbare Würdigung von Beiträgen; bewusstes Stärken von Beziehungen in hybriden Teams.
* '''Aufbau-Tool:''' Bewusste Arbeit an der eigenen Kommunikationshaltung als Führungskraft; Formate wie '''World Cafés''' (offene Gesprächsformate zur Wissensvernetzung).
* '''Reifungstool:''' Verankerung von Wissensorientierung in Führungsleitlinien und Personalentwicklung; '''Führungskräfteentwicklung''' als systematischer Kulturhebel.

Kultur ist der Boden, auf dem alles andere steht: Ohne Kultur bleiben Konzepte theoretisch. Mit Kultur wird Wissensorientierung zu einer gemeinsam gelebten Praxis.

=== Dimension 7: Strategie ===

Die siebte Dimension richtet den Blick auf die strategische Ebene: Wissen ist nicht nur im Alltag zu managen, sondern bewusst als '''langfristiger Wettbewerbsfaktor''' zu begreifen. Viele Organisationen bemerken erst dann, wie kritisch bestimmte Wissensgebiete sind, wenn sie verloren gegangen sind oder wenn neue Anforderungen plötzlich auftauchen.

Wissensorientierte Führung bedeutet hier: strategisch vorausdenken. Welche Kompetenzen werden in Zukunft gebraucht? Welches Wissen ist heute schon gefährdet? Welche Wissensgebiete entscheiden langfristig über die Leistungsfähigkeit? Dabei gilt die pointierte Aussage: '''Strategische Entscheidungen ohne Wissensbasis sind nichts weiter als Meinungen mit Budget.'''

* '''Quick Win:''' Eine erste Übersicht über kritische Wissensgebiete; ein kurzer '''Wissensleitsatz''' für das Team; ein regelmäßiger Blick auf zukünftige Kompetenzbedarfe.
* '''Aufbau-Tool:''' Eine bereichsspezifische '''Wissensstrategie''' – fokussiert auf das, was die Organisation langfristig trägt.
* '''Reifungstool:''' Wissen als Aspekt der Gesamtsteuerung der Organisation, eingebettet in Ziele, Reviews und strategische Instrumente.

== Der ganzheitliche Transformationsansatz ==

Neben dem dimensionsorientierten Einstieg für einzelne Führungskräfte beschreibt das Framework auch ein zweites Szenario: Wenn Organisationen nicht nur in einzelnen Dimensionen starten, sondern einen '''größeren Veränderungsprozess''' anstoßen, der alle Aspekte zusammenführt, braucht es ein planmäßiges, projektartiges Vorgehen. Dieser Ansatz bietet sich besonders an bei technologischen Umbrüchen, kulturellen Neuausrichtungen, größeren personellen Veränderungen oder Mergers.

Der Transformationspfad folgt fünf aufeinander aufbauenden Schritten:

* '''Verstehen:''' Analyse der Ausgangslage; Muster in der Organisation sichtbar machen; erkennen, wo Wissen fließt und wo es verloren geht. Ziel ist ein realistisches Bild der Situation, bevor gehandelt wird.
* '''Sinn geben:''' Ein Veränderungsprozess funktioniert nur, wenn die betroffenen Teams und Menschen ein gemeinsames Verständnis davon haben, '''warum Wissensorientierung wichtig ist''' und wofür sie den Aufwand betreiben sollen. Ohne dieses gemeinsame „Wofür" endet jedes Projekt in der Sackgasse.
* '''Ableiten:''' Aus der Analyse werden konkrete Maßnahmen entwickelt – kulturell, prozessual, technisch –, fokussiert auf das, was wirklich Wirkung erzeugt, ohne große Zusatzarbeit.
* '''Erproben:''' Testen, pilotieren, Erfahrungen sammeln, in Schleifen lernen und anpassen. Diese iterative Phase ist entscheidend: Sie schafft Akzeptanz und zeigt, was im Alltag wirklich funktioniert – und was man wieder abschaffen sollte.
* '''Verankern:''' Erfolgreiche Ansätze werden in Routinen überführt, in Führungsinstrumente integriert und langfristig stabilisiert – mit Blick auf neue Anforderungen aus Digitalisierung, künstlicher Intelligenz und demografischen Veränderungen.

Dieser Transformationsansatz richtet sich insbesondere an Organisationsentwicklerinnen und -entwickler, HR-Bereiche, Learning-Abteilungen und Wissensmanagement-Beraterinnen und -Berater, die als externe oder interne Begleiter einen solchen Prozess gestalten.

== Das Buch: Aufbau und Konzeption ==

Das Buch '''Wissensorientierte Führung''' (erschienen im Hanser-Verlag) ist bewusst aus praktischen Mustern entstanden – mit theoretischen Konzepten im Hinterkopf, aber nicht mit dem Ziel, Theorie zu vermitteln. Es richtet sich an Führungskräfte und an alle, die Führung unterstützen oder gestalten: HR, Organisationsentwicklung, Learning, Wissensmanagement und Beratung.

Das Buch gliedert sich in drei Teile:

* '''Teil 1 – Grundlagen (ca. 40 Seiten):''' Das konzeptionelle Fundament. Was ist Wissen? Warum ist es eine strategische Ressource? Was bedeutet das für Führung im Kontext von '''VUKA''' (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) und Digitalisierung? Dieser Teil ist bewusst kurz gehalten, um ein gemeinsames Verständnis zu erzeugen, ohne die Lesenden theoretisch zu überfrachten.
* '''Teil 2 – Die sieben Dimensionen (mehr als 250 Seiten):''' Der praxisorientierte Kern des Buchs. Alle sieben Dimensionen werden im Detail ausgearbeitet, jeweils mit der beschriebenen Struktur aus Mindset, Führungshebeln, Quick Wins, Aufbau-Tools und Reifungstools. Insgesamt enthält dieser Teil über '''60 Methoden und Werkzeuge''', viele Praxisbeispiele sowie mehr als '''40 online abrufbare Templates''' im Office-Format (frei verwendbar und anpassbar, verfügbar über den Online-Bereich des Hanser-Verlags).
* '''Teil 3 – Transformation (ca. 30 Seiten):''' Führt die verschiedenen Perspektiven zusammen und beschreibt den ganzheitlichen Transformationsansatz als Projekt, wie er im vorherigen Abschnitt dargestellt wurde.

== Fazit und Ausblick ==

=== Fazit ===

Wissensorientierte Führung ist kein weiteres abstraktes Wissensmanagement-Konzept, sondern eine praxisnahe Antwort auf ein reales und dringendes Problem: '''Die meisten Führungskräfte wissen intuitiv, dass ihr Team stabiler, selbstständiger und lernfähiger sein müsste – sie haben aber keine Struktur, um das systematisch anzugehen.''' Das Framework bietet genau diese Struktur: sieben handlungsleitende Dimensionen, die sich nahtlos in den Führungsalltag integrieren lassen und die von der Ebene des Teamleiters mit fünf Mitarbeitenden bis zur strategischen Führungsebene anwendbar sind.

Das entscheidende Versprechen lautet: Führungskräfte müssen zunächst nicht mehr tun, sondern anders denken – und dann in kleinen, wirksamen Schritten starten. Quick Wins reduzieren zuerst die wahrgenommene Zeitlast und schaffen Raum für tiefergehende Veränderungen.

=== Ausblick ===

Mehrere Entwicklungen machen das Thema wissensorientierter Führung in den kommenden Jahren noch drängender:

* '''Digitalisierung und Künstliche Intelligenz''' verändern, welches Wissen wertvoll ist, welches automatisiert werden kann und welche neuen Kompetenzbedarfe entstehen – eine strategische Wissensperspektive wird unerlässlich.
* '''Demografische Veränderungen''' verschärfen das Problem des Wissensverlusts durch altersbedingte Fluktuation – Wissensrisikomanagement und Kompetenzmatrizen gewinnen an Bedeutung.
* '''Hybrides und remote Arbeiten''' erfordern bewusster gestaltete Wissens- und Vertrauenskulturen, da informeller Wissensaustausch nicht mehr selbstverständlich entsteht.
* '''Steigende Komplexität''' macht Führung ohne ordnendes Wissenssystem strukturell überlastend – das Framework ist damit kein optionales Add-on, sondern eine Grundvoraussetzung moderner Führungsfähigkeit.

=== Offene Fragen und Handlungsempfehlungen ===

* Wissensmanagement-Fachleute sind aufgerufen, ihre Kommunikation grundlegend zu überdenken: '''Nicht über Wissensmanagement reden, sondern Führungskräfte befähigen''', den Umgang mit Wissen im Alltag wirksam zu gestalten – anknüpfend an das, was diese selbst als Herausforderung erleben.
* Führungskräfte können '''sofort mit einer einzigen Dimension beginnen''' – etwa Technologie (gemeinsamer Ablagestandard) oder Management (klarer Wochenrhythmus) – und Wissensorientierung schrittweise aufbauen.
* Organisationen vor größeren Veränderungen (technologischer Wandel, Merger, personelle Umbrüche) sollten prüfen, ob ein '''ganzheitlicher Transformationsansatz''' sinnvoller ist als das punktuelle Arbeiten in einzelnen Dimensionen.
* Führungskräfte aller Ebenen sollten regelmäßig prüfen: '''Welche Wissensbereiche sind in meinem Team heute schon gefährdet?''' – und eine erste Übersicht kritischer Wissensgebiete erstellen.
* Die mehr als '''40 frei verfügbaren Templates''' im Online-Bereich des Hanser-Verlags stehen als konkreter Einstieg zur Verfügung und können direkt eingesetzt oder an eigene Anforderungen angepasst werden.