https://wiki.cogneon.de/api.php?action=feedcontributions&user=Sylvio.heede&feedformat=atomCopedia - Benutzerbeiträge [de]2024-03-28T10:49:22ZBenutzerbeiträgeMediaWiki 1.39.6https://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_bei_der_reinisch_AG&diff=10834Expert Debriefing bei der reinisch AG2008-05-30T14:55:13Z<p>Sylvio.heede: </p>
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<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Alexandra Thannhäuser]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [[reinisch AG]] mit Hauptsitz in Karlsruhe wurde 1991 gegründet, erstellt technische Dokumentationen sowie Produktkataloge und bietet Lösungen für das Informationsmanagement. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Branchen Automotive/Transport, Maschinen-/Anlagenbau, Medizintechnik und Luftfahrt. Über 400 Mitarbeiter sind an insgesamt 20 Standorten in Deutschland, Spanien, Österreich, in der Schweiz und der Türkei für das Unternehmen tätig.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Die reinisch AG als junges Unternehmen mit entsprechend niedrigem Durchschnittsalter von ca. 40 Jahren sieht sich als Informationsdienstleister. Wichtiger Erfolgsfaktor ist es, Wissen im Unternehmen zu verankern und für mehr (Wissens-)Transparenz zu sorgen. Die stetige Frage lautet: „Welches Expertenwissen gibt es wo, das mir bei einem Problem weiterhelfen könnte?“.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
* Ziel ist, mittelfristig das Expert Debriefing durch den Aufbau einer [[Wissenslandkarte]] im Unternehmen zu entlasten. Die Mitarbeitenden sollen ihre Personal Spaces in einem [[Confluence]] [[Wiki]] pflegen und damit unternehmensweit zur Verfügung stellen. Qualität und Aktualität sind dabei wichtige Kriterien der Wissensdokumentation.<br />
* Der [[Wissenstransfer]] soll somit in den Alltag einbettet sein und nicht nur adhoc erfolgen. Mehr Transparenz im Unternehmen wird angestrebt. Die angedachten persönlichen Wikis sollen bereits vorhandene [[Yellow Pages]] ablösen. Persönliche Seiten im Wiki sind erwünscht. Eine Struktur ist vorgegeben, für den einzelnen Experten gibt es aber viel Raum für Anpassung.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurden folgende Änderungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
* [[Jobmap erstellen|Job Maps]] heißen bei reinisch Experten-Profil.<br />
* Organisationale Verankerung: Die Personalabteilung teilt dem Team Wissenslogistik mit, wenn ein Ausscheiden (oder Wechsel) ansteht. Danach erfolgt eine Absprache mit dem Vorgesetzten, ob die Methode Anwendung findet oder nicht. Der Experte soll immer zeitnah mit ins Boot geholt werden.<br />
* Experten Profil aufbauen: Der Ausscheidende erhält eine E-Mail mit einer Beschreibung des Ziels der Methode und einer kurzen Anleitung und Tipps zum „Befüllen“. Dieser füllt die Tabelle und/oder das Experten-Profil vorab aus oder notiert sich Stichpunkte. Ergänzungen erfolgen dann im direkten Treffen. Das Mitschreiben wird per Beamer visualisiert. Je nach Situation können der Vorgesetzte und/oder der Nachfolger an dem Treffen teilnehmen. Das Experten-Profil wird mit dem [[MindManager]] erstellt. Das Experten Profil dient als IST-Aufnahme und damit als Übersicht für folgende Wissensbewahrungsmaßnahmen.<br />
* Das ausgefüllte Experten-Profil geht erst an den Experten zur Durchsicht und danach an den Vorgesetzten. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden mit dem Vorgesetzten und ggf. dem Experten zusammen festgelegt.<br />
* Ein [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]] wird geführt. Häufig fehlt das Bewusstsein, wo Lücken entstehen können. Das Experten-Profil ist während des Meetings sichtbar für alle. Sinnvoller Weise nehmen die Kollegen des Experten an dem 360-Grad-Gespräch teil, die in enger Zusammenarbeit mit dem Experten stehen und ggf. auch Wissensempfänger sind. Die erste Auswahl der Teilnehmer erfolgt zunächst mit dem Experten, die endgültige Entscheidung über die Teilnahme wird in der Abstimmung mit dem Vorgesetzten getroffen.<br />
* [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen]]: Nach Priorisieren der Maßnahmen wird überlegt, wer als Wissensempfänger noch infrage kommt. Das Experten-Profil erhält nur der Experte/Vorgesetzten, es ist nicht öffentlich einsehbar.<br />
* Der Zeitaufwand ist je nach Aufwand in der Vorbereitung unterschiedlich: Das Experten-Profil ca. 1 Vormittag, insgesamt 2 Tage. Abgeleitete Wissensbewahrungsmaßnahmen dauern entsprechend länger.<br />
* Als Wiki-Software wurde mit der Wiki-Library in den [[Windows_Sharepoint_Services|SharePoint Services]] begonnen, ein [[MediaWiki]] gab es bereits. Über ein Projekt mit einem Kunden wurde dabei Confluence als vorteilhaft identifiziert, da es offene und geschützte Bereiche ermöglicht (z.B. für Themenwikis, Projektwikis, Team-/Abteilungswikis und persönliche Wikis.<br />
* Wiki-Artikel werden durch Experten selber geschrieben. Diese werden je nach Vorkenntnissen ggf. langsam an das Wiki herangeführt. Mit der Wiki-Software Confluence können geschützte oder ungeschützte Bereiche (sog. Spaces) einfach eingerichtet werden.<br />
* Die Methode Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt wurde als Grundlage mit verwendet (s. unter Weiterführende Materialien).<br />
* Bezieht sich das Expertenwissen stark auf einzelne Kunden(-projekte), wird zusätzlich zum Experten-Profil eine Kundenmap (MindManager) verwendet.<br />
* Anwendungsgebiet der Methode: Von speziell "Vertrieb" bis sehr allgemein ("Hans Dampf in allen Gassen") sind die Expert Debriefings bei unterschiedlichen Arten von Experten angewendet worden.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode Expert Debriefing wurde sechs Mal seit Herbst 2007 angewandt.<br />
* Persönliche Wikis sollen die Methode Expert Debriefing dahingehend unterstützen, dass die Profile der Mitarbeiter während der reinisch-Zugehörigkeit im Wiki gepflegt werden und der Zeitdruck zum Zeitpunkt des Ausscheidens verringert werden kann.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Erfahrung bei den Gesprächen: Teilnehmer sollten alles sehen (z.B. einen Beamer verwenden).<br />
* 360 Grad Gespräch ist sehr hilfreich, da dem Mitarbeiter oft nicht bewusst ist, in welchen Bereichen sie/er eine Lücke hinterlässt.<br />
* Wissensträger achten die Befragung im Expert Debriefing als Wertschätzung („Endlich mal jemand…“). Selbst bei Kündigungen gilt das.<br />
* Auch wenn beim Mitarbeiter nicht direktes Kernkompetenz-Wissen vorliegt, ist genug anderes Wissen (z. B. über Kunden) vorhanden und für das Unternehmen wichtig.<br />
* In Hinblick auf Motivation ist genügend Zeit einzuräumen, den Experten Sinn und Zweck der Methode zu erklären und Raum für Fragen zuzulassen.<br />
* Ein Wechsel innerhalb des Unternehmens oder eine Elternschaftspause ist noch nicht in der Systematik der Meldung durch die Personalabteilung vorgesehen und muss noch aufgenommen werden.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Angedacht ist eine Entwicklung im Sinne "professioneller Wissensarbeit in der Lernenden Organisation".<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* [http://www.unisg.ch/org/mcm/web.nsf/1176ad62df2ddb13c12568f000482b94/291599ad22d52a88c1256ecb0042e0bc/$FILE/KTM+Product+Description_20020715ok.pdf Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt, s. auch =mcm Knowledge Transfer Meeting - Wissenstransfer bei Unternehmensaustritt oder Stellenwechsel, =mcm institute, St. Gallen, 2002]<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
*[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
*[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* -<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10833Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:53:53Z<p>Sylvio.heede: /* Siehe auch */</p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [http://www.salzgitter-ag.de Salzgitter AG] gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen [[Wissensmanagement|Wissensmanagements]] gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen|Wissensbewahrungsmaßnahme]] für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* '''Angepasster Ablauf der Methode:'''<br />
** Ein '''Vorgespräch''' mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
** Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
** Eine [[Jobmap erstellen|'''Job Map''']] wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
** Die Entwicklung des '''Transferplans''' wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
** Die Auswahl der Teilnehmer für die [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]]e wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
** Das '''360-Grad-Gespräch''' wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
** Danach beginnt der begleitete '''Wissenstransfer''' mit [[Storytelling]], [[Lessons Learned]] u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
** Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ein weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
*[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
*[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion "TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
* [http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_in_der_Schaeffler_Gruppe&diff=10832Expert Debriefing in der Schaeffler Gruppe2008-05-30T14:53:05Z<p>Sylvio.heede: /* Siehe auch */</p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Karin Hartmann]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [[Schaeffler Gruppe]] ist ein deutsches Maschinenbauunternehmen mit ca. 66.000 Mitarbeitern, die weltweit an ca. 180 Standorten tätig sind und einem Umsatz von € 8,9 Mrd. (2007) erwirtschaften. Hauptsitz der Schaeffler Gruppe ist Herzogenaurach.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
* Durch die demographische Entwicklung in Deutschland sehen sich viele Unternehmen mit der Situation konfrontiert, dass in den nächsten zehn Jahren langjährige Mitarbeiter in den Ruhestand gehen und damit wichtige Wissens- und Erfahrungsträger im Unternehmen fehlen. Vorruhestandslösungen und der sprichwörtliche „Jugendwahn“ (ich würde hier eher auf den Fachkräftemangel als zweiten Aspekt verweisen; Jugendwahn trifft auf Schaeffler nicht im Speziellen zu) bei der Einstellung neuer Mitarbeiter verstärken diese Entwicklung, die für eine Organisation mehrere unangenehme Effekte mit sich bringt.<br />
* ''Die Situation bei Schaeffler ist deutlich anders – nicht der Jugendwahn, sondern der Glorien-Schein der Experten mit jahrzehntelanger Betriebszugehörigkeit, welche auch Führungsaufgaben haben, stellt eine Herausforderung dar (INA). FAG hatte eher das Problem, das 1993 in der Maschinenbaukrise jüngere Mitarbeiter entlassen wurden und heute die Zwischenschicht mit mittellanger * Erfahrung fehlt.''<br />
* Mit den ausscheidenden Erfahrungsträgern steigt die Gefahr, bereits erkannte Fehler noch einmal zu machen bzw. das Rad neu zu erfinden. Es fehlen dann nämlich die Mitarbeiter, die wissen „dass das schon damals nicht funktioniert hat“ bzw. die sich daran erinnern „da hatten wir doch schon mal einen Lösungsansatz“.<br />
* Ein weiterer unangenehmer Effekt bezieht sich auf die im globalen Wettbewerb immer wichtiger werdenden Innovationen (Deutschland als Innovationsstandort). Langjährige Mitarbeiter mit ihrem Erfahrungsschatz sowie ihrem Prozess-, Fach-, Kunden-, Lieferanten- und Marktwissen sind in der Lage Bekanntes und Neues zu kombinieren und damit einen wichtigen Beitrag zu neuen Produkten und Technologien zu leisten („Innovation braucht Tradition“). Eine Fähigkeit, die unerfahrene Mitarbeiter (noch) nicht haben und die auch nicht durch den Einsatz von Kreativitätsmethoden kompensiert werden kann.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Zweck der Methode Expert Debriefing bei der Schaeffler Gruppe ist die systematische Wissenssicherung bei ausscheidenden Experten und Wissensträgern durch moderierte Wissenskommunikation und -dokumentation zwischen Experte und Nachfolger(n).<br />
<br />
Folgende Ziele wurden durch die Vorgehensweise verfolgt:<br />
# '''Kurzfristiges Ziel''' ist, dass die Methode Expert Debriefing in den Abteilungen selbstständig angewendet wird.<br />
# '''Langfristiges Ziel''' ist es im Rahmen der Entwicklung zur [[Lernende Organisation|Lernenden Organisation]] Expert Debriefings überflüssig zu machen.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Gemeinsam mit der Firma [[Cogneon GmbH|Cogneon]] wurden in 2005 und 2006 zwei Expert Debriefing Pilotprojekte durchgeführt. In einer anschließenden "Tour im Management" wurden 20 Führungskräfte zur Sinnhaftigkeit der Methode befragt mit dem Ergebnis, die Methode Expert Debriefing in der Organisation verankern zu wollen und dafür eine eigene Stelle für eine Prozessbegleiterin zu schaffen. Zusätzlich wurde die Schaeffler [[Wissenslandkarte]] und das Schaeffler [[Wiki]] zur Wissensdokumentation sowie der Schaeffler Open Knowledge Space (eine monatliche, 2-stündige Veranstaltung zur Wissenskommunikation von Mensch<br />
zu Mensch) als Ergänzung zu den bestehenden Networks of Competence, zur Wissenskommunikation konzipiert.<br />
* In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurde der Name beibehalten und es wurden folgende Anpassungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
** Vorbereitung: die Prozessbegleiterin bereitet sich in Bezug auf die Wissensgebiete des Experten mit Hilfe des Intranets vor.<br />
** '''Vorgespräch''' (30-60 Minuten) mit Vorgesetzten und Experten, dabei wird die Methode vorgestellt sowie Rahmenbedingungen und Erwartungen (Wissensbewahrungsziele) geklärt.<br />
** '''Job Map aufbauen:''' ein bis zwei zweistündige Termine, bei dem der Vorgesetzte dabei sein kann, was aber meistens nicht der Fall ist. Im Vorfeld wird den Experten eine Tabelle mit Fragen zur Vorbereitung geschickt. Beim Aufbau der [[Jobmap erstellen Job Map ]] liegt der Schwerpunkt auf den Aufgaben und Rollen, den Ansprechpartnern und Kontakten sowie Dokumenten und Unterlagen. Wissensgebiete werden im Gegensatz zur Basismethode nicht explizit erhoben. Ein grobes Gerüst kann über Informationen aus dem Intranet als Grundlage aufgebaut werden.<br />
** '''360-Grad-Gespräche führen:''' die [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]]e werden in Form von Einzelgesprächen mit vier bis fünf Personen geführt. Die Auswahl erfolgt über den Experten ("mit diesen Personen sollten Sie mal reden"). Im Vorfeld der 360-Grad-Gespräche wird den Gesprächsteilnehmern ein vorgefertigter Fragebogen geschickt. In einigen Fällen wird wegen zu langer Wege auch schriftlich befragt (ist eher die Ausnahme).<br />
** '''Brainstorming WBM durchführen:''' die [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen Wissensbewahrungsmaßnahmen]] (WBM) werden direkt in der Job Map und nicht in einem separaten Excel-Dokument gepflegt.<br />
** '''Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen:''' das Schaeffler Wiki wird zum Teil im Rahmen der Expert Debriefings für die Wissensdokumentation verwendet, allerdings noch nicht flächendeckend (Gründe sind z.B. Berührungsängste, Motivation und Geheimhaltung). In einem Expert Debriefing gab es den Versuch mit einem "abgeschirmten" Wiki, auf das nur vier Personen Zugriff hatten. Die Inhalte stammten aus einer Schulung, die der Experte gegeben hatte, ein Netzwerk of Competence (NoC) zum Wissensgebiet wurde zusätzlich aufgebaut. NoC und Themenwiki konnten jedoch nicht richtig "zum Leben erweckt" werden. Methoden aus dem Leitfaden (z.B. Video, [[Podcast]]) werden kaum oder nur implizit verwendet, da der Nutzen fraglich ist.<br />
** Expert Debriefing '''Light''': Verkürzte Variante der Methode, angewendet bei Stellenwechsel oder Kündigung bestehend aus einem ca. 2-stündigen Termin zur Erstellung der Job Map als Übergabedokument für den Nachfolger. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden von den Betroffenen in Eigenregie durchgeführt.<br />
** Führungswechsel: zusätzlich zum Expert Debriefing erhalten der Vorgänger und Nachfolger bei einem Führungswechsel einen Gesprächsleitfaden mit Fragen zu relevanten Themen einer Führungskraft zur Unterstützung eines 4-Augen-Gesprächs, welches nicht durch einen Prozessbegleiter begleitet wird.<br />
<br />
Zusammen mit dem Geschäftsleiter Personal wurde die Methode Expert Debriefing im Personalprozess verankert. Es erfolgt eine vierteljährliche Meldung über die Personalreferatsleiter mit einer Liste von Personen, die in den nächsten zwei Jahren ausscheiden. Die Expert Debriefing Prozessbegleiterin geht dann auf den Vorgesetzten zu und informiert über die Methode. Die Führungskraft entscheidet über den Unterstützungsbedarf und den Zeitpunkt der Durchführung der Methode. Hierfür wird ein '''Expert Debriefing Kalender''' (Excel-Sheet) mit den Expert Debriefings der nächsten zwei Jahre geführt, der zusätzlich der groben Erfassung der zeitlichen Aufwände in den einzelnen Expert Debriefings dient sowie stattgefundene Gespräche dokumentiert.<br />
<br />
Im Zuge erster Schritte zum selbständigen Handeln in den Landesgesellschaften wurde Anfang 2008 die Methode in USA durchgeführt und zwei Prozessbegleiter vor Ort ausgebildet. Der Prozess der Experten-identifikation in USA ist schwieriger, da die Kündigungsfrist nur zwei Wochen beträgt. Zusätzlich sind Fragen wie "Wann gehen Sie?", "Wann scheiden Sie aus?" sowie 360° Gespräche über abwesende Kollegen an sich dort eher unüblich.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Pilot Expert Debriefings eingeschlossen wurden bisher 17 Expert Debriefings light (bei internem Wechsel oder Kündigung) und 22 Expert Debriefings seit März 2007 durchgeführt. Die Methode wurde mit unterschiedlichen Arten von Experten durchgeführt: Spezialisten, Sachbearbeiter, Führungskräfte in Funktionen wie Einkauf, Entwicklung, Werksanlagenplanung und IT. Die meisten Expert Debriefings wurden an den Hauptstandorten der drei Mitglieder der Schaeffler Gruppe INA (Herzogenaurach), FAG (Schweinfurt) und LuK (Bühl) durchgeführt. Inzwischen existieren Vorlagen für Expertenvorbereitung, 360-Grad-Gespräch, Führungswechsel-Gesprächsleitfaden.<br />
* Das gesamte Informationsmaterial zur angebotenen Methode ist im Intranet abrufbar, damit sich Interessenten über das Angebot und die Vorgehensweise informieren können.<br />
* Expert Debriefing ist im integrierten Ansatz der Personalentwicklung enthalten und damit integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse, die eigene Einheit Expert-Debriefing ist im Organisationsplan aufgeführt.<br />
* Mittlerweile hat die Methode einen gewissen Bekanntheitsgrad erreicht und Vorgesetzte oder sogar die Experten selbst melden das Ausscheiden oder Wechseln direkt.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Vor der formalen Planung von ersten Interviews ist festzustellen, ob der ausgewählte Kandidat auch tatsächlich zu de-briefendes Wissen besitzt, d.h. nicht jeder Geschäftsführer ist auch automatisch ein Experte, nicht jeder Maschinen-Führer ist von vornherein auszuschließen! Expertenwissen hat nichts mit der Hierarchie-Stufe zu tun<br />
* Im Idealfall ist bereits ein Nachfolger oder sind mehrere Tätigkeitsnachfolger vorhanden und es besteht ein Zeitraum zur Einarbeitung durch den Experten.<br />
* Die Wertschätzung des Experten durch das Debriefing / den Prozesbegleiter ist ein wesentlicher Aspekt und wirkt sich positiv auf die Offenheit des Experten und die Motivation zur Wissensweitergabe aus.<br />
* Der Kandidat sollte idealerweise noch im Job fest verankert sein.<br />
* Gefühle des Experten sind vorweg zu identifizieren und zu akzeptieren: "Ich habe das Gefühl, Ihr plant hier meine Beerdigung!"<br />
* Jedes Expert Debriefing verläuft unterschiedlich und sollte individuell auf die Bedürfnisse und Wünsche des Experten / der Beteiligten abgestimmt werden. (Wenn der Kandidat keine 360º Gespräche wünscht, selber dabei oder auch nicht dabei sein will, so ist dies zu berücksichtigen.)<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Für die Zukunft sind folgende nächste Schritte geplant:<br />
* Erstellung eines Konzepts für Ausbildung von Prozessbegleitern. Unklar ist, wie viele Mitarbeiter von den Fachabteilungen dafür benannt werden.<br />
* Optimierung des Experten-Auswahlprozesses (oft werden Mitarbeiter hoher Hierarchien als Experten genannt, gewerbliche Mitarbeiter wurden bisher nicht rückgemeldet).<br />
* Etablierung des Schaeffler Wiki als Standard-Wissenbewahrungs-Maßnahme für das Zusammenhangswissen der Experten. Eigenständige Artikel-Erstellung und –Weiterentwicklung durch den Experten/Nachfolger/Fachbereich<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
*[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
*[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.cogneon.de/events/vortrag_die_methode_expert_debriefing_auf_der_knowtech_2006 Vortrag P. Seren und S. Dückert "Die Methode Expert Debriefing" auf der KnowTech 2006 (Paper, Präsentation, Podcast)]<br />
* Dissertation zu der Methode Expert Debriefing bei der Schaeffler KG (geplant, noch nicht verfügbar)<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10831Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:49:24Z<p>Sylvio.heede: /* Vorgehensweise */</p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [http://www.salzgitter-ag.de Salzgitter AG] gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen [[Wissensmanagement|Wissensmanagements]] gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen|Wissensbewahrungsmaßnahme]] für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* '''Angepasster Ablauf der Methode:'''<br />
** Ein '''Vorgespräch''' mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
** Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
** Eine [[Jobmap erstellen|'''Job Map''']] wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
** Die Entwicklung des '''Transferplans''' wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
** Die Auswahl der Teilnehmer für die [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]]e wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
** Das '''360-Grad-Gespräch''' wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
** Danach beginnt der begleitete '''Wissenstransfer''' mit [[Storytelling]], [[Lessons Learned]] u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
** Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ein weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion "TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
* [http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10830Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:49:03Z<p>Sylvio.heede: /* Vorgehensweise */</p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [http://www.salzgitter-ag.de Salzgitter AG] gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen [[Wissensmanagement|Wissensmanagements]] gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen|Wissensbewahrungsmaßnahme]] für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* '''Angepasster Ablauf der Methode:'''<br />
** Ein '''Vorgespräch''' mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
** Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
** Eine [[Jobmap erstellen|'''Job Map''']] wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
** Die Entwicklung des '''Transferplans''' wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
** Die Auswahl der Teilnehmer für die [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]]e wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
** Das '''360-Grad-Gespräch''' wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
** Danach beginnt der begleitete '''Wissenstransfer''' mit [[Storytelling]], [[Lessons Learned]] u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
** Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ein weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion "TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
* [http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10829Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:45:35Z<p>Sylvio.heede: /* Lessons Learned */</p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [http://www.salzgitter-ag.de Salzgitter AG] gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen [[Wissensmanagement|Wissensmanagements]] gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen|Wissensbewahrungsmaßnahme]] für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* '''Angepasster Ablauf der Methode:'''<br />
* Ein '''Vorgespräch''' mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
* Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
* Eine [[Jobmap erstellen|'''Job Map''']] wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
* Die Entwicklung des '''Transferplans''' wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
* Die Auswahl der Teilnehmer für die [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]]e wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
* Das '''360-Grad-Gespräch''' wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
* Danach beginnt der begleitete '''Wissenstransfer''' mit [[Storytelling]], [[Lessons Learned]] u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
* Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ein weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion "TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
* [http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10828Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:44:04Z<p>Sylvio.heede: /* Vorgehensweise */</p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [http://www.salzgitter-ag.de Salzgitter AG] gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen [[Wissensmanagement|Wissensmanagements]] gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen|Wissensbewahrungsmaßnahme]] für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* '''Angepasster Ablauf der Methode:'''<br />
* Ein '''Vorgespräch''' mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
* Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
* Eine [[Jobmap erstellen|'''Job Map''']] wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
* Die Entwicklung des '''Transferplans''' wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
* Die Auswahl der Teilnehmer für die [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]]e wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
* Das '''360-Grad-Gespräch''' wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
* Danach beginnt der begleitete '''Wissenstransfer''' mit [[Storytelling]], [[Lessons Learned]] u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
* Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ei weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion "TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
* [http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10827Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:43:00Z<p>Sylvio.heede: /* Vorgehensweise */</p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [http://www.salzgitter-ag.de Salzgitter AG] gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen [[Wissensmanagement|Wissensmanagements]] gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen|Wissensbewahrungsmaßnahme]] für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* '''Angepasster Ablauf der Methode:'''<br />
* Ein '''Vorgespräch''' mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
* Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
* Eine [[Jobmap erstellen|'''Job Map''']] wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
* Die Entwicklung des '''Transferplans''' wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
* Die Auswahl der Teilnehmer für die [[360-Grad-Gespräche führen|'''360-Grad-Gespräch''']]'''e''' wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
* Das 360-Grad-Gespräch wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
* Danach beginnt der begleitete Wissenstransfer mit [[Storytelling]], [[Lessons Learned]] u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
* Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ei weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion "TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
* [http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10826Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:40:22Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [http://www.salzgitter-ag.de Salzgitter AG] gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen [[Wissensmanagement|Wissensmanagements]] gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen|Wissensbewahrungsmaßnahme]] für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* Angepasster Ablauf der Methode:<br />
* Ein Vorgespräch mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
* Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
* Eine [[Jobmap erstellen|Job Map]] wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
* Die Entwicklung des Transferplans wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
* Die Auswahl der Teilnehmer für die [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]]e wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
* Das 360-Grad-Gespräch wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
* Danach beginnt der begleitete Wissenstransfer mit [[Storytelling]], [[Lessons Learned]] u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
* Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ei weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion "TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
* [http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_in_der_Schaeffler_Gruppe&diff=10825Expert Debriefing in der Schaeffler Gruppe2008-05-30T14:39:35Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Karin Hartmann]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [[Schaeffler Gruppe]] ist ein deutsches Maschinenbauunternehmen mit ca. 66.000 Mitarbeitern, die weltweit an ca. 180 Standorten tätig sind und einem Umsatz von € 8,9 Mrd. (2007) erwirtschaften. Hauptsitz der Schaeffler Gruppe ist Herzogenaurach.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
* Durch die demographische Entwicklung in Deutschland sehen sich viele Unternehmen mit der Situation konfrontiert, dass in den nächsten zehn Jahren langjährige Mitarbeiter in den Ruhestand gehen und damit wichtige Wissens- und Erfahrungsträger im Unternehmen fehlen. Vorruhestandslösungen und der sprichwörtliche „Jugendwahn“ (ich würde hier eher auf den Fachkräftemangel als zweiten Aspekt verweisen; Jugendwahn trifft auf Schaeffler nicht im Speziellen zu) bei der Einstellung neuer Mitarbeiter verstärken diese Entwicklung, die für eine Organisation mehrere unangenehme Effekte mit sich bringt.<br />
* ''Die Situation bei Schaeffler ist deutlich anders – nicht der Jugendwahn, sondern der Glorien-Schein der Experten mit jahrzehntelanger Betriebszugehörigkeit, welche auch Führungsaufgaben haben, stellt eine Herausforderung dar (INA). FAG hatte eher das Problem, das 1993 in der Maschinenbaukrise jüngere Mitarbeiter entlassen wurden und heute die Zwischenschicht mit mittellanger * Erfahrung fehlt.''<br />
* Mit den ausscheidenden Erfahrungsträgern steigt die Gefahr, bereits erkannte Fehler noch einmal zu machen bzw. das Rad neu zu erfinden. Es fehlen dann nämlich die Mitarbeiter, die wissen „dass das schon damals nicht funktioniert hat“ bzw. die sich daran erinnern „da hatten wir doch schon mal einen Lösungsansatz“.<br />
* Ein weiterer unangenehmer Effekt bezieht sich auf die im globalen Wettbewerb immer wichtiger werdenden Innovationen (Deutschland als Innovationsstandort). Langjährige Mitarbeiter mit ihrem Erfahrungsschatz sowie ihrem Prozess-, Fach-, Kunden-, Lieferanten- und Marktwissen sind in der Lage Bekanntes und Neues zu kombinieren und damit einen wichtigen Beitrag zu neuen Produkten und Technologien zu leisten („Innovation braucht Tradition“). Eine Fähigkeit, die unerfahrene Mitarbeiter (noch) nicht haben und die auch nicht durch den Einsatz von Kreativitätsmethoden kompensiert werden kann.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Zweck der Methode Expert Debriefing bei der Schaeffler Gruppe ist die systematische Wissenssicherung bei ausscheidenden Experten und Wissensträgern durch moderierte Wissenskommunikation und -dokumentation zwischen Experte und Nachfolger(n).<br />
<br />
Folgende Ziele wurden durch die Vorgehensweise verfolgt:<br />
# '''Kurzfristiges Ziel''' ist, dass die Methode Expert Debriefing in den Abteilungen selbstständig angewendet wird.<br />
# '''Langfristiges Ziel''' ist es im Rahmen der Entwicklung zur [[Lernende Organisation|Lernenden Organisation]] Expert Debriefings überflüssig zu machen.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Gemeinsam mit der Firma [[Cogneon GmbH|Cogneon]] wurden in 2005 und 2006 zwei Expert Debriefing Pilotprojekte durchgeführt. In einer anschließenden "Tour im Management" wurden 20 Führungskräfte zur Sinnhaftigkeit der Methode befragt mit dem Ergebnis, die Methode Expert Debriefing in der Organisation verankern zu wollen und dafür eine eigene Stelle für eine Prozessbegleiterin zu schaffen. Zusätzlich wurde die Schaeffler [[Wissenslandkarte]] und das Schaeffler [[Wiki]] zur Wissensdokumentation sowie der Schaeffler Open Knowledge Space (eine monatliche, 2-stündige Veranstaltung zur Wissenskommunikation von Mensch<br />
zu Mensch) als Ergänzung zu den bestehenden Networks of Competence, zur Wissenskommunikation konzipiert.<br />
* In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurde der Name beibehalten und es wurden folgende Anpassungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
** Vorbereitung: die Prozessbegleiterin bereitet sich in Bezug auf die Wissensgebiete des Experten mit Hilfe des Intranets vor.<br />
** '''Vorgespräch''' (30-60 Minuten) mit Vorgesetzten und Experten, dabei wird die Methode vorgestellt sowie Rahmenbedingungen und Erwartungen (Wissensbewahrungsziele) geklärt.<br />
** '''Job Map aufbauen:''' ein bis zwei zweistündige Termine, bei dem der Vorgesetzte dabei sein kann, was aber meistens nicht der Fall ist. Im Vorfeld wird den Experten eine Tabelle mit Fragen zur Vorbereitung geschickt. Beim Aufbau der [[Jobmap erstellen Job Map ]] liegt der Schwerpunkt auf den Aufgaben und Rollen, den Ansprechpartnern und Kontakten sowie Dokumenten und Unterlagen. Wissensgebiete werden im Gegensatz zur Basismethode nicht explizit erhoben. Ein grobes Gerüst kann über Informationen aus dem Intranet als Grundlage aufgebaut werden.<br />
** '''360-Grad-Gespräche führen:''' die [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]]e werden in Form von Einzelgesprächen mit vier bis fünf Personen geführt. Die Auswahl erfolgt über den Experten ("mit diesen Personen sollten Sie mal reden"). Im Vorfeld der 360-Grad-Gespräche wird den Gesprächsteilnehmern ein vorgefertigter Fragebogen geschickt. In einigen Fällen wird wegen zu langer Wege auch schriftlich befragt (ist eher die Ausnahme).<br />
** '''Brainstorming WBM durchführen:''' die [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen Wissensbewahrungsmaßnahmen]] (WBM) werden direkt in der Job Map und nicht in einem separaten Excel-Dokument gepflegt.<br />
** '''Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen:''' das Schaeffler Wiki wird zum Teil im Rahmen der Expert Debriefings für die Wissensdokumentation verwendet, allerdings noch nicht flächendeckend (Gründe sind z.B. Berührungsängste, Motivation und Geheimhaltung). In einem Expert Debriefing gab es den Versuch mit einem "abgeschirmten" Wiki, auf das nur vier Personen Zugriff hatten. Die Inhalte stammten aus einer Schulung, die der Experte gegeben hatte, ein Netzwerk of Competence (NoC) zum Wissensgebiet wurde zusätzlich aufgebaut. NoC und Themenwiki konnten jedoch nicht richtig "zum Leben erweckt" werden. Methoden aus dem Leitfaden (z.B. Video, [[Podcast]]) werden kaum oder nur implizit verwendet, da der Nutzen fraglich ist.<br />
** Expert Debriefing '''Light''': Verkürzte Variante der Methode, angewendet bei Stellenwechsel oder Kündigung bestehend aus einem ca. 2-stündigen Termin zur Erstellung der Job Map als Übergabedokument für den Nachfolger. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden von den Betroffenen in Eigenregie durchgeführt.<br />
** Führungswechsel: zusätzlich zum Expert Debriefing erhalten der Vorgänger und Nachfolger bei einem Führungswechsel einen Gesprächsleitfaden mit Fragen zu relevanten Themen einer Führungskraft zur Unterstützung eines 4-Augen-Gesprächs, welches nicht durch einen Prozessbegleiter begleitet wird.<br />
<br />
Zusammen mit dem Geschäftsleiter Personal wurde die Methode Expert Debriefing im Personalprozess verankert. Es erfolgt eine vierteljährliche Meldung über die Personalreferatsleiter mit einer Liste von Personen, die in den nächsten zwei Jahren ausscheiden. Die Expert Debriefing Prozessbegleiterin geht dann auf den Vorgesetzten zu und informiert über die Methode. Die Führungskraft entscheidet über den Unterstützungsbedarf und den Zeitpunkt der Durchführung der Methode. Hierfür wird ein '''Expert Debriefing Kalender''' (Excel-Sheet) mit den Expert Debriefings der nächsten zwei Jahre geführt, der zusätzlich der groben Erfassung der zeitlichen Aufwände in den einzelnen Expert Debriefings dient sowie stattgefundene Gespräche dokumentiert.<br />
<br />
Im Zuge erster Schritte zum selbständigen Handeln in den Landesgesellschaften wurde Anfang 2008 die Methode in USA durchgeführt und zwei Prozessbegleiter vor Ort ausgebildet. Der Prozess der Experten-identifikation in USA ist schwieriger, da die Kündigungsfrist nur zwei Wochen beträgt. Zusätzlich sind Fragen wie "Wann gehen Sie?", "Wann scheiden Sie aus?" sowie 360° Gespräche über abwesende Kollegen an sich dort eher unüblich.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Pilot Expert Debriefings eingeschlossen wurden bisher 17 Expert Debriefings light (bei internem Wechsel oder Kündigung) und 22 Expert Debriefings seit März 2007 durchgeführt. Die Methode wurde mit unterschiedlichen Arten von Experten durchgeführt: Spezialisten, Sachbearbeiter, Führungskräfte in Funktionen wie Einkauf, Entwicklung, Werksanlagenplanung und IT. Die meisten Expert Debriefings wurden an den Hauptstandorten der drei Mitglieder der Schaeffler Gruppe INA (Herzogenaurach), FAG (Schweinfurt) und LuK (Bühl) durchgeführt. Inzwischen existieren Vorlagen für Expertenvorbereitung, 360-Grad-Gespräch, Führungswechsel-Gesprächsleitfaden.<br />
* Das gesamte Informationsmaterial zur angebotenen Methode ist im Intranet abrufbar, damit sich Interessenten über das Angebot und die Vorgehensweise informieren können.<br />
* Expert Debriefing ist im integrierten Ansatz der Personalentwicklung enthalten und damit integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse, die eigene Einheit Expert-Debriefing ist im Organisationsplan aufgeführt.<br />
* Mittlerweile hat die Methode einen gewissen Bekanntheitsgrad erreicht und Vorgesetzte oder sogar die Experten selbst melden das Ausscheiden oder Wechseln direkt.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Vor der formalen Planung von ersten Interviews ist festzustellen, ob der ausgewählte Kandidat auch tatsächlich zu de-briefendes Wissen besitzt, d.h. nicht jeder Geschäftsführer ist auch automatisch ein Experte, nicht jeder Maschinen-Führer ist von vornherein auszuschließen! Expertenwissen hat nichts mit der Hierarchie-Stufe zu tun<br />
* Im Idealfall ist bereits ein Nachfolger oder sind mehrere Tätigkeitsnachfolger vorhanden und es besteht ein Zeitraum zur Einarbeitung durch den Experten.<br />
* Die Wertschätzung des Experten durch das Debriefing / den Prozesbegleiter ist ein wesentlicher Aspekt und wirkt sich positiv auf die Offenheit des Experten und die Motivation zur Wissensweitergabe aus.<br />
* Der Kandidat sollte idealerweise noch im Job fest verankert sein.<br />
* Gefühle des Experten sind vorweg zu identifizieren und zu akzeptieren: "Ich habe das Gefühl, Ihr plant hier meine Beerdigung!"<br />
* Jedes Expert Debriefing verläuft unterschiedlich und sollte individuell auf die Bedürfnisse und Wünsche des Experten / der Beteiligten abgestimmt werden. (Wenn der Kandidat keine 360º Gespräche wünscht, selber dabei oder auch nicht dabei sein will, so ist dies zu berücksichtigen.)<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Für die Zukunft sind folgende nächste Schritte geplant:<br />
* Erstellung eines Konzepts für Ausbildung von Prozessbegleitern. Unklar ist, wie viele Mitarbeiter von den Fachabteilungen dafür benannt werden.<br />
* Optimierung des Experten-Auswahlprozesses (oft werden Mitarbeiter hoher Hierarchien als Experten genannt, gewerbliche Mitarbeiter wurden bisher nicht rückgemeldet).<br />
* Etablierung des Schaeffler Wiki als Standard-Wissenbewahrungs-Maßnahme für das Zusammenhangswissen der Experten. Eigenständige Artikel-Erstellung und –Weiterentwicklung durch den Experten/Nachfolger/Fachbereich<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.cogneon.de/events/vortrag_die_methode_expert_debriefing_auf_der_knowtech_2006 Vortrag P. Seren und S. Dückert "Die Methode Expert Debriefing" auf der KnowTech 2006 (Paper, Präsentation, Podcast)]<br />
* Dissertation zu der Methode Expert Debriefing bei der Schaeffler KG (geplant, noch nicht verfügbar)<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10824Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:38:15Z<p>Sylvio.heede: /* Vorgehensweise */</p>
<hr />
<div>Die Methode [['''Expert Debriefing''']] dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [http://www.salzgitter-ag.de Salzgitter AG] gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen [[Wissensmanagement|Wissensmanagements]] gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen|Wissensbewahrungsmaßnahme]] für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* Angepasster Ablauf der Methode:<br />
* Ein Vorgespräch mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
* Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
* Eine [[Jobmap erstellen|Job Map]] wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
* Die Entwicklung des Transferplans wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
* Die Auswahl der Teilnehmer für die [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]]e wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
* Das 360-Grad-Gespräch wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
* Danach beginnt der begleitete Wissenstransfer mit [[Storytelling]], [[Lessons Learned]] u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
* Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ei weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
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==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
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==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion "TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
* [http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10823Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:37:50Z<p>Sylvio.heede: /* Zweck und Ziele */</p>
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<div>Die Methode [['''Expert Debriefing''']] dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [http://www.salzgitter-ag.de Salzgitter AG] gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
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==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen [[Wissensmanagement|Wissensmanagements]] gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
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==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen|Wissensbewahrungsmaßnahme]] für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* Angepasster Ablauf der Methode:<br />
* Ein Vorgespräch mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
* Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
* Eine [[Jobmap erstellen Job Map]] wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
* Die Entwicklung des Transferplans wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
* Die Auswahl der Teilnehmer für die [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]]e wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
* Das 360-Grad-Gespräch wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
* Danach beginnt der begleitete Wissenstransfer mit [[Storytelling]], [[Lessons Learned]] u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
* Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ei weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion "TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
* [http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10822Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:37:18Z<p>Sylvio.heede: /* Situations- oder Problembeschreibung */</p>
<hr />
<div>Die Methode [['''Expert Debriefing''']] dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [http://www.salzgitter-ag.de Salzgitter AG] gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen [[Wissensmanagement|Wissensmanagements]] gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen Wissensbewahrungsmaßnahme]] für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* Angepasster Ablauf der Methode:<br />
* Ein Vorgespräch mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
* Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
* Eine [[Jobmap erstellen Job Map]] wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
* Die Entwicklung des Transferplans wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
* Die Auswahl der Teilnehmer für die [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]]e wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
* Das 360-Grad-Gespräch wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
* Danach beginnt der begleitete Wissenstransfer mit [[Storytelling]], [[Lessons Learned]] u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
* Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ei weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion "TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
* [http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10821Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:35:41Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>Die Methode [['''Expert Debriefing''']] dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [http://www.salzgitter-ag.de Salzgitter AG] gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen [[Wissensmanagement Wissensmanagements]] gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen Wissensbewahrungsmaßnahme]] für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* Angepasster Ablauf der Methode:<br />
* Ein Vorgespräch mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
* Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
* Eine [[Jobmap erstellen Job Map]] wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
* Die Entwicklung des Transferplans wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
* Die Auswahl der Teilnehmer für die [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]]e wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
* Das 360-Grad-Gespräch wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
* Danach beginnt der begleitete Wissenstransfer mit [[Storytelling]], [[Lessons Learned]] u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
* Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ei weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion "TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
* [http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10820Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:16:39Z<p>Sylvio.heede: /* Weblinks */</p>
<hr />
<div>Die Methode [['''Expert Debriefing''']] dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die Salzgitter AG gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen Wissensmanagements gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer Wissensbewahrungsmaßnahme für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* Angepasster Ablauf der Methode:<br />
* Ein Vorgespräch mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
* Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
* Eine Job Map wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
* Die Entwicklung des Transferplans wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
* Die Auswahl der Teilnehmer für die 360-Grad-Gespräche wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
* Das 360-Grad-Gespräch wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
* Danach beginnt der begleitete Wissenstransfer mit Storytelling, Lessons Learned u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
* Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ei weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion "TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
* [http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10819Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:15:35Z<p>Sylvio.heede: /* Weblinks */</p>
<hr />
<div>Die Methode [['''Expert Debriefing''']] dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die Salzgitter AG gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen Wissensmanagements gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer Wissensbewahrungsmaßnahme für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* Angepasster Ablauf der Methode:<br />
* Ein Vorgespräch mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
* Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
* Eine Job Map wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
* Die Entwicklung des Transferplans wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
* Die Auswahl der Teilnehmer für die 360-Grad-Gespräche wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
* Das 360-Grad-Gespräch wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
* Danach beginnt der begleitete Wissenstransfer mit Storytelling, Lessons Learned u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
* Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ei weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
[http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion <br />
"TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"]<br />
[http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10818Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T14:12:58Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>Die Methode [['''Expert Debriefing''']] dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing, s. u.). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Grit Terhoeven]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die Salzgitter AG gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen Wissensmanagements gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer Wissensbewahrungsmaßnahme für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* Angepasster Ablauf der Methode:<br />
* Ein Vorgespräch mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
* Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert<br />
* Eine Job Map wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
* Die Entwicklung des Transferplans wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
* Die Auswahl der Teilnehmer für die 360-Grad-Gespräche wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
* Das 360-Grad-Gespräch wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
* Danach beginnt der begleitete Wissenstransfer mit Storytelling, Lessons Learned u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
* Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter. Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ei weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
[[Geschichte der Cogneon Methode Expert Debriefing]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
[[http://www.gfwm.de/files/GfWM-Stammtisch%20Mittelfranken%20-Terhoeven_TransferWerk_20070308.pdf GfWM-Stammtisch Mittelfranken am 08.03.2007, Vortrag und Diskussion <br />
"TransferWerk - Strukturierter Wissenstransfer bei der Salzgitter Service und Technik GmbH - Vorgehen und Erfahrungen"<br />
[[http://www.mywibb.de/stammtisch/2006/februar myWiBB - Wissensmanagement für Berufsbildung, Stammtisch am 7.2.2006, "Wissensmanagement bei der Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH"<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10814Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T13:32:30Z<p>Sylvio.heede: übernahme der fallstudien-inhalte aus einer e-mail mit genehmigung von Grit Terhoeven</p>
<hr />
<div><br />
... Zusammenfassung (Abstract) der Fallstudie ...<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die Salzgitter AG gehört mit etwa 10 Mrd. € Außenumsatz, einer Produktion von über 7 Millionen Tonnen Rohstahl und ca. 23.000 Mitarbeitern zu den führenden Stahltechnologie-Konzernen Europas. Der Konzern, der etwa 200 nationale und internationale Tochter- und Beteiligungsgesellschaften umfasst, gliedert sich unter einer Management-Holding in die Unternehmensbereiche Stahl, Handel, Röhren, Dienstleistungen und Technologie. Die Gründung der Gesellschaft als ‚Aktiengesellschaft Ilseder Hütte‘ geht auf das Jahr 1858 zurück, damals zum Zweck der Erzeugung von Roheisen aus den im Raum zwischen Hannover und Magdeburg festgestellten Eisenerzvorkommen.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Vor zwei Jahren kam der Auftrag aus dem Vorstand, eine systematische Wissensbewahrungsmethode zu konzipieren und in die Personalabteilungen zu transferieren. Dies sollte gefördert werden, indem der Personalreferent die Rolle des Prozessbegleiters für die Methode übernimmt. Per Vorstandsauftrag wurde nur die Einführung einer Wissensbewahrungsmethode, nicht der systematische Aufbau eines ganzheitlichen Wissensmanagements gefordert, um die Komplexität zunächst zu reduzieren.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Konzeption und Pilotierung einer Wissensbewahrungsmaßnahme für wechselnde und ausscheidende Experten sowie Transfer in die verschiedenen Gesellschaften der Holding.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Expert-Debriefing Grundlagenschulung erfolgte durch die Cogneon GmbH. Die Methode heißt bei der Salzgitter AG TransferWerk, die Prozessbegleiterin ist Psychologin.<br />
* Die Job Map "gehört" dem Tandem aus Wissensgeber und Nachfolger.<br />
* Coaching und angestrebte Verbesserungen der Stelle sind bewusster Bestandteil der Methode.<br />
* Ein Leitfaden für die Methode wurde erstellt.<br />
* Angepasster Ablauf der Methode:<br />
* Ein Vorgespräch mit dem Vorgesetzten ist der wichtige erste Schritt, der neben der Erklärung der Methode auch dem „Contracting“ (Auftragsklärung) dient.<br />
* Wissensgeber und Wissensempfänger werden über den Geamtprozess informiert <br />
* Eine Job Map wird, i.d. Regel gemeinsam, aufgebaut.<br />
* Die Entwicklung des Transferplans wird gemeinsam erarbeitet, indem Transfermaßnahmen für wenigstens die wichtigsten Wissensgebiete entworfen werden.<br />
* Die Auswahl der Teilnehmer für die 360-Grad-Gespräche wird mit dem Experten, dem Nachfolger und dem Vorgesetzten gemeinsam abgesprochen.<br />
<br />
* Das 360-Grad-Gespräch wird mit allen Stakeholdern zusammen in einem Termin geführt, gegebenenfalls auch mit mehreren Vorgesetzten. Mögliche Änderungen am Job und Prozessverbesserungen werden angesprochen, Möglichkeiten für Innovation ebenso. Der Transferplan wird gemeinsam „verabschiedet“.<br />
* Danach beginnt der begleitete Wissenstransfer mit Storytelling, Lessons Learned u. a., dabei ist die Job Map das zentrale Dokument.<br />
* Abschluss: Dokumentation und Projektabschluss, Prozessbetrachtung: Was haben wir aus dem TransferWerk gelernt und können es möglicherweise in die ganze Organisation übertragen? Methoden-Verbesserungen? Umgang mit Wissen?.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode ist innerhalb der Holding und extern stark gefragt, mehrere Organisationen wurden bereits ausgebildet.<br />
* Das TransferWerk ist vorerst ein isoliertes Projekt. Es gibt TransferWerke, bei denen ein nächster logischer Schritt ein Wiki wäre, aber die Abstimmung mit der IT gestaltet sich langwierig.<br />
* Da die interne Weiterentwicklung der Methode an nur einer Person hängt gibt es keine dynamische Weiterentwicklung.<br />
* 15 TransferWerke wurden bisher durchgeführt bzw. laufen noch.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Wichtig ist der Prozessbegleiter in seiner Rolle als „Fragesteller“ beim Gespräch, der nicht unbedingt Fachkenner sein muss. Durch die Art der Befragung steuert man, wie offen der ausscheidende Mitarbeiter mit aufgetretenen Fehlern oder Problemen umgeht, zur Verbesserung selber beiträgt und dabei auch Wertschätzung erfährt. Eine Weitergabe auch von strategischem Wissen an den Nachfolger erscheint sinnvoll, um ihm beim Start zu helfen.<br />
* Beim Vorgespräch und Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten sollte man „missionarisch“ tätig werden im Hinblick auf Wissensmanagement und den Umgang mit Wissen. Die Grenze zum Coaching für Vorgesetzte ist oft sehr nah, erfordert aber eine zusätzliche Ausbildung beim Prozessbegleiter.Dieses erste Gespräch eröffnet oft neue Sichtweisen auch beim Vorgesetzten und seinem Verhalten im weiteren Vorgehen.<br />
* Die "Wertschätzung" ist neben dem "Wissenstransfer" und der "Arbeitsplatzverbesserung" ei weiterer wichtiger Aspekt der TransferWerke ("ritualisierter Rahmen für Wertschätzung"). Insbesondere der Vorgesetzte sollte den meist langjährigen Mitarbeitern diese Wertschätzung vermitteln.<br />
* Ein Vorbild ist der Stahlindustriekonzern Voest Alpine: Hier wird jedes Expert Debriefing zu zweit geführt: einer schreibt mit, der andere hört intensiv zu und moderiert ausschließlich. Dieses Vorgehen funktioniert wesentlich besser als alles alleine durchführen zu müssen.<br />
* Die Methode funktioniert auch gut, wenn der Experte einen Nachfolger hat, der bereits länger (in einem Fall waren es 10 Jahre) sein Stellvertreter ist. Der Wissenstransfer findet dann eher auf der strategischen Ebene statt.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
* Die Nachfolgeregelung ist mit der Strategie, die Aufgabe in die Zuständigkeit der Personalabteilungen der Konzernfirmen zu geben, gegeben Eine Weiterbesetzung der zentralen Stelle ist zurzeit nicht vorgesehen. Die Grenzen und Gefahren werden gesehen und auch diskutiert<br />
* Mitte Juni 2008 ist das nächste Ausbildungsseminar, danach erfolgt Coaching der zukünftigen „TransferWerker“.<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
zur Zeit nicht<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9ETransferWerk_-_Expert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Salzgitter_AG&diff=10813Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG2008-05-30T13:22:38Z<p>Sylvio.heede: Die Seite wurde neu angelegt: {{subst:Vorlage:Fallstudie}}</p>
<hr />
<div><br />
<br />
... Zusammenfassung (Abstract) der Fallstudie ...<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
... Informationen zu Unternehmen, Markt, Vorgeschichte etc. ...<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
... Welche Situation gab den Anlass zum Handeln? Welche Herausforderungen gab es? Welches Problem sollte gelöst werden? ...<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
... Warum wurde gehandelt? ...<br />
<br />
Folgende Ziele wurden durch die Vorgehensweise verfolgt:<br />
# ... <br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
... Beschreibung der konkreten Aktivitäten und Handlungen, Name der eingesetzten Methoden ...<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
... Was sind die wichtigsten Ergebnisse (erwünscht/unerwünscht) aus der Vorgehensweise? ...<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
... Was kann aus der Vorgehensweise (den Handlungen) gelernt werden? Welche Praktischen Tipps gibt es? Was kann in Bezug auf den Zweck und die Ziele gelernt werden? ...<br />
<br />
==Ausblick==<br />
... was sind die nächsten geplanten Schritte? ...<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
... z. B. Vorträge, Leitfäden, Dissertationen, Infos für Mitarbeiter, Bücher …<br />
* -<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Beispiele_Guter_Praxis_im_Wissensmanagement&diff=10812Beispiele Guter Praxis im Wissensmanagement2008-05-30T13:21:30Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div># Australian Bureau of Statistics: [http://www.agimo.gov.au/archive/better_practice/km_case_studies/abs Enabling Knowledge Management @ the ABS]<br />
# British Petrol: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Virtual_Teamwork_at_BP.pdf Knowing the Drill: Virtual Teamwork at BP]<br />
# Buckman Laboratories: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/The_Evolution_of_KM_at_Buchman_Labs.pdf The Evolution of KM at Buckman Laboratories]<br />
# Centrelink: [http://www.agimo.gov.au/archive/better_practice/km_case_studies/centrelink_-_km_principles KM Principles and Lessons Learned]<br />
# Cisco: [http://www.learningcircuits.org/2002/may2002/schneble.html Knowledge Portal at Cisco]<br />
# CNA: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Underwriting_Knowledge_-_CNA_Case_Study.pdf Underwriting Knowledge]<br />
# Douglas Machine: [http://uts-inc.blogspot.com/2008/05/knowledge-management-case-study.html Knowledge Management: A Case Study]<br />
# Dresdener Kleinwort Wasserstein: [http://www.socialtext.com/files/DrKW%20Case%20Study.pdf Dresdner Kleinwort Wasserstein Case Study]<br />
# EDF: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KM_At_EDF.pdf Knowledge Management at EDF]<br />
# eLoyality: [http://sunsite.informatik.rwth-aachen.de/Publications/CEUR-WS/Vol-37/Bordt.pdf Wissensmanagement in Projektorganisationen]<br />
# Federal Highways: [http://www.about-goal-setting.com/KM-Library/knowledge-management-case-study-federal-highways.html Knowledge Management: Everyone Benefits by Sharing Information]<br />
# Frito-Lay: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/The_Knowledge_Crunch.pdf The Knowledge Crunch]<br />
# Georg Diesterer: [http://www.zfwm.de/volltexte/Arb83-Fallstudie-Einsatzbesprechung-2003.pdf Wissensmanagement bei Anwälten]<br />
# Gesellschaft für systemische Organisationsberatung: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# Health Canada: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Health_Canada's_Vision_and_Strategy_for_KM.pdf Vision and Strategy for Knowledge Management and IM/IT for Health Canada]<br />
# Hewlett Packard: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/If_Only_HP_Knew_What_HP_Knows.pdf If only HP knew what HP knows ...]<br />
# Hoffmann LaRoche: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/A_Prescription_for_KM.pdf A Prescription for Knowledge Management]<br />
# Insolvency and Trustee Service Australia: [http://www.agimo.gov.au/archive/better_practice/km_case_studies/itsa Knowledge Management Strategy Development at ITSA]<br />
# Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# Managementzentrum St. Gallen: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# Marconi: [http://www.cio.com/article/print/30646 Acquisition Spree Leaves Marconi in Need of Knowledge Management]<br />
# Monsanto: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Creating_Fertile_Ground_for_Knowledge_at_Monsanto.pdf Creating Fertile Ground for Knowledge at Monsanto]<br />
# Multimedia Community: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# Naval Sea Systems Command: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Building_a_Better_Battleship.pdf Building a Better Battle Ship]<br />
# Northern Light: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/New_Model_for_Enterprise_Info_Portal_-_Northern_Light.pdf A New Model for the Enterprise Information Portal]<br />
# Parliament of Finland: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Developing_and_Implementing_KM_in_the_Parliament_of_Finland.pdf Developing and Implementing Knowledge Management]<br />
# Partner-Netzwerk der Knowledgepark AG: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# reinisch AG: [[Fallstudie „Expert Debriefing bei der reinisch AG“]]<br />
# Roads and Traffic Authority: [http://www.steptwo.com.au/papers/rta/pdf/RtaCaseStudy.pdf Knowledge Management Project for the Roads and Traffic Authority]<br />
# Ryder (Logistik): [http://www.symposion.de/wm-ph/wm-ph_36.htm Maßgeschneiderte Wissensmanagmentlösungen für jede Anforderung]<br />
#Salzgitter AG: [[Fallstudie „TransferWerk - Expert Debriefing“ in der Salzgitter AG]]<br />
#Schaeffler Gruppe: [[Fallstudie „Expert Debriefing“ in der Schaeffler Gruppe]]<br />
# Schindler Aufzüge AG: [http://www.denkinstitut.de/WMportal/Artikel_Schindler_Gassmann.pdf Wissensmanagement in der Projektabwicklung]<br />
# Shell: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Managing_K_Thru_Ways_of_Working_Within_Shell.pdf Stories from the Edge]<br />
# Siemens: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Sharing_the_Wealth_-_How_Siemens_is_Using_KM.pdf Sharing the Wealth]<br />
# Siemens: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Siemens_ICN_KM_Challenge.pdf The Siemens ICN Knowledge Management Challenge: ICN/ICM ShareNet]<br />
# Tata Steel: [http://www.tatasteel.com/technologyupdate/km/ Knowledge Management in TATA]<br />
# U.S. Navy: [http://www.about-goal-setting.com/KM-Library/knowledge-management-case-study-us-navy.html Knowledge Management: Unlocking the Potential of Our Intellectual Capital]<br />
# Viant: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Practical_Aspects_of_KM.pdf Practical Aspects of Knowledge Management]<br />
# voestalpine Stahl GmbH: [http://www.narrata.de/pdf/WM-Konferenz-Luzern_NARRATA.pdf Narratives Wissensmanagement: mit Storytelling unternehmenskulturelles Wissen dokumentieren und verbreiten]<br />
# Westfälische Genossenschafts-Zentralbank: [http://www.informationswissenschaft.org/download/festschrift/cc-festschrift_RK-art18.pdf Werkzeuggestütztes Wissensmanagement bei einer deutschen Großbank zur Unterstützung des strategischen und administrativen Informationsmanagements]<br />
# Whirlpool: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KM_at_Whirlpool.pdf Knowledge Management at Whirlpool]<br />
# Xerox: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Xerox_Creates_a_K-Sharing_Culture.pdf Xerox Creates a Knowledge-Sharing Culture Through Grassroots Efforts]<br />
<br />
==Ohne Firmennennung==<br />
* Technologieunternehmen: [http://www.dgwf.net/tagungen/2006/Dick-Schrader-Folien.pdf Triadengespräche: Eine Methode zur Weitergabe erfahrungsbasierten Wissens in Organisationen]<br />
* [http://www.wissenmanagen.net/Wissenmanagen/Navigation/Werkzeugkasten/Anwender/beispiele-guter-praxis.html Beispiele guter Praxis]<br />
<br />
==Literatur==<br />
* Thomas Davenport, Gilbert Probst: [[Knowledge Management Case Book]].</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Cogneon_Wiki_Schreibwettbewerb_2008&diff=10810Cogneon Wiki Schreibwettbewerb 20082008-05-30T13:08:11Z<p>Sylvio.heede: /* Preise */</p>
<hr />
<div>Diese Seite dient als Einstiegsseite zum '''Cogneon Wiki Schreibwettbewerb 2008'''. Falls Sie Probleme mit dem Umgang des Wikis haben, schauen Sie in die [[Cogneon Wiki FAQ]].<br />
<br />
==Inhaltliche Auswertung==<br />
In der Woche 26.-30.05.2008 fand die '''Auswertung des Schreibwettbewerbs''' statt.<br />
Sie können sich aber gerne weiterhin daran beteiligen, indem Sie sich z. B. an folgenden Themen probieren:<br />
# [http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=NqbeNW29El3MxN0_2fOw89zQ_3d_3d Umfrage] durchführen, um die in der Cogneon Community am häufigsten verwendeten Bücher zu ermitteln.<br />
# Wissensmanagement-Bücher kurz beschreiben, die Ihnen wichtig sind und auch andere interessieren könnten. Melden sie uns diese bitte, indem Sie folgende [[Vorlage:Buch|Vorlage]] ausfüllen und uns zumailen (die Word-Vorlage finden Sie unten).<br />
# [[Wissensmanagement-Fallstudien]] Für die Erstellung von Fallstudien aus Ihrer Firma haben wir eine [[Vorlage:Fallstudie|Vorlage]] erstellt, die Sie uns nach Ausfüllen einfach zumailen (s.o.) können.<br />
Vielen Dank für Ihre Beteiligung, von der alle hier im Wiki profitieren werden.<br />
<br />
==Preise==<br />
1. Preis: ein Cogneon Beratertag im Wert von € 1.500,- (inkl. Anreise)<br />
2. Preis: eine Eintrittskarte zur Knowtech 2008 im Wert von € 490,-<br />
3. Preis: ein Knowledge-Worker-Polo-Shirt<br />
4.-10. Preis: jeweils ein Wissensmanagement-Buch<br />
<br />
Das '''Ergebnis''' des Schreibwettbewerbs findet Sie in den [http://www.cogneon.de/weblogs/ergebnis-des-cogneon-wiki-schreibwettbewerb-2008 Weblogs], danke nochmals an alle Teilnehmer!<br />
<br />
==Sonstiges==<br />
* [[/Lob- und Meckerecke|Lob- und Meckerecke]]: Tragen Sie hier Rückmeldungen aller Art (Anregungen, Ideen, (konstruktive) Kritik) zum Schreibwettbewerb 2008 ein.<br />
* [[/Themenwochenarchiv|Themenwochenarchiv]]: Hier finden Sie die Themen des abgelaufenen Schreibwettbewerbs und die Details dazu.<br />
==Weblinks==<br />
* Weblogs zum [http://cogneon.de/kategorien/cogneonwikischreibwettbewerb2008 Schreibwettbewerb 2008]<br />
* Vorlage zur [http://www.cogneon.de/files/Cogneon-Buch-Profil.doc Buchbeschreibung im Wordformat]<br />
* Vorlage zur [[Vorlage:Fallstudie|Erstellung einer eigenen Fallstudie]]<br />
<br />
__NOTOC__</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Cogneon_Wiki_Schreibwettbewerb_2008&diff=10809Cogneon Wiki Schreibwettbewerb 20082008-05-30T13:07:39Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>Diese Seite dient als Einstiegsseite zum '''Cogneon Wiki Schreibwettbewerb 2008'''. Falls Sie Probleme mit dem Umgang des Wikis haben, schauen Sie in die [[Cogneon Wiki FAQ]].<br />
<br />
==Inhaltliche Auswertung==<br />
In der Woche 26.-30.05.2008 fand die '''Auswertung des Schreibwettbewerbs''' statt.<br />
Sie können sich aber gerne weiterhin daran beteiligen, indem Sie sich z. B. an folgenden Themen probieren:<br />
# [http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=NqbeNW29El3MxN0_2fOw89zQ_3d_3d Umfrage] durchführen, um die in der Cogneon Community am häufigsten verwendeten Bücher zu ermitteln.<br />
# Wissensmanagement-Bücher kurz beschreiben, die Ihnen wichtig sind und auch andere interessieren könnten. Melden sie uns diese bitte, indem Sie folgende [[Vorlage:Buch|Vorlage]] ausfüllen und uns zumailen (die Word-Vorlage finden Sie unten).<br />
# [[Wissensmanagement-Fallstudien]] Für die Erstellung von Fallstudien aus Ihrer Firma haben wir eine [[Vorlage:Fallstudie|Vorlage]] erstellt, die Sie uns nach Ausfüllen einfach zumailen (s.o.) können.<br />
Vielen Dank für Ihre Beteiligung, von der alle hier im Wiki profitieren werden.<br />
<br />
==Preise==<br />
1. Preis: ein Cogneon Beratertag im Wert von € 1.500,- (inkl. Anreise)<br />
2. Preis: eine Eintrittskarte zur Knowtech 2008 im Wert von € 490,-<br />
3. Preis: ein Knowledge-Worker-Polo-Shirt<br />
4.-10. Preis: jeweils ein Wissensmanagement-Buch<br />
<br />
Das '''Ergebnis''' des Schreibwettbewerbs findet Sie in den [[http://www.cogneon.de/weblogs/ergebnis-des-cogneon-wiki-schreibwettbewerb-2008 Weblogs]], danke nochmals an alle Teilnehmer!<br />
<br />
==Sonstiges==<br />
* [[/Lob- und Meckerecke|Lob- und Meckerecke]]: Tragen Sie hier Rückmeldungen aller Art (Anregungen, Ideen, (konstruktive) Kritik) zum Schreibwettbewerb 2008 ein.<br />
* [[/Themenwochenarchiv|Themenwochenarchiv]]: Hier finden Sie die Themen des abgelaufenen Schreibwettbewerbs und die Details dazu.<br />
==Weblinks==<br />
* Weblogs zum [http://cogneon.de/kategorien/cogneonwikischreibwettbewerb2008 Schreibwettbewerb 2008]<br />
* Vorlage zur [http://www.cogneon.de/files/Cogneon-Buch-Profil.doc Buchbeschreibung im Wordformat]<br />
* Vorlage zur [[Vorlage:Fallstudie|Erstellung einer eigenen Fallstudie]]<br />
<br />
__NOTOC__</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_bei_der_reinisch_AG&diff=10808Expert Debriefing bei der reinisch AG2008-05-29T16:38:14Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Alexandra Thannhäuser]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [[reinisch AG]] mit Hauptsitz in Karlsruhe wurde 1991 gegründet, erstellt technische Dokumentationen sowie Produktkataloge und bietet Lösungen für das Informationsmanagement. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Branchen Automotive/Transport, Maschinen-/Anlagenbau, Medizintechnik und Luftfahrt. Über 400 Mitarbeiter sind an insgesamt 20 Standorten in Deutschland, Spanien, Österreich, in der Schweiz und der Türkei für das Unternehmen tätig.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Die reinisch AG als junges Unternehmen mit entsprechend niedrigem Durchschnittsalter von ca. 40 Jahren sieht sich als Informationsdienstleister. Wichtiger Erfolgsfaktor ist es, Wissen im Unternehmen zu verankern und für mehr (Wissens-)Transparenz zu sorgen. Die stetige Frage lautet: „Welches Expertenwissen gibt es wo, das mir bei einem Problem weiterhelfen könnte?“.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
* Ziel ist, mittelfristig das Expert Debriefing durch den Aufbau einer [[Wissenslandkarte]] im Unternehmen zu entlasten. Die Mitarbeitenden sollen ihre Personal Spaces in einem [[Confluence]] [[Wiki]] pflegen und damit unternehmensweit zur Verfügung stellen. Qualität und Aktualität sind dabei wichtige Kriterien der Wissensdokumentation.<br />
* Der [[Wissenstransfer]] soll somit in den Alltag einbettet sein und nicht nur adhoc erfolgen. Mehr Transparenz im Unternehmen wird angestrebt. Die angedachten persönlichen Wikis sollen bereits vorhandene [[Yellow Pages]] ablösen. Persönliche Seiten im Wiki sind erwünscht. Eine Struktur ist vorgegeben, für den einzelnen Experten gibt es aber viel Raum für Anpassung.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurden folgende Änderungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
* [[Jobmap erstellen|Job Maps]] heißen bei reinisch Experten-Profil.<br />
* Organisationale Verankerung: Die Personalabteilung teilt dem Team Wissenslogistik mit, wenn ein Ausscheiden (oder Wechsel) ansteht. Danach erfolgt eine Absprache mit dem Vorgesetzten, ob die Methode Anwendung findet oder nicht. Der Experte soll immer zeitnah mit ins Boot geholt werden.<br />
* Experten Profil aufbauen: Der Ausscheidende erhält eine E-Mail mit einer Beschreibung des Ziels der Methode und einer kurzen Anleitung und Tipps zum „Befüllen“. Dieser füllt die Tabelle und/oder das Experten-Profil vorab aus oder notiert sich Stichpunkte. Ergänzungen erfolgen dann im direkten Treffen. Das Mitschreiben wird per Beamer visualisiert. Je nach Situation können der Vorgesetzte und/oder der Nachfolger an dem Treffen teilnehmen. Das Experten-Profil wird mit dem [[MindManager]] erstellt. Das Experten Profil dient als IST-Aufnahme und damit als Übersicht für folgende Wissensbewahrungsmaßnahmen.<br />
* Das ausgefüllte Experten-Profil geht erst an den Experten zur Durchsicht und danach an den Vorgesetzten. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden mit dem Vorgesetzten und ggf. dem Experten zusammen festgelegt.<br />
* Ein [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]] wird geführt. Häufig fehlt das Bewusstsein, wo Lücken entstehen können. Das Experten-Profil ist während des Meetings sichtbar für alle. Sinnvoller Weise nehmen die Kollegen des Experten an dem 360-Grad-Gespräch teil, die in enger Zusammenarbeit mit dem Experten stehen und ggf. auch Wissensempfänger sind. Die erste Auswahl der Teilnehmer erfolgt zunächst mit dem Experten, die endgültige Entscheidung über die Teilnahme wird in der Abstimmung mit dem Vorgesetzten getroffen.<br />
* [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen]]: Nach Priorisieren der Maßnahmen wird überlegt, wer als Wissensempfänger noch infrage kommt. Das Experten-Profil erhält nur der Experte/Vorgesetzten, es ist nicht öffentlich einsehbar.<br />
* Der Zeitaufwand ist je nach Aufwand in der Vorbereitung unterschiedlich: Das Experten-Profil ca. 1 Vormittag, insgesamt 2 Tage. Abgeleitete Wissensbewahrungsmaßnahmen dauern entsprechend länger.<br />
* Als Wiki-Software wurde mit der Wiki-Library in den [[Windows_Sharepoint_Services|SharePoint Services]] begonnen, ein [[MediaWiki]] gab es bereits. Über ein Projekt mit einem Kunden wurde dabei Confluence als vorteilhaft identifiziert, da es offene und geschützte Bereiche ermöglicht (z.B. für Themenwikis, Projektwikis, Team-/Abteilungswikis und persönliche Wikis.<br />
* Wiki-Artikel werden durch Experten selber geschrieben. Diese werden je nach Vorkenntnissen ggf. langsam an das Wiki herangeführt. Mit der Wiki-Software Confluence können geschützte oder ungeschützte Bereiche (sog. Spaces) einfach eingerichtet werden.<br />
* Die Methode Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt wurde als Grundlage mit verwendet (s. unter Weiterführende Materialien).<br />
* Bezieht sich das Expertenwissen stark auf einzelne Kunden(-projekte), wird zusätzlich zum Experten-Profil eine Kundenmap (MindManager) verwendet.<br />
* Anwendungsgebiet der Methode: Von speziell "Vertrieb" bis sehr allgemein ("Hans Dampf in allen Gassen") sind die Expert Debriefings bei unterschiedlichen Arten von Experten angewendet worden.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode Expert Debriefing wurde sechs Mal seit Herbst 2007 angewandt.<br />
* Persönliche Wikis sollen die Methode Expert Debriefing dahingehend unterstützen, dass die Profile der Mitarbeiter während der reinisch-Zugehörigkeit im Wiki gepflegt werden und der Zeitdruck zum Zeitpunkt des Ausscheidens verringert werden kann.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Erfahrung bei den Gesprächen: Teilnehmer sollten alles sehen (z.B. einen Beamer verwenden).<br />
* 360 Grad Gespräch ist sehr hilfreich, da dem Mitarbeiter oft nicht bewusst ist, in welchen Bereichen sie/er eine Lücke hinterlässt.<br />
* Wissensträger achten die Befragung im Expert Debriefing als Wertschätzung („Endlich mal jemand…“). Selbst bei Kündigungen gilt das.<br />
* Auch wenn beim Mitarbeiter nicht direktes Kernkompetenz-Wissen vorliegt, ist genug anderes Wissen (z. B. über Kunden) vorhanden und für das Unternehmen wichtig.<br />
* In Hinblick auf Motivation ist genügend Zeit einzuräumen, den Experten Sinn und Zweck der Methode zu erklären und Raum für Fragen zuzulassen.<br />
* Ein Wechsel innerhalb des Unternehmens oder eine Elternschaftspause ist noch nicht in der Systematik der Meldung durch die Personalabteilung vorgesehen und muss noch aufgenommen werden.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Angedacht ist eine Entwicklung im Sinne "professioneller Wissensarbeit in der Lernenden Organisation".<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* [http://www.unisg.ch/org/mcm/web.nsf/1176ad62df2ddb13c12568f000482b94/291599ad22d52a88c1256ecb0042e0bc/$FILE/KTM+Product+Description_20020715ok.pdf Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt, s. auch =mcm Knowledge Transfer Meeting - Wissenstransfer bei Unternehmensaustritt oder Stellenwechsel, =mcm institute, St. Gallen, 2002]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_bei_der_reinisch_AG&diff=10807Expert Debriefing bei der reinisch AG2008-05-29T16:35:35Z<p>Sylvio.heede: /* Weiterführende Materialien */</p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Alexandra Thannhäuser]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [[reinisch AG]] mit Hauptsitz in Karlsruhe wurde 1991 gegründet, erstellt technische Dokumentationen sowie Produktkataloge und bietet Lösungen für das Informationsmanagement. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Branchen Automotive/Transport, Maschinen-/Anlagenbau, Medizintechnik und Luftfahrt. Über 400 Mitarbeiter sind an insgesamt 20 Standorten in Deutschland, Spanien, Österreich, in der Schweiz und der Türkei für das Unternehmen tätig.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Die reinisch AG als junges Unternehmen mit entsprechend niedrigem Durchschnittsalter von ca. 40 Jahren sieht sich als Informationsdienstleister. Wichtiger Erfolgsfaktor ist es, Wissen im Unternehmen zu verankern und für mehr (Wissens-)Transparenz zu sorgen. Die stetige Frage lautet: „Welches Expertenwissen gibt es wo, das mir bei einem Problem weiterhelfen könnte?“.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
* Ziel ist, mittelfristig das Expert Debriefing durch den Aufbau einer [[Wissenslandkarte]] im Unternehmen zu entlasten. Die Mitarbeitenden sollen ihre Personal Spaces in einem [[Confluence]] [[Wiki]] pflegen und damit unternehmensweit zur Verfügung stellen. Qualität und Aktualität sind dabei wichtige Kriterien der Wissensdokumentation.<br />
* Der [[Wissenstransfer]] soll somit in den Alltag einbettet sein und nicht nur adhoc erfolgen. Mehr Transparenz im Unternehmen wird angestrebt. Die angedachten persönlichen Wikis sollen bereits vorhandene [[Yellow Pages]] ablösen. Persönliche Seiten im Wiki sind erwünscht. Eine Struktur ist vorgegeben, für den einzelnen Experten gibt es aber viel Raum für Anpassung.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurden folgende Änderungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
* [[Jobmap erstellen|Job Maps]] heißen bei reinisch Experten-Profil.<br />
* Organisationale Verankerung: Die Personalabteilung teilt dem Team Wissenslogistik mit, wenn ein Ausscheiden (oder Wechsel) ansteht. Danach erfolgt eine Absprache mit dem Vorgesetzten, ob die Methode Anwendung findet oder nicht. Der Experte soll immer zeitnah mit ins Boot geholt werden.<br />
* Experten Profil aufbauen: Der Ausscheidende erhält eine E-Mail mit einer Beschreibung des Ziels der Methode und einer kurzen Anleitung und Tipps zum „Befüllen“. Dieser füllt die Tabelle und/oder das Experten-Profil vorab aus oder notiert sich Stichpunkte. Ergänzungen erfolgen dann im direkten Treffen. Das Mitschreiben wird per Beamer visualisiert. Je nach Situation können der Vorgesetzte und/oder der Nachfolger an dem Treffen teilnehmen. Das Experten-Profil wird mit dem [[MindManager]] erstellt. Das Experten Profil dient als IST-Aufnahme und damit als Übersicht für folgende Wissensbewahrungsmaßnahmen.<br />
* Das ausgefüllte Experten-Profil geht erst an den Experten zur Durchsicht und danach an den Vorgesetzten. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden mit dem Vorgesetzten und ggf. dem Experten zusammen festgelegt.<br />
* Ein [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]] wird geführt. Häufig fehlt das Bewusstsein, wo Lücken entstehen können. Das Experten-Profil ist während des Meetings sichtbar für alle. Sinnvoller Weise nehmen die Kollegen des Experten an dem 360-Grad-Gespräch teil, die in enger Zusammenarbeit mit dem Experten stehen und ggf. auch Wissensempfänger sind. Die erste Auswahl der Teilnehmer erfolgt zunächst mit dem Experten, die endgültige Entscheidung über die Teilnahme wird in der Abstimmung mit dem Vorgesetzten getroffen.<br />
* [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen]]: Nach Priorisierung der Maßnahmen wird überlegt, wer als Wissensempfänger noch infrage kommt. Das Experten-Profil erhält nur der Experte/Vorgesetzten, es ist nicht öffentlich einsehbar.<br />
* Der Zeitaufwand ist je nach Aufwand in der Vorbereitung unterschiedlich: Das Experten-Profil ca. 1 Vormittag, insgesamt 2 Tage. Abgeleitete Wissensbewahrungsmaßnahmen dauern entsprechend länger.<br />
* Als Wiki-Software wurde mit der Wiki-Library in den [[Windows_Sharepoint_Services|SharePoint Services]] begonnen, ein [[MediaWiki]] gab es bereits. Über ein Projekt mit einem Kunden wurde dabei Confluence als vorteilhaft identifiziert, da es offene und geschützte Bereiche ermöglicht (z.B. für Themenwikis, Projektwikis, Team-/Abteilungswikis und persönliche Wikis.<br />
* Wiki-Artikel werden durch Experten selber geschrieben. Diese werden je nach Vorkenntnissen ggf. langsam an das Wiki herangeführt. Mit der Wiki-Software Confluence können geschützte oder ungeschützte Bereiche (sog. Spaces) einfach eingerichtet werden.<br />
* Die Methode Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt wurde als Grundlage mit verwendet (s. unter Weiterführende Materialien).<br />
* Bezieht sich das Expertenwissen stark auf einzelne Kunden(-projekte), wird zusätzlich zum Experten-Profil eine Kundenmap (MindManager) verwendet.<br />
* Anwendungsgebiet der Methode: Von speziell "Vertrieb" bis sehr allgemein ("Hans Dampf in allen Gassen") sind die Expert Debriefings bei unterschiedlichen Arten von Experten angewendet worden.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode Expert Debriefing wurde sechs Mal seit Herbst 2007 angewandt.<br />
* Persönliche Wikis sollen die Methode Expert Debriefing dahingehend unterstützen, dass die Profile der Mitarbeiter während der reinisch-Zugehörigkeit im Wiki gepflegt werden und der Zeitdruck zum Zeitpunkt des Ausscheidens verringert werden kann.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Erfahrung bei den Gesprächen: Teilnehmer sollten alles sehen (z.B. einen Beamer verwenden).<br />
* 360 Grad Gespräch ist sehr hilfreich, da dem Mitarbeiter oft nicht bewusst ist, in welchen Bereichen sie/er eine Lücke hinterlässt.<br />
* Wissensträger achten die Befragung im Expert Debriefing als Wertschätzung („Endlich mal jemand…“). Selbst bei Kündigungen gilt das.<br />
* Auch wenn beim Mitarbeiter nicht direktes Kernkompetenz-Wissen vorliegt, ist genug anderes Wissen (z. B. über Kunden) vorhanden und für das Unternehmen wichtig.<br />
* In Hinblick auf Motivation ist genügend Zeit einzuräumen, den Experten Sinn und Zweck der Methode zu erklären und Raum für Fragen zuzulassen.<br />
* Ein Wechsel innerhalb des Unternehmens oder eine Elternschaftspause ist noch nicht in der Systematik der Meldung durch die Personalabteilung vorgesehen und muss noch aufgenommen werden.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Angedacht ist eine Entwicklung im Sinne "professioneller Wissensarbeit in der Lernenden Organisation".<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* [http://www.unisg.ch/org/mcm/web.nsf/1176ad62df2ddb13c12568f000482b94/291599ad22d52a88c1256ecb0042e0bc/$FILE/KTM+Product+Description_20020715ok.pdf Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt, s. auch =mcm Knowledge Transfer Meeting - Wissenstransfer bei Unternehmensaustritt oder Stellenwechsel, =mcm institute, St. Gallen, 2002]<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_bei_der_reinisch_AG&diff=10806Expert Debriefing bei der reinisch AG2008-05-29T16:34:59Z<p>Sylvio.heede: /* Ergebnisse */</p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Alexandra Thannhäuser]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [[reinisch AG]] mit Hauptsitz in Karlsruhe wurde 1991 gegründet, erstellt technische Dokumentationen sowie Produktkataloge und bietet Lösungen für das Informationsmanagement. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Branchen Automotive/Transport, Maschinen-/Anlagenbau, Medizintechnik und Luftfahrt. Über 400 Mitarbeiter sind an insgesamt 20 Standorten in Deutschland, Spanien, Österreich, in der Schweiz und der Türkei für das Unternehmen tätig.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Die reinisch AG als junges Unternehmen mit entsprechend niedrigem Durchschnittsalter von ca. 40 Jahren sieht sich als Informationsdienstleister. Wichtiger Erfolgsfaktor ist es, Wissen im Unternehmen zu verankern und für mehr (Wissens-)Transparenz zu sorgen. Die stetige Frage lautet: „Welches Expertenwissen gibt es wo, das mir bei einem Problem weiterhelfen könnte?“.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
* Ziel ist, mittelfristig das Expert Debriefing durch den Aufbau einer [[Wissenslandkarte]] im Unternehmen zu entlasten. Die Mitarbeitenden sollen ihre Personal Spaces in einem [[Confluence]] [[Wiki]] pflegen und damit unternehmensweit zur Verfügung stellen. Qualität und Aktualität sind dabei wichtige Kriterien der Wissensdokumentation.<br />
* Der [[Wissenstransfer]] soll somit in den Alltag einbettet sein und nicht nur adhoc erfolgen. Mehr Transparenz im Unternehmen wird angestrebt. Die angedachten persönlichen Wikis sollen bereits vorhandene [[Yellow Pages]] ablösen. Persönliche Seiten im Wiki sind erwünscht. Eine Struktur ist vorgegeben, für den einzelnen Experten gibt es aber viel Raum für Anpassung.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurden folgende Änderungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
* [[Jobmap erstellen|Job Maps]] heißen bei reinisch Experten-Profil.<br />
* Organisationale Verankerung: Die Personalabteilung teilt dem Team Wissenslogistik mit, wenn ein Ausscheiden (oder Wechsel) ansteht. Danach erfolgt eine Absprache mit dem Vorgesetzten, ob die Methode Anwendung findet oder nicht. Der Experte soll immer zeitnah mit ins Boot geholt werden.<br />
* Experten Profil aufbauen: Der Ausscheidende erhält eine E-Mail mit einer Beschreibung des Ziels der Methode und einer kurzen Anleitung und Tipps zum „Befüllen“. Dieser füllt die Tabelle und/oder das Experten-Profil vorab aus oder notiert sich Stichpunkte. Ergänzungen erfolgen dann im direkten Treffen. Das Mitschreiben wird per Beamer visualisiert. Je nach Situation können der Vorgesetzte und/oder der Nachfolger an dem Treffen teilnehmen. Das Experten-Profil wird mit dem [[MindManager]] erstellt. Das Experten Profil dient als IST-Aufnahme und damit als Übersicht für folgende Wissensbewahrungsmaßnahmen.<br />
* Das ausgefüllte Experten-Profil geht erst an den Experten zur Durchsicht und danach an den Vorgesetzten. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden mit dem Vorgesetzten und ggf. dem Experten zusammen festgelegt.<br />
* Ein [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]] wird geführt. Häufig fehlt das Bewusstsein, wo Lücken entstehen können. Das Experten-Profil ist während des Meetings sichtbar für alle. Sinnvoller Weise nehmen die Kollegen des Experten an dem 360-Grad-Gespräch teil, die in enger Zusammenarbeit mit dem Experten stehen und ggf. auch Wissensempfänger sind. Die erste Auswahl der Teilnehmer erfolgt zunächst mit dem Experten, die endgültige Entscheidung über die Teilnahme wird in der Abstimmung mit dem Vorgesetzten getroffen.<br />
* [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen]]: Nach Priorisierung der Maßnahmen wird überlegt, wer als Wissensempfänger noch infrage kommt. Das Experten-Profil erhält nur der Experte/Vorgesetzten, es ist nicht öffentlich einsehbar.<br />
* Der Zeitaufwand ist je nach Aufwand in der Vorbereitung unterschiedlich: Das Experten-Profil ca. 1 Vormittag, insgesamt 2 Tage. Abgeleitete Wissensbewahrungsmaßnahmen dauern entsprechend länger.<br />
* Als Wiki-Software wurde mit der Wiki-Library in den [[Windows_Sharepoint_Services|SharePoint Services]] begonnen, ein [[MediaWiki]] gab es bereits. Über ein Projekt mit einem Kunden wurde dabei Confluence als vorteilhaft identifiziert, da es offene und geschützte Bereiche ermöglicht (z.B. für Themenwikis, Projektwikis, Team-/Abteilungswikis und persönliche Wikis.<br />
* Wiki-Artikel werden durch Experten selber geschrieben. Diese werden je nach Vorkenntnissen ggf. langsam an das Wiki herangeführt. Mit der Wiki-Software Confluence können geschützte oder ungeschützte Bereiche (sog. Spaces) einfach eingerichtet werden.<br />
* Die Methode Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt wurde als Grundlage mit verwendet (s. unter Weiterführende Materialien).<br />
* Bezieht sich das Expertenwissen stark auf einzelne Kunden(-projekte), wird zusätzlich zum Experten-Profil eine Kundenmap (MindManager) verwendet.<br />
* Anwendungsgebiet der Methode: Von speziell "Vertrieb" bis sehr allgemein ("Hans Dampf in allen Gassen") sind die Expert Debriefings bei unterschiedlichen Arten von Experten angewendet worden.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode Expert Debriefing wurde sechs Mal seit Herbst 2007 angewandt.<br />
* Persönliche Wikis sollen die Methode Expert Debriefing dahingehend unterstützen, dass die Profile der Mitarbeiter während der reinisch-Zugehörigkeit im Wiki gepflegt werden und der Zeitdruck zum Zeitpunkt des Ausscheidens verringert werden kann.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Erfahrung bei den Gesprächen: Teilnehmer sollten alles sehen (z.B. einen Beamer verwenden).<br />
* 360 Grad Gespräch ist sehr hilfreich, da dem Mitarbeiter oft nicht bewusst ist, in welchen Bereichen sie/er eine Lücke hinterlässt.<br />
* Wissensträger achten die Befragung im Expert Debriefing als Wertschätzung („Endlich mal jemand…“). Selbst bei Kündigungen gilt das.<br />
* Auch wenn beim Mitarbeiter nicht direktes Kernkompetenz-Wissen vorliegt, ist genug anderes Wissen (z. B. über Kunden) vorhanden und für das Unternehmen wichtig.<br />
* In Hinblick auf Motivation ist genügend Zeit einzuräumen, den Experten Sinn und Zweck der Methode zu erklären und Raum für Fragen zuzulassen.<br />
* Ein Wechsel innerhalb des Unternehmens oder eine Elternschaftspause ist noch nicht in der Systematik der Meldung durch die Personalabteilung vorgesehen und muss noch aufgenommen werden.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Angedacht ist eine Entwicklung im Sinne "professioneller Wissensarbeit in der Lernenden Organisation".<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* http://www.unisg.ch/org/mcm/web.nsf/1176ad62df2ddb13c12568f000482b94/291599ad22d52a88c1256ecb0042e0bc/$FILE/KTM+Product+Description_20020715ok.pdf Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt, s. auch =mcm Knowledge Transfer Meeting - Wissenstransfer bei Unternehmensaustritt oder Stellenwechsel, =mcm institute, St. Gallen, 2002<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_bei_der_reinisch_AG&diff=10805Expert Debriefing bei der reinisch AG2008-05-29T16:34:06Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Alexandra Thannhäuser]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [[reinisch AG]] mit Hauptsitz in Karlsruhe wurde 1991 gegründet, erstellt technische Dokumentationen sowie Produktkataloge und bietet Lösungen für das Informationsmanagement. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Branchen Automotive/Transport, Maschinen-/Anlagenbau, Medizintechnik und Luftfahrt. Über 400 Mitarbeiter sind an insgesamt 20 Standorten in Deutschland, Spanien, Österreich, in der Schweiz und der Türkei für das Unternehmen tätig.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Die reinisch AG als junges Unternehmen mit entsprechend niedrigem Durchschnittsalter von ca. 40 Jahren sieht sich als Informationsdienstleister. Wichtiger Erfolgsfaktor ist es, Wissen im Unternehmen zu verankern und für mehr (Wissens-)Transparenz zu sorgen. Die stetige Frage lautet: „Welches Expertenwissen gibt es wo, das mir bei einem Problem weiterhelfen könnte?“.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
* Ziel ist, mittelfristig das Expert Debriefing durch den Aufbau einer [[Wissenslandkarte]] im Unternehmen zu entlasten. Die Mitarbeitenden sollen ihre Personal Spaces in einem [[Confluence]] [[Wiki]] pflegen und damit unternehmensweit zur Verfügung stellen. Qualität und Aktualität sind dabei wichtige Kriterien der Wissensdokumentation.<br />
* Der [[Wissenstransfer]] soll somit in den Alltag einbettet sein und nicht nur adhoc erfolgen. Mehr Transparenz im Unternehmen wird angestrebt. Die angedachten persönlichen Wikis sollen bereits vorhandene [[Yellow Pages]] ablösen. Persönliche Seiten im Wiki sind erwünscht. Eine Struktur ist vorgegeben, für den einzelnen Experten gibt es aber viel Raum für Anpassung.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurden folgende Änderungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
* [[Jobmap erstellen|Job Maps]] heißen bei reinisch Experten-Profil.<br />
* Organisationale Verankerung: Die Personalabteilung teilt dem Team Wissenslogistik mit, wenn ein Ausscheiden (oder Wechsel) ansteht. Danach erfolgt eine Absprache mit dem Vorgesetzten, ob die Methode Anwendung findet oder nicht. Der Experte soll immer zeitnah mit ins Boot geholt werden.<br />
* Experten Profil aufbauen: Der Ausscheidende erhält eine E-Mail mit einer Beschreibung des Ziels der Methode und einer kurzen Anleitung und Tipps zum „Befüllen“. Dieser füllt die Tabelle und/oder das Experten-Profil vorab aus oder notiert sich Stichpunkte. Ergänzungen erfolgen dann im direkten Treffen. Das Mitschreiben wird per Beamer visualisiert. Je nach Situation können der Vorgesetzte und/oder der Nachfolger an dem Treffen teilnehmen. Das Experten-Profil wird mit dem [[MindManager]] erstellt. Das Experten Profil dient als IST-Aufnahme und damit als Übersicht für folgende Wissensbewahrungsmaßnahmen.<br />
* Das ausgefüllte Experten-Profil geht erst an den Experten zur Durchsicht und danach an den Vorgesetzten. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden mit dem Vorgesetzten und ggf. dem Experten zusammen festgelegt.<br />
* Ein [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]] wird geführt. Häufig fehlt das Bewusstsein, wo Lücken entstehen können. Das Experten-Profil ist während des Meetings sichtbar für alle. Sinnvoller Weise nehmen die Kollegen des Experten an dem 360-Grad-Gespräch teil, die in enger Zusammenarbeit mit dem Experten stehen und ggf. auch Wissensempfänger sind. Die erste Auswahl der Teilnehmer erfolgt zunächst mit dem Experten, die endgültige Entscheidung über die Teilnahme wird in der Abstimmung mit dem Vorgesetzten getroffen.<br />
* [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen]]: Nach Priorisierung der Maßnahmen wird überlegt, wer als Wissensempfänger noch infrage kommt. Das Experten-Profil erhält nur der Experte/Vorgesetzten, es ist nicht öffentlich einsehbar.<br />
* Der Zeitaufwand ist je nach Aufwand in der Vorbereitung unterschiedlich: Das Experten-Profil ca. 1 Vormittag, insgesamt 2 Tage. Abgeleitete Wissensbewahrungsmaßnahmen dauern entsprechend länger.<br />
* Als Wiki-Software wurde mit der Wiki-Library in den [[Windows_Sharepoint_Services|SharePoint Services]] begonnen, ein [[MediaWiki]] gab es bereits. Über ein Projekt mit einem Kunden wurde dabei Confluence als vorteilhaft identifiziert, da es offene und geschützte Bereiche ermöglicht (z.B. für Themenwikis, Projektwikis, Team-/Abteilungswikis und persönliche Wikis.<br />
* Wiki-Artikel werden durch Experten selber geschrieben. Diese werden je nach Vorkenntnissen ggf. langsam an das Wiki herangeführt. Mit der Wiki-Software Confluence können geschützte oder ungeschützte Bereiche (sog. Spaces) einfach eingerichtet werden.<br />
* Die Methode Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt wurde als Grundlage mit verwendet (s. unter Weiterführende Materialien).<br />
* Bezieht sich das Expertenwissen stark auf einzelne Kunden(-projekte), wird zusätzlich zum Experten-Profil eine Kundenmap (MindManager) verwendet.<br />
* Anwendungsgebiet der Methode: Von speziell "Vertrieb" bis sehr allgemein ("Hans Dampf in allen Gassen") sind die Expert Debriefings bei unterschiedlichen Arten von Experten angewendet worden.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode Expert Debriefing wurde sechs Mal seit Herbst 2007 angewandt.<br />
* Persönliche Wikis sollen die Methode Expert Debriefing dahingehend unterstützen, dass die Profile der Mitarbeiter während der reinisch Zugehörigkeit im Wiki gepflegt werden und der Zeitdruck zum Zeitpunkt des Ausscheidens verringert werden kann.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Erfahrung bei den Gesprächen: Teilnehmer sollten alles sehen (z.B. einen Beamer verwenden).<br />
* 360 Grad Gespräch ist sehr hilfreich, da dem Mitarbeiter oft nicht bewusst ist, in welchen Bereichen sie/er eine Lücke hinterlässt.<br />
* Wissensträger achten die Befragung im Expert Debriefing als Wertschätzung („Endlich mal jemand…“). Selbst bei Kündigungen gilt das.<br />
* Auch wenn beim Mitarbeiter nicht direktes Kernkompetenz-Wissen vorliegt, ist genug anderes Wissen (z. B. über Kunden) vorhanden und für das Unternehmen wichtig.<br />
* In Hinblick auf Motivation ist genügend Zeit einzuräumen, den Experten Sinn und Zweck der Methode zu erklären und Raum für Fragen zuzulassen.<br />
* Ein Wechsel innerhalb des Unternehmens oder eine Elternschaftspause ist noch nicht in der Systematik der Meldung durch die Personalabteilung vorgesehen und muss noch aufgenommen werden.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Angedacht ist eine Entwicklung im Sinne "professioneller Wissensarbeit in der Lernenden Organisation".<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* http://www.unisg.ch/org/mcm/web.nsf/1176ad62df2ddb13c12568f000482b94/291599ad22d52a88c1256ecb0042e0bc/$FILE/KTM+Product+Description_20020715ok.pdf Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt, s. auch =mcm Knowledge Transfer Meeting - Wissenstransfer bei Unternehmensaustritt oder Stellenwechsel, =mcm institute, St. Gallen, 2002<br />
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[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_bei_der_reinisch_AG&diff=10804Expert Debriefing bei der reinisch AG2008-05-29T16:32:30Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Alexandra Thannhäuser]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [[reinisch AG]] mit Hauptsitz in Karlsruhe wurde 1991 gegründet, erstellt technische Dokumentationen sowie Produktkataloge und bietet Lösungen für das Informationsmanagement. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Branchen Automotive/Transport, Maschinen-/Anlagenbau, Medizintechnik und Luftfahrt. Über 400 Mitarbeiter sind an insgesamt 20 Standorten in Deutschland, Spanien, Österreich, in der Schweiz und der Türkei für das Unternehmen tätig.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Die reinisch AG als junges Unternehmen mit entsprechend niedrigem Durchschnittsalter von ca. 40 Jahren sieht sich als Informationsdienstleister. Wichtiger Erfolgsfaktor ist es, Wissen im Unternehmen zu verankern und für mehr (Wissens-)Transparenz zu sorgen. Die stetige Frage lautet: „Welches Expertenwissen gibt es wo, das mir bei einem Problem weiterhelfen könnte?“.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
* Ziel ist, mittelfristig das Expert Debriefing durch den Aufbau einer [[Wissenslandkarte]] im Unternehmen zu entlasten. Die Mitarbeitenden sollen ihre Personal Spaces in einem [[Confluence]] [[Wiki]] pflegen und damit unternehmensweit zur Verfügung stellen. Qualität und Aktualität sind dabei wichtige Kriterien der Wissensdokumentation.<br />
* Der [[Wissenstransfer]] soll somit in den Alltag einbettet sein und nicht nur adhoc erfolgen. Mehr Transparenz im Unternehmen wird angestrebt. Die angedachten persönlichen Wikis sollen bereits vorhandene [[Yellow Pages]] ablösen. Persönliche Seiten im Wiki sind erwünscht. Eine Struktur ist vorgegeben, für den einzelnen Experten gibt es aber viel Raum für Anpassung.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurden folgende Änderungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
* [[Jobmap erstellen|Job Maps]] heißen bei reinisch Experten-Profil.<br />
* Organisationale Verankerung: Die Personalabteilung teilt dem Team Wissenslogistik mit, wenn ein Ausscheiden (oder Wechsel) ansteht. Danach erfolgt eine Absprache mit dem Vorgesetzten, ob die Methode Anwendung findet oder nicht. Der Experte soll immer zeitnah mit ins Boot geholt werden.<br />
* Experten Profil aufbauen: Der Ausscheidende erhält eine E-Mail mit einer Beschreibung des Ziels der Methode und einer kurzen Anleitung und Tipps zum „Befüllen“. Dieser füllt die Tabelle und/oder das Experten-Profil vorab aus oder notiert sich Stichpunkte. Ergänzungen erfolgen dann im direkten Treffen. Das Mitschreiben wird per Beamer visualisiert. Je nach Situation können der Vorgesetzte und/oder der Nachfolger an dem Treffen teilnehmen. Das Experten-Profil wird mit dem [[MindManager]] erstellt. Das Experten Profil dient als IST-Aufnahme und damit als Übersicht für folgende Wissensbewahrungsmaßnahmen.<br />
* Das ausgefüllte Experten-Profil geht erst an den Experten zur Durchsicht und danach an den Vorgesetzten. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden mit dem Vorgesetzten und ggf. dem Experten zusammen festgelegt.<br />
* Ein [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]] wird geführt. Häufig fehlt das Bewusstsein, wo Lücken entstehen können. Das Experten-Profil ist während des Meetings sichtbar für alle. Sinnvoller Weise nehmen die Kollegen des Experten an dem 360-Grad-Gespräch teil, die in enger Zusammenarbeit mit dem Experten stehen und ggf. auch Wissensempfänger sind. Die erste Auswahl der Teilnehmer erfolgt zunächst mit dem Experten, die endgültige Entscheidung über die Teilnahme wird in der Abstimmung mit dem Vorgesetzten getroffen.<br />
* [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen]]: Nach Priorisierung der Maßnahmen wird überlegt, wer als Wissensempfänger noch infrage kommt. Das Experten-Profil erhält nur der Experte/Vorgesetzten, es ist nicht öffentlich einsehbar.<br />
* Der Zeitaufwand ist je nach Aufwand in der Vorbereitung unterschiedlich: Das Experten-Profil ca. 1 Vormittag, insgesamt 2 Tage. Abgeleitete Wissensbewahrungsmaßnahmen dauern entsprechend länger.<br />
* Als Wiki-Software wurde mit der Wiki-Library in den [[Windows_Sharepoint_Services|SharePoint Services]] begonnen, ein [[MediaWiki]] gab es bereits. Über ein Projekt mit einem Kunden wurde dabei Confluence als vorteilhaft identifiziert, da es offene und geschützte Bereiche ermöglicht (z.B. für Themenwikis, Projektwikis, Team-/Abteilungswikis und persönliche Wikis.<br />
* Wiki-Artikel werden durch Experten selber geschrieben. Diese werden je nach Vorkenntnissen ggf. langsam an das Wiki herangeführt. Mit der Wiki-Software Confluence können geschützte oder ungeschützte Bereiche (sog. Spaces) einfach eingerichtet werden.<br />
* Die Methode Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt wurde als Grundlage mit verwendet.<br />
* Bezieht sich das Expertenwissen stark auf einzelne Kunden(-projekte), wird zusätzlich zum Experten-Profil eine Kundenmap (MindManager) verwendet.<br />
* Anwendungsgebiet der Methode: Von speziell "Vertrieb" bis sehr allgemein ("Hans Dampf in allen Gassen") sind die Expert Debriefings bei unterschiedlichen Arten von Experten angewendet worden.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode Expert Debriefing wurde sechs Mal seit Herbst 2007 angewandt.<br />
* Persönliche Wikis sollen die Methode Expert Debriefing dahingehend unterstützen, dass die Profile der Mitarbeiter während der reinisch Zugehörigkeit im Wiki gepflegt werden und der Zeitdruck zum Zeitpunkt des Ausscheidens verringert werden kann.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Erfahrung bei den Gesprächen: Teilnehmer sollten alles sehen (z.B. einen Beamer verwenden).<br />
* 360 Grad Gespräch ist sehr hilfreich, da dem Mitarbeiter oft nicht bewusst ist, in welchen Bereichen sie/er eine Lücke hinterlässt.<br />
* Wissensträger achten die Befragung im Expert Debriefing als Wertschätzung („Endlich mal jemand…“). Selbst bei Kündigungen gilt das.<br />
* Auch wenn beim Mitarbeiter nicht direktes Kernkompetenz-Wissen vorliegt, ist genug anderes Wissen (z. B. über Kunden) vorhanden und für das Unternehmen wichtig.<br />
* In Hinblick auf Motivation ist genügend Zeit einzuräumen, den Experten Sinn und Zweck der Methode zu erklären und Raum für Fragen zuzulassen.<br />
* Ein Wechsel innerhalb des Unternehmens oder eine Elternschaftspause ist noch nicht in der Systematik der Meldung durch die Personalabteilung vorgesehen und muss noch aufgenommen werden.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Angedacht ist eine Entwicklung im Sinne "professioneller Wissensarbeit in der Lernenden Organisation".<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* http://www.unisg.ch/org/mcm/web.nsf/1176ad62df2ddb13c12568f000482b94/291599ad22d52a88c1256ecb0042e0bc/$FILE/KTM+Product+Description_20020715ok.pdf Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt, s. auch =mcm Knowledge Transfer Meeting - Wissenstransfer bei Unternehmensaustritt oder Stellenwechsel, =mcm institute, St. Gallen, 2002<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_bei_der_reinisch_AG&diff=10803Expert Debriefing bei der reinisch AG2008-05-29T16:26:05Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>Die Methode '''[[Expert Debriefing]]''' dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Alexandra Thannhäuser]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [[reinisch AG]] mit Hauptsitz in Karlsruhe wurde 1991 gegründet, erstellt technische Dokumentationen sowie Produktkataloge und bietet Lösungen für das Informationsmanagement. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Branchen Automotive/Transport, Maschinen-/Anlagenbau, Medizintechnik und Luftfahrt. Über 400 Mitarbeiter sind an insgesamt 20 Standorten in Deutschland, Spanien, Österreich, in der Schweiz und der Türkei für das Unternehmen tätig.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Die reinisch AG als junges Unternehmen mit entsprechend niedrigem Durchschnittsalter von ca. 40 Jahren sieht sich als Informationsdienstleister. Wichtiger Erfolgsfaktor ist es, Wissen im Unternehmen zu verankern und für mehr (Wissens-)Transparenz zu sorgen. Die stetige Frage lautet: „Welches Expertenwissen gibt es wo, das mir bei einem Problem weiterhelfen könnte?“.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
* Ziel ist, mittelfristig das Expert Debriefing durch den Aufbau einer [[Wissenslandkarte]] im Unternehmen zu entlasten. Die Mitarbeitenden sollen ihre Personal Spaces in einem [[Confluence]] [[Wiki]] pflegen und damit unternehmensweit zur Verfügung stellen. Qualität und Aktualität sind dabei wichtige Kriterien der Wissensdokumentation.<br />
* Der [[Wissenstransfer]] soll somit in den Alltag einbettet sein und nicht nur adhoc erfolgen. Mehr Transparenz im Unternehmen wird angestrebt. Die angedachten persönlichen Wikis sollen bereits vorhandene [[Yellow Pages]] ablösen. Persönliche Seiten im Wiki sind erwünscht. Eine Struktur ist vorgegeben, für den einzelnen Experten gibt es aber viel Raum für Anpassung.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurden folgende Änderungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
* [[Jobmap erstellen|Job Maps]] heißen bei reinisch Experten-Profil.<br />
* Organisationale Verankerung: Die Personalabteilung teilt dem Team Wissenslogistik mit, wenn ein Ausscheiden (oder Wechsel) ansteht. Danach erfolgt eine Absprache mit dem Vorgesetzten, ob die Methode Anwendung findet oder nicht. Der Experte soll immer zeitnah mit ins Boot geholt werden.<br />
* Experten Profil aufbauen: Der Ausscheidende erhält eine E-Mail mit einer Beschreibung des Ziels der Methode und einer kurzen Anleitung und Tipps zum „Befüllen“. Dieser füllt die Tabelle und/oder das Experten-Profil vorab aus oder notiert sich Stichpunkte. Ergänzungen erfolgen dann im direkten Treffen. Das Mitschreiben wird per Beamer visualisiert. Je nach Situation können der Vorgesetzte und/oder der Nachfolger an dem Treffen teilnehmen. Das Experten-Profil wird mit dem MindManager erstellt. Das Experten Profil dient als IST-Aufnahme und damit als Übersicht für folgende Wissensbewahrungsmaßnahmen.<br />
* Das ausgefüllte Experten-Profil geht erst an den Experten zur Durchsicht und danach an den Vorgesetzten. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden mit dem Vorgesetzten und ggf. dem Experten zusammen festgelegt.<br />
* Ein [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]] wird geführt. Häufig fehlt das Bewusstsein, wo Lücken entstehen können. Das Experten-Profil ist während des Meetings sichtbar für alle. Sinnvoller Weise nehmen die Kollegen des Experten an dem 360-Grad-Gespräch teil, die in enger Zusammenarbeit mit dem Experten stehen und ggf. auch Wissensempfänger sind. Die erste Auswahl der Teilnehmer erfolgt zunächst mit dem Experten, die endgültige Entscheidung über die Teilnahme wird in der Abstimmung mit dem Vorgesetzten getroffen.<br />
* [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen]]: Nach Priorisierung der Maßnahmen wird überlegt, wer als Wissensempfänger noch infrage kommt. Das Experten-Profil erhält nur der Experte/Vorgesetzten, es ist nicht öffentlich einsehbar.<br />
* Der Zeitaufwand ist je nach Aufwand in der Vorbereitung unterschiedlich: Das Experten-Profil ca. 1 Vormittag, insgesamt 2 Tage. Abgeleitete Wissensbewahrungsmaßnahmen dauern entsprechend länger.<br />
* Als Wiki-Software wurde mit der Wiki-Library in den [[Windows_Sharepoint_Services|SharePoint Services]] begonnen, ein [[MediaWiki]] gab es bereits. Über ein Projekt mit einem Kunden wurde dabei Confluence als vorteilhaft identifiziert, da es offene und geschützte Bereiche ermöglicht (z.B. für Themenwikis, Projektwikis, Team-/Abteilungswikis und persönliche Wikis.<br />
* Wiki-Artikel werden durch Experten selber geschrieben. Diese werden je nach Vorkenntnissen ggf. langsam an das Wiki herangeführt. Mit der Wiki-Software Confluence können geschützte oder ungeschützte Bereiche (sog. Spaces) einfach eingerichtet werden.<br />
* Die Methode Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt wurde als Grundlage mit verwendet.<br />
* Bezieht sich das Expertenwissen stark auf einzelne Kunden(-projekte), wird zusätzlich zum Experten-Profil eine Kundenmap (MindManager) verwendet.<br />
* Anwendungsgebiet der Methode: Von speziell "Vertrieb" bis sehr allgemein ("Hans Dampf in allen Gassen") sind die Expert Debriefings bei unterschiedlichen Arten von Experten angewendet worden.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode Expert Debriefing wurde sechs Mal seit Herbst 2007 angewandt.<br />
* Persönliche Wikis sollen die Methode Expert Debriefing dahingehend unterstützen, dass die Profile der Mitarbeiter während der reinisch Zugehörigkeit im Wiki gepflegt werden und der Zeitdruck zum Zeitpunkt des Ausscheidens verringert werden kann.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Erfahrung bei den Gesprächen: Teilnehmer sollten alles sehen (z.B. einen Beamer verwenden).<br />
* 360 Grad Gespräch ist sehr hilfreich, da dem Mitarbeiter oft nicht bewusst ist, in welchen Bereichen sie/er eine Lücke hinterlässt.<br />
* Wissensträger achten die Befragung im Expert Debriefing als Wertschätzung („Endlich mal jemand…“). Selbst bei Kündigungen gilt das.<br />
* Auch wenn beim Mitarbeiter nicht direktes Kernkompetenz-Wissen vorliegt, ist genug anderes Wissen (z. B. über Kunden) vorhanden und für das Unternehmen wichtig.<br />
* In Hinblick auf Motivation ist genügend Zeit einzuräumen, den Experten Sinn und Zweck der Methode zu erklären und Raum für Fragen zuzulassen.<br />
* Ein Wechsel innerhalb des Unternehmens oder eine Elternschaftspause ist noch nicht in der Systematik der Meldung durch die Personalabteilung vorgesehen und muss noch aufgenommen werden.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Angedacht ist eine Entwicklung im Sinne "professioneller Wissensarbeit in der Lernenden Organisation".<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* http://www.unisg.ch/org/mcm/web.nsf/1176ad62df2ddb13c12568f000482b94/291599ad22d52a88c1256ecb0042e0bc/$FILE/KTM+Product+Description_20020715ok.pdf Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt, s. auch =mcm Knowledge Transfer Meeting - Wissenstransfer bei Unternehmensaustritt oder Stellenwechsel, =mcm institute, St. Gallen, 2002<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_bei_der_reinisch_AG&diff=10802Expert Debriefing bei der reinisch AG2008-05-29T16:25:16Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>Die Methode [['''Expert Debriefing''']] dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Alexandra Thannhäuser]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [[reinisch AG]] mit Hauptsitz in Karlsruhe wurde 1991 gegründet, erstellt technische Dokumentationen sowie Produktkataloge und bietet Lösungen für das Informationsmanagement. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Branchen Automotive/Transport, Maschinen-/Anlagenbau, Medizintechnik und Luftfahrt. Über 400 Mitarbeiter sind an insgesamt 20 Standorten in Deutschland, Spanien, Österreich, in der Schweiz und der Türkei für das Unternehmen tätig.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Die reinisch AG als junges Unternehmen mit entsprechend niedrigem Durchschnittsalter von ca. 40 Jahren sieht sich als Informationsdienstleister. Wichtiger Erfolgsfaktor ist es, Wissen im Unternehmen zu verankern und für mehr (Wissens-)Transparenz zu sorgen. Die stetige Frage lautet: „Welches Expertenwissen gibt es wo, das mir bei einem Problem weiterhelfen könnte?“.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
* Ziel ist, mittelfristig das Expert Debriefing durch den Aufbau einer [[Wissenslandkarte]] im Unternehmen zu entlasten. Die Mitarbeitenden sollen ihre Personal Spaces in einem [[Confluence]] [[Wiki]] pflegen und damit unternehmensweit zur Verfügung stellen. Qualität und Aktualität sind dabei wichtige Kriterien der Wissensdokumentation.<br />
* Der [[Wissenstransfer]] soll somit in den Alltag einbettet sein und nicht nur adhoc erfolgen. Mehr Transparenz im Unternehmen wird angestrebt. Die angedachten persönlichen Wikis sollen bereits vorhandene [[Yellow Pages]] ablösen. Persönliche Seiten im Wiki sind erwünscht. Eine Struktur ist vorgegeben, für den einzelnen Experten gibt es aber viel Raum für Anpassung.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurden folgende Änderungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
* [[Jobmap erstellen|Job Maps]] heißen bei reinisch Experten-Profil.<br />
* Organisationale Verankerung: Die Personalabteilung teilt dem Team Wissenslogistik mit, wenn ein Ausscheiden (oder Wechsel) ansteht. Danach erfolgt eine Absprache mit dem Vorgesetzten, ob die Methode Anwendung findet oder nicht. Der Experte soll immer zeitnah mit ins Boot geholt werden.<br />
* Experten Profil aufbauen: Der Ausscheidende erhält eine E-Mail mit einer Beschreibung des Ziels der Methode und einer kurzen Anleitung und Tipps zum „Befüllen“. Dieser füllt die Tabelle und/oder das Experten-Profil vorab aus oder notiert sich Stichpunkte. Ergänzungen erfolgen dann im direkten Treffen. Das Mitschreiben wird per Beamer visualisiert. Je nach Situation können der Vorgesetzte und/oder der Nachfolger an dem Treffen teilnehmen. Das Experten-Profil wird mit dem MindManager erstellt. Das Experten Profil dient als IST-Aufnahme und damit als Übersicht für folgende Wissensbewahrungsmaßnahmen.<br />
* Das ausgefüllte Experten-Profil geht erst an den Experten zur Durchsicht und danach an den Vorgesetzten. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden mit dem Vorgesetzten und ggf. dem Experten zusammen festgelegt.<br />
* Ein [[360-Grad-Gespräche führen|360-Grad-Gespräch]] wird geführt. Häufig fehlt das Bewusstsein, wo Lücken entstehen können. Das Experten-Profil ist während des Meetings sichtbar für alle. Sinnvoller Weise nehmen die Kollegen des Experten an dem 360-Grad-Gespräch teil, die in enger Zusammenarbeit mit dem Experten stehen und ggf. auch Wissensempfänger sind. Die erste Auswahl der Teilnehmer erfolgt zunächst mit dem Experten, die endgültige Entscheidung über die Teilnahme wird in der Abstimmung mit dem Vorgesetzten getroffen.<br />
* [[Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen]]: Nach Priorisierung der Maßnahmen wird überlegt, wer als Wissensempfänger noch infrage kommt. Das Experten-Profil erhält nur der Experte/Vorgesetzten, es ist nicht öffentlich einsehbar.<br />
* Der Zeitaufwand ist je nach Aufwand in der Vorbereitung unterschiedlich: Das Experten-Profil ca. 1 Vormittag, insgesamt 2 Tage. Abgeleitete Wissensbewahrungsmaßnahmen dauern entsprechend länger.<br />
* Als Wiki-Software wurde mit der Wiki-Library in den [[Windows_Sharepoint_Services|SharePoint Services]] begonnen, ein [[MediaWiki]] gab es bereits. Über ein Projekt mit einem Kunden wurde dabei Confluence als vorteilhaft identifiziert, da es offene und geschützte Bereiche ermöglicht (z.B. für Themenwikis, Projektwikis, Team-/Abteilungswikis und persönliche Wikis.<br />
* Wiki-Artikel werden durch Experten selber geschrieben. Diese werden je nach Vorkenntnissen ggf. langsam an das Wiki herangeführt. Mit der Wiki-Software Confluence können geschützte oder ungeschützte Bereiche (sog. Spaces) einfach eingerichtet werden.<br />
* Die Methode Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt wurde als Grundlage mit verwendet.<br />
* Bezieht sich das Expertenwissen stark auf einzelne Kunden(-projekte), wird zusätzlich zum Experten-Profil eine Kundenmap (MindManager) verwendet.<br />
* Anwendungsgebiet der Methode: Von speziell "Vertrieb" bis sehr allgemein ("Hans Dampf in allen Gassen") sind die Expert Debriefings bei unterschiedlichen Arten von Experten angewendet worden.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode Expert Debriefing wurde sechs Mal seit Herbst 2007 angewandt.<br />
* Persönliche Wikis sollen die Methode Expert Debriefing dahingehend unterstützen, dass die Profile der Mitarbeiter während der reinisch Zugehörigkeit im Wiki gepflegt werden und der Zeitdruck zum Zeitpunkt des Ausscheidens verringert werden kann.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Erfahrung bei den Gesprächen: Teilnehmer sollten alles sehen (z.B. einen Beamer verwenden).<br />
* 360 Grad Gespräch ist sehr hilfreich, da dem Mitarbeiter oft nicht bewusst ist, in welchen Bereichen sie/er eine Lücke hinterlässt.<br />
* Wissensträger achten die Befragung im Expert Debriefing als Wertschätzung („Endlich mal jemand…“). Selbst bei Kündigungen gilt das.<br />
* Auch wenn beim Mitarbeiter nicht direktes Kernkompetenz-Wissen vorliegt, ist genug anderes Wissen (z. B. über Kunden) vorhanden und für das Unternehmen wichtig.<br />
* In Hinblick auf Motivation ist genügend Zeit einzuräumen, den Experten Sinn und Zweck der Methode zu erklären und Raum für Fragen zuzulassen.<br />
* Ein Wechsel innerhalb des Unternehmens oder eine Elternschaftspause ist noch nicht in der Systematik der Meldung durch die Personalabteilung vorgesehen und muss noch aufgenommen werden.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Angedacht ist eine Entwicklung im Sinne "professioneller Wissensarbeit in der Lernenden Organisation".<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* http://www.unisg.ch/org/mcm/web.nsf/1176ad62df2ddb13c12568f000482b94/291599ad22d52a88c1256ecb0042e0bc/$FILE/KTM+Product+Description_20020715ok.pdf Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt, s. auch =mcm Knowledge Transfer Meeting - Wissenstransfer bei Unternehmensaustritt oder Stellenwechsel, =mcm institute, St. Gallen, 2002<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Experte&diff=10799Experte2008-05-29T15:27:04Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>{{wikipedia-artikel}}<br />
<br />
Fachmann (auch Spezialist oder Experte) bezeichnet unscharf eine Person, die über umfangreiches [[Wissen]] auf einem oder mehreren bestimmten [[Fachgebiet]]en oder über spezielle Fähigkeiten verfügt.<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
* [[Woran erkennt man einen Experten?]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_in_der_Schaeffler_Gruppe&diff=10796Expert Debriefing in der Schaeffler Gruppe2008-05-29T15:06:41Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>Die Methode [['''Expert Debriefing''']] dient dazu, das [[Wissen]] eines ausscheidenden oder wechselnden [[Experte]]n der Organisation zu bewahren sowie dem Experten Wertschätzung für seine Leistungen zuteil werden zu lassen (Quelle: COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing). Hier wird die Anwendung der Methode in einem großen Industrieunternehmen beschrieben, die Fallstudie wurde von [[Karin Hartmann]] bereitgestellt.<br />
<br />
==Hintergrund==<br />
Die [[Schaeffler Gruppe]] ist ein deutsches Maschinenbauunternehmen mit ca. 66.000 Mitarbeitern, die weltweit an ca. 180 Standorten tätig sind und einem Umsatz von € 8,9 Mrd. (2007) erwirtschaften. Hauptsitz der Schaeffler Gruppe ist Herzogenaurach.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
* Durch die demographische Entwicklung in Deutschland sehen sich viele Unternehmen mit der Situation konfrontiert, dass in den nächsten zehn Jahren langjährige Mitarbeiter in den Ruhestand gehen und damit wichtige Wissens- und Erfahrungsträger im Unternehmen fehlen. Vorruhestandslösungen und der sprichwörtliche „Jugendwahn“ (ich würde hier eher auf den Fachkräftemangel als zweiten Aspekt verweisen; Jugendwahn trifft auf Schaeffler nicht im Speziellen zu) bei der Einstellung neuer Mitarbeiter verstärken diese Entwicklung, die für eine Organisation mehrere unangenehme Effekte mit sich bringt.<br />
* ''Die Situation bei Schaeffler ist deutlich anders – nicht der Jugendwahn, sondern der Glorien-Schein der Experten mit jahrzehntelanger Betriebszugehörigkeit, welche auch Führungsaufgaben haben, stellt eine Herausforderung dar (INA). FAG hatte eher das Problem, das 1993 in der Maschinenbaukrise jüngere Mitarbeiter entlassen wurden und heute die Zwischenschicht mit mittellanger * Erfahrung fehlt.''<br />
* Mit den ausscheidenden Erfahrungsträgern steigt die Gefahr, bereits erkannte Fehler noch einmal zu machen bzw. das Rad neu zu erfinden. Es fehlen dann nämlich die Mitarbeiter, die wissen „dass das schon damals nicht funktioniert hat“ bzw. die sich daran erinnern „da hatten wir doch schon mal einen Lösungsansatz“.<br />
* Ein weiterer unangenehmer Effekt bezieht sich auf die im globalen Wettbewerb immer wichtiger werdenden Innovationen (Deutschland als Innovationsstandort). Langjährige Mitarbeiter mit ihrem Erfahrungsschatz sowie ihrem Prozess-, Fach-, Kunden-, Lieferanten- und Marktwissen sind in der Lage Bekanntes und Neues zu kombinieren und damit einen wichtigen Beitrag zu neuen Produkten und Technologien zu leisten („Innovation braucht Tradition“). Eine Fähigkeit, die unerfahrene Mitarbeiter (noch) nicht haben und die auch nicht durch den Einsatz von Kreativitätsmethoden kompensiert werden kann.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Zweck der Methode Expert Debriefing bei der Schaeffler Gruppe ist die systematische Wissenssicherung bei ausscheidenden Experten und Wissensträgern durch moderierte Wissenskommunikation und -dokumentation zwischen Experte und Nachfolger(n).<br />
<br />
Folgende Ziele wurden durch die Vorgehensweise verfolgt:<br />
# '''Kurzfristiges Ziel''' ist, dass die Methode Expert Debriefing in den Abteilungen selbstständig angewendet wird.<br />
# '''Langfristiges Ziel''' ist es im Rahmen der Entwicklung zur [[Lernende Organisation|Lernenden Organisation]] Expert Debriefings überflüssig zu machen.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Gemeinsam mit der Firma [[Cogneon GmbH|Cogneon]] wurden in 2005 und 2006 zwei Expert Debriefing Pilotprojekte durchgeführt. In einer anschließenden "Tour im Management" wurden 20 Führungskräfte zur Sinnhaftigkeit der Methode befragt mit dem Ergebnis, die Methode Expert Debriefing in der Organisation verankern zu wollen und dafür eine eigene Stelle für eine Prozessbegleiterin zu schaffen. Zusätzlich wurde die Schaeffler [[Wissenslandkarte]] und das Schaeffler [[Wiki]] zur Wissensdokumentation sowie der Schaeffler Open Knowledge Space (eine monatliche, 2-stündige Veranstaltung zur Wissenskommunikation von Mensch<br />
zu Mensch) als Ergänzung zu den bestehenden Networks of Competence, zur Wissenskommunikation konzipiert.<br />
* In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurde der Name beibehalten und es wurden folgende Anpassungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
** Vorbereitung: die Prozessbegleiterin bereitet sich in Bezug auf die Wissensgebiete des Experten mit Hilfe des Intranets vor.<br />
** '''Vorgespräch''' (30-60 Minuten) mit Vorgesetzten und Experten, dabei wird die Methode vorgestellt sowie Rahmenbedingungen und Erwartungen (Wissensbewahrungsziele) geklärt.<br />
** '''Job Map aufbauen:''' ein bis zwei zweistündige Termine, bei dem der Vorgesetzte dabei sein kann, was aber meistens nicht der Fall ist. Im Vorfeld wird den Experten eine Tabelle mit Fragen zur Vorbereitung geschickt. Beim Aufbau der Job Map liegt der Schwerpunkt auf den Aufgaben und Rollen, den Ansprechpartnern und Kontakten sowie Dokumenten und Unterlagen. Wissensgebiete werden im Gegensatz zur Basismethode nicht explizit erhoben. Ein grobes Gerüst kann über Informationen aus dem Intranet als Grundlage aufgebaut werden.<br />
** '''360-Grad-Gespräche führen:''' die 360-Grad-Gespräche werden in Form von Einzelgesprächen mit vier bis fünf Personen geführt. Die Auswahl erfolgt über den Experten ("mit diesen Personen sollten Sie mal reden"). Im Vorfeld der 360-Grad-Gespräche wird den Gesprächsteilnehmern ein vorgefertigter Fragebogen geschickt. In einigen Fällen wird wegen zu langer Wege auch schriftlich befragt (ist eher die Ausnahme).<br />
** '''Brainstorming WBM durchführen:''' die Wissensbewahrungsmaßnahmen (WBM) werden direkt in der Job Map und nicht in einem separaten Excel-Dokument gepflegt.<br />
** '''Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen:''' das Schaeffler Wiki wird zum Teil im Rahmen der Expert Debriefings für die Wissensdokumentation verwendet, allerdings noch nicht flächendeckend (Gründe sind z.B. Berührungsängste, Motivation und Geheimhaltung). In einem Expert Debriefing gab es den Versuch mit einem "abgeschirmten" Wiki, auf das nur vier Personen Zugriff hatten. Die Inhalte stammten aus einer Schulung, die der Experte gegeben hatte, ein Netzwerk of Competence (NoC) zum Wissensgebiet wurde zusätzlich aufgebaut. NoC und Themenwiki konnten jedoch nicht richtig "zum Leben erweckt" werden. Methoden aus dem Leitfaden (z.B. Video, [[Podcast]]) werden kaum oder nur implizit verwendet, da der Nutzen fraglich ist.<br />
** Expert Debriefing '''Light''': Verkürzte Variante der Methode, angewendet bei Stellenwechsel oder Kündigung bestehend aus einem ca. 2-stündigen Termin zur Erstellung der Job Map als Übergabedokument für den Nachfolger. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden von den Betroffenen in Eigenregie durchgeführt.<br />
** Führungswechsel: zusätzlich zum Expert Debriefing erhalten der Vorgänger und Nachfolger bei einem Führungswechsel einen Gesprächsleitfaden mit Fragen zu relevanten Themen einer Führungskraft zur Unterstützung eines 4-Augen-Gesprächs, welches nicht durch einen Prozessbegleiter begleitet wird.<br />
<br />
Zusammen mit dem Geschäftsleiter Personal wurde die Methode Expert Debriefing im Personalprozess verankert. Es erfolgt eine vierteljährliche Meldung über die Personalreferatsleiter mit einer Liste von Personen, die in den nächsten zwei Jahren ausscheiden. Die Expert Debriefing Prozessbegleiterin geht dann auf den Vorgesetzten zu und informiert über die Methode. Die Führungskraft entscheidet über den Unterstützungsbedarf und den Zeitpunkt der Durchführung der Methode. Hierfür wird ein '''Expert Debriefing Kalender''' (Excel-Sheet) mit den Expert Debriefings der nächsten zwei Jahre geführt, der zusätzlich der groben Erfassung der zeitlichen Aufwände in den einzelnen Expert Debriefings dient sowie stattgefundene Gespräche dokumentiert.<br />
<br />
Im Zuge erster Schritte zum selbständigen Handeln in den Landesgesellschaften wurde Anfang 2008 die Methode in USA durchgeführt und zwei Prozessbegleiter vor Ort ausgebildet. Der Prozess der Experten-identifikation in USA ist schwieriger, da die Kündigungsfrist nur zwei Wochen beträgt. Zusätzlich sind Fragen wie "Wann gehen Sie?", "Wann scheiden Sie aus?" sowie 360° Gespräche über abwesende Kollegen an sich dort eher unüblich.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Pilot Expert Debriefings eingeschlossen wurden bisher 17 Expert Debriefings light (bei internem Wechsel oder Kündigung) und 22 Expert Debriefings seit März 2007 durchgeführt. Die Methode wurde mit unterschiedlichen Arten von Experten durchgeführt: Spezialisten, Sachbearbeiter, Führungskräfte in Funktionen wie Einkauf, Entwicklung, Werksanlagenplanung und IT. Die meisten Expert Debriefings wurden an den Hauptstandorten der drei Mitglieder der Schaeffler Gruppe INA (Herzogenaurach), FAG (Schweinfurt) und LuK (Bühl) durchgeführt. Inzwischen existieren Vorlagen für Expertenvorbereitung, 360-Grad-Gespräch, Führungswechsel-Gesprächsleitfaden.<br />
* Das gesamte Informationsmaterial zur angebotenen Methode ist im Intranet abrufbar, damit sich Interessenten über das Angebot und die Vorgehensweise informieren können.<br />
* Expert Debriefing ist im integrierten Ansatz der Personalentwicklung enthalten und damit integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse, die eigene Einheit Expert-Debriefing ist im Organisationsplan aufgeführt.<br />
* Mittlerweile hat die Methode einen gewissen Bekanntheitsgrad erreicht und Vorgesetzte oder sogar die Experten selbst melden das Ausscheiden oder Wechseln direkt.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Vor der formalen Planung von ersten Interviews ist festzustellen, ob der ausgewählte Kandidat auch tatsächlich zu de-briefendes Wissen besitzt, d.h. nicht jeder Geschäftsführer ist auch automatisch ein Experte, nicht jeder Maschinen-Führer ist von vornherein auszuschließen! Expertenwissen hat nichts mit der Hierarchie-Stufe zu tun<br />
* Im Idealfall ist bereits ein Nachfolger oder sind mehrere Tätigkeitsnachfolger vorhanden und es besteht ein Zeitraum zur Einarbeitung durch den Experten.<br />
* Die Wertschätzung des Experten durch das Debriefing / den Prozesbegleiter ist ein wesentlicher Aspekt und wirkt sich positiv auf die Offenheit des Experten und die Motivation zur Wissensweitergabe aus.<br />
* Der Kandidat sollte idealerweise noch im Job fest verankert sein.<br />
* Gefühle des Experten sind vorweg zu identifizieren und zu akzeptieren: "Ich habe das Gefühl, Ihr plant hier meine Beerdigung!"<br />
* Jedes Expert Debriefing verläuft unterschiedlich und sollte individuell auf die Bedürfnisse und Wünsche des Experten / der Beteiligten abgestimmt werden. (Wenn der Kandidat keine 360º Gespräche wünscht, selber dabei oder auch nicht dabei sein will, so ist dies zu berücksichtigen.)<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Für die Zukunft sind folgende nächste Schritte geplant:<br />
* Erstellung eines Konzepts für Ausbildung von Prozessbegleitern. Unklar ist, wie viele Mitarbeiter von den Fachabteilungen dafür benannt werden.<br />
* Optimierung des Experten-Auswahlprozesses (oft werden Mitarbeiter hoher Hierarchien als Experten genannt, gewerbliche Mitarbeiter wurden bisher nicht rückgemeldet).<br />
* Etablierung des Schaeffler Wiki als Standard-Wissenbewahrungs-Maßnahme für das Zusammenhangswissen der Experten. Eigenständige Artikel-Erstellung und –Weiterentwicklung durch den Experten/Nachfolger/Fachbereich<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* -<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
[[COGNEON Leitfaden - Expert Debriefing]]<br />
<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.cogneon.de/events/vortrag_die_methode_expert_debriefing_auf_der_knowtech_2006 Vortrag P. Seren und S. Dückert "Die Methode Expert Debriefing" auf der KnowTech 2006 (Paper, Präsentation, Podcast)]<br />
* Dissertation zu der Methode Expert Debriefing bei der Schaeffler KG (geplant, noch nicht verfügbar)<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_bei_der_reinisch_AG&diff=10795Expert Debriefing bei der reinisch AG2008-05-29T12:31:50Z<p>Sylvio.heede: /* Weiterführende Materialien */</p>
<hr />
<div>==Hintergrund==<br />
Die reinisch AG mit Hauptsitz in Karlsruhe wurde 1991 gegründet, erstellt technische Dokumentationen sowie Produktkataloge und bietet Lösungen für das Informationsmanagement. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Branchen Automotive/Transport, Maschinen-/Anlagenbau, Medizintechnik und Luftfahrt. Über 400 Mitarbeiter sind an insgesamt 20 Standorten in Deutschland, Spanien, Österreich, in der Schweiz und der Türkei für das Unternehmen tätig.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Die reinisch AG als junges Unternehmen mit entsprechend niedrigem Durchschnittsalter von ca. 40 Jahren sieht sich als Informationsdienstleister. Wichtiger Erfolgsfaktor ist es, Wissen im Unternehmen zu verankern und für mehr (Wissens-)Transparenz zu sorgen. Die stetige Frage lautet: „Welches Expertenwissen gibt es wo, das mir bei einem Problem weiterhelfen könnte?“.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
* Ziel ist, mittelfristig das Expert Debriefing durch den Aufbau einer Wissenslandkarte im Unternehmen zu entlasten. Die Mitarbeitenden sollen ihre Personal Spaces in einem Confluence Wiki pflegen und damit unternehmensweit zur Verfügung stellen. Qualität und Aktualität sind dabei wichtige Kriterien der Wissensdokumentation.<br />
* Der Wissenstransfer soll somit in den Alltag einbettet sein und nicht nur adhoc erfolgen. Mehr Transparenz im Unternehmen wird angestrebt. Die angedachten persönlichen Wikis sollen bereits vorhandene Yellow Pages ablösen. Persönliche Seiten im Wiki sind erwünscht. Eine Struktur ist vorgegeben, für den einzelnen Experten gibt es aber viel Raum für Anpassung.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurden folgende Änderungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
* Job Maps heißen bei reinisch Experten-Profil.<br />
* Organisationale Verankerung: Die Personalabteilung teilt dem Team Wissenslogistik mit, wenn ein Ausscheiden (oder Wechsel) ansteht. Danach erfolgt eine Absprache mit dem Vorgesetzten, ob die Methode Anwendung findet oder nicht. Der Experte soll immer zeitnah mit ins Boot geholt werden.<br />
* Experten Profil aufbauen: Der Ausscheidende erhält eine Email mit einer Beschreibung des Ziels der Methode und einer kurzen Anleitung und Tipps zum „Befüllen“. Dieser füllt die Tabelle und/oder das Experten-Profil vorab aus oder notiert sich Stichpunkte. Ergänzungen erfolgen dann im direkten Treffen. Das Mitschreiben wird per Beamer visualisiert. Je nach Situation können der Vorgesetzte und/oder der Nachfolger an dem Treffen teilnehmen. Das Experten-Profil wird mit dem MindManager erstellt. Das Experten Profil dient als IST-Aufnahme und damit als Übersicht für folgende Wissensbewahrungsmaßnahmen.<br />
* Das ausgefüllte Experten-Profil geht erst an den Experten zur Durchsicht und danach an den Vorgesetzten. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden mit dem Vorgesetzten und ggf. dem Experten zusammen festgelegt.<br />
* Ein 360-Grad-Gespräch wird geführt. Häufig fehlt das Bewusstsein, wo Lücken entstehen können. Das Experten-Profil ist während des Meetings sichtbar für alle. Sinnvoller Weise nehmen die Kollegen des Experten an dem 360-Grad-Gespräch teil, die in enger Zusammenarbeit mit dem Experten stehen und ggf. auch Wissensempfänger sind. Die erste Auswahl der Teilnehmer erfolgt zunächst mit dem Experten, die endgültige Entscheidung über die Teilnahme wird in der Abstimmung mit dem Vorgesetzten getroffen.<br />
* Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen: Nach Priorisierung der Maßnahmen wird überlegt, wer als Wissensempfänger noch infrage kommt. Das Experten-Profil erhält nur der Experte/Vorgesetzten, es ist nicht öffentlich einsehbar.<br />
* Der Zeitaufwand ist je nach Aufwand in der Vorbereitung unterschiedlich: Das Experten-Profil ca. 1 Vormittag, insgesamt 2 Tage. Abgeleitete Wissensbewahrungsmaßnahmen dauern entsprechend länger.<br />
* Als Wiki-Software wurde mit der Wiki-Library in den SharePoint Services begonnen, ein Mediawiki gab es bereits. Über ein Projekt mit einem Kunden wurde dabei Confluence als vorteilhaft identifiziert, da es offene und geschützte Bereiche ermöglicht (z.B. für Themenwikis, Projektwikis, Team-/Abteilungswikis und persönliche Wikis.<br />
* Wiki-Artikel werden durch Experten selber geschrieben. Diese werden je nach Vorkenntnissen ggf. langsam an das Wiki herangeführt. Mit der Wiki-Software Confluence können geschützte oder ungeschützte Bereiche (sog. Spaces) einfach eingerichtet werden.<br />
* Die Methode Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt wurde als Grundlage mit verwendet.<br />
* Bezieht sich das Expertenwissen stark auf einzelne Kunden(-projekte), wird zusätzlich zum Experten-Profil eine Kundenmap (MindManager) verwendet.<br />
* Anwendungsgebiet der Methode: Von speziell "Vertrieb" bis sehr allgemein ("Hans Dampf in allen Gassen") sind die Expert Debriefings bei unterschiedlichen Arten von Experten angewendet worden.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode Expert Debriefing wurde sechs Mal seit Herbst 2007 angewandt.<br />
* Persönliche Wikis sollen die Methode Expert Debriefing dahingehend unterstützen, dass die Profile der Mitarbeiter während der reinisch Zugehörigkeit im Wiki gepflegt werden und der Zeitdruck zum Zeitpunkt des Ausscheidens verringert werden kann.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Erfahrung bei den Gesprächen: Teilnehmer sollten alles sehen (z.B. einen Beamer verwenden).<br />
* 360 Grad Gespräch ist sehr hilfreich, da dem Mitarbeiter oft nicht bewusst ist, in welchen Bereichen sie/er eine Lücke hinterlässt.<br />
* Wissensträger achten die Befragung im Expert Debriefing als Wertschätzung („Endlich mal jemand…“). Selbst bei Kündigungen gilt das.<br />
* Auch wenn beim Mitarbeiter nicht direktes Kernkompetenz-Wissen vorliegt, ist genug anderes Wissen (z. B. über Kunden) vorhanden und für das Unternehmen wichtig.<br />
* In Hinblick auf Motivation ist genügend Zeit einzuräumen, den Experten Sinn und Zweck der Methode zu erklären und Raum für Fragen zuzulassen.<br />
* Ein Wechsel innerhalb des Unternehmens oder eine Elternschaftspause ist noch nicht in der Systematik der Meldung durch die Personalabteilung vorgesehen und muss noch aufgenommen werden.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Angedacht ist eine Entwicklung im Sinne "professioneller Wissensarbeit in der Lernenden Organisation".<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt, s. auch =mcm Knowledge Transfer Meeting - Wissenstransfer bei Unternehmensaustritt oder Stellenwechsel, =mcm institute, St. Gallen, 2002<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_bei_der_reinisch_AG&diff=10794Expert Debriefing bei der reinisch AG2008-05-29T12:31:19Z<p>Sylvio.heede: übernahme der fallstudien-inhalte aus einer e-mail mit genehmigung von Alexandra Thannhäuser</p>
<hr />
<div>==Hintergrund==<br />
Die reinisch AG mit Hauptsitz in Karlsruhe wurde 1991 gegründet, erstellt technische Dokumentationen sowie Produktkataloge und bietet Lösungen für das Informationsmanagement. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den Branchen Automotive/Transport, Maschinen-/Anlagenbau, Medizintechnik und Luftfahrt. Über 400 Mitarbeiter sind an insgesamt 20 Standorten in Deutschland, Spanien, Österreich, in der Schweiz und der Türkei für das Unternehmen tätig.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
Die reinisch AG als junges Unternehmen mit entsprechend niedrigem Durchschnittsalter von ca. 40 Jahren sieht sich als Informationsdienstleister. Wichtiger Erfolgsfaktor ist es, Wissen im Unternehmen zu verankern und für mehr (Wissens-)Transparenz zu sorgen. Die stetige Frage lautet: „Welches Expertenwissen gibt es wo, das mir bei einem Problem weiterhelfen könnte?“.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
* Ziel ist, mittelfristig das Expert Debriefing durch den Aufbau einer Wissenslandkarte im Unternehmen zu entlasten. Die Mitarbeitenden sollen ihre Personal Spaces in einem Confluence Wiki pflegen und damit unternehmensweit zur Verfügung stellen. Qualität und Aktualität sind dabei wichtige Kriterien der Wissensdokumentation.<br />
* Der Wissenstransfer soll somit in den Alltag einbettet sein und nicht nur adhoc erfolgen. Mehr Transparenz im Unternehmen wird angestrebt. Die angedachten persönlichen Wikis sollen bereits vorhandene Yellow Pages ablösen. Persönliche Seiten im Wiki sind erwünscht. Eine Struktur ist vorgegeben, für den einzelnen Experten gibt es aber viel Raum für Anpassung.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurden folgende Änderungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
* Job Maps heißen bei reinisch Experten-Profil.<br />
* Organisationale Verankerung: Die Personalabteilung teilt dem Team Wissenslogistik mit, wenn ein Ausscheiden (oder Wechsel) ansteht. Danach erfolgt eine Absprache mit dem Vorgesetzten, ob die Methode Anwendung findet oder nicht. Der Experte soll immer zeitnah mit ins Boot geholt werden.<br />
* Experten Profil aufbauen: Der Ausscheidende erhält eine Email mit einer Beschreibung des Ziels der Methode und einer kurzen Anleitung und Tipps zum „Befüllen“. Dieser füllt die Tabelle und/oder das Experten-Profil vorab aus oder notiert sich Stichpunkte. Ergänzungen erfolgen dann im direkten Treffen. Das Mitschreiben wird per Beamer visualisiert. Je nach Situation können der Vorgesetzte und/oder der Nachfolger an dem Treffen teilnehmen. Das Experten-Profil wird mit dem MindManager erstellt. Das Experten Profil dient als IST-Aufnahme und damit als Übersicht für folgende Wissensbewahrungsmaßnahmen.<br />
* Das ausgefüllte Experten-Profil geht erst an den Experten zur Durchsicht und danach an den Vorgesetzten. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden mit dem Vorgesetzten und ggf. dem Experten zusammen festgelegt.<br />
* Ein 360-Grad-Gespräch wird geführt. Häufig fehlt das Bewusstsein, wo Lücken entstehen können. Das Experten-Profil ist während des Meetings sichtbar für alle. Sinnvoller Weise nehmen die Kollegen des Experten an dem 360-Grad-Gespräch teil, die in enger Zusammenarbeit mit dem Experten stehen und ggf. auch Wissensempfänger sind. Die erste Auswahl der Teilnehmer erfolgt zunächst mit dem Experten, die endgültige Entscheidung über die Teilnahme wird in der Abstimmung mit dem Vorgesetzten getroffen.<br />
* Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen: Nach Priorisierung der Maßnahmen wird überlegt, wer als Wissensempfänger noch infrage kommt. Das Experten-Profil erhält nur der Experte/Vorgesetzten, es ist nicht öffentlich einsehbar.<br />
* Der Zeitaufwand ist je nach Aufwand in der Vorbereitung unterschiedlich: Das Experten-Profil ca. 1 Vormittag, insgesamt 2 Tage. Abgeleitete Wissensbewahrungsmaßnahmen dauern entsprechend länger.<br />
* Als Wiki-Software wurde mit der Wiki-Library in den SharePoint Services begonnen, ein Mediawiki gab es bereits. Über ein Projekt mit einem Kunden wurde dabei Confluence als vorteilhaft identifiziert, da es offene und geschützte Bereiche ermöglicht (z.B. für Themenwikis, Projektwikis, Team-/Abteilungswikis und persönliche Wikis.<br />
* Wiki-Artikel werden durch Experten selber geschrieben. Diese werden je nach Vorkenntnissen ggf. langsam an das Wiki herangeführt. Mit der Wiki-Software Confluence können geschützte oder ungeschützte Bereiche (sog. Spaces) einfach eingerichtet werden.<br />
* Die Methode Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt wurde als Grundlage mit verwendet.<br />
* Bezieht sich das Expertenwissen stark auf einzelne Kunden(-projekte), wird zusätzlich zum Experten-Profil eine Kundenmap (MindManager) verwendet.<br />
* Anwendungsgebiet der Methode: Von speziell "Vertrieb" bis sehr allgemein ("Hans Dampf in allen Gassen") sind die Expert Debriefings bei unterschiedlichen Arten von Experten angewendet worden.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Methode Expert Debriefing wurde sechs Mal seit Herbst 2007 angewandt.<br />
* Persönliche Wikis sollen die Methode Expert Debriefing dahingehend unterstützen, dass die Profile der Mitarbeiter während der reinisch Zugehörigkeit im Wiki gepflegt werden und der Zeitdruck zum Zeitpunkt des Ausscheidens verringert werden kann.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Erfahrung bei den Gesprächen: Teilnehmer sollten alles sehen (z.B. einen Beamer verwenden).<br />
* 360 Grad Gespräch ist sehr hilfreich, da dem Mitarbeiter oft nicht bewusst ist, in welchen Bereichen sie/er eine Lücke hinterlässt.<br />
* Wissensträger achten die Befragung im Expert Debriefing als Wertschätzung („Endlich mal jemand…“). Selbst bei Kündigungen gilt das.<br />
* Auch wenn beim Mitarbeiter nicht direktes Kernkompetenz-Wissen vorliegt, ist genug anderes Wissen (z. B. über Kunden) vorhanden und für das Unternehmen wichtig.<br />
* In Hinblick auf Motivation ist genügend Zeit einzuräumen, den Experten Sinn und Zweck der Methode zu erklären und Raum für Fragen zuzulassen.<br />
* Ein Wechsel innerhalb des Unternehmens oder eine Elternschaftspause ist noch nicht in der Systematik der Meldung durch die Personalabteilung vorgesehen und muss noch aufgenommen werden.<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Angedacht ist eine Entwicklung im Sinne "professioneller Wissensarbeit in der Lernenden Organisation".<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
Knowledge Transfer Meeting (KTM) von Rüdiger Reinhardt, s. auch =mcm Knowledge Transfer Meeting - Wissenstransfer bei Unternehmensaustritt oder Stellenwechsel, =mcm institute, St. Gallen, 2002<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Expert_Debriefing_in_der_Schaeffler_Gruppe&diff=10793Expert Debriefing in der Schaeffler Gruppe2008-05-29T12:12:38Z<p>Sylvio.heede: übernahme der fallstudien-inhalte aus einer e-mail mit genehmigung von Karin Hartmann</p>
<hr />
<div>==Hintergrund==<br />
Die Schaeffler Gruppe ist ein deutsches Maschinenbauunternehmen mit ca. 66.000 Mitarbeitern, die weltweit an ca. 180 Standorten tätig sind und einem Umsatz von € 8,9 Mrd. (2007) erwirtschaften. Hauptsitz der Schaeffler Gruppe ist Herzogenaurach.<br />
<br />
==Situations- oder Problembeschreibung==<br />
* Durch die demographische Entwicklung in Deutschland sehen sich viele Unternehmen mit der Situation konfrontiert, dass in den nächsten zehn Jahren langjährige Mitarbeiter in den Ruhestand gehen und damit wichtige Wissens- und Erfahrungsträger im Unternehmen fehlen. Vorruhestandslösungen und der sprichwörtliche „Jugendwahn“ (ich würde hier eher auf den Fachkräftemangel als zweiten Aspekt verweisen; Jugendwahn trifft auf Schaeffler nicht im Speziellen zu) bei der Einstellung neuer Mitarbeiter verstärken diese Entwicklung, die für eine Organisation mehrere unangenehme Effekte mit sich bringt.<br />
* ''Die Situation bei Schaeffler ist deutlich anders – nicht der Jugendwahn, sondern der Glorien-Schein der Experten mit jahrzehntelanger Betriebszugehörigkeit, welche auch Führungsaufgaben haben, stellt eine Herausforderung dar (INA). FAG hatte eher das Problem, das 1993 in der Maschinenbaukrise jüngere Mitarbeiter entlassen wurden und heute die Zwischenschicht mit mittellanger * Erfahrung fehlt.''<br />
* Mit den ausscheidenden Erfahrungsträgern steigt die Gefahr, bereits erkannte Fehler noch einmal zu machen bzw. das Rad neu zu erfinden. Es fehlen dann nämlich die Mitarbeiter, die wissen „dass das schon damals nicht funktioniert hat“ bzw. die sich daran erinnern „da hatten wir doch schon mal einen Lösungsansatz“.<br />
* Ein weiterer unangenehmer Effekt bezieht sich auf die im globalen Wettbewerb immer wichtiger werdenden Innovationen (Deutschland als Innovationsstandort). Langjährige Mitarbeiter mit ihrem Erfahrungsschatz sowie ihrem Prozess-, Fach-, Kunden-, Lieferanten- und Marktwissen sind in der Lage Bekanntes und Neues zu kombinieren und damit einen wichtigen Beitrag zu neuen Produkten und Technologien zu leisten („Innovation braucht Tradition“). Eine Fähigkeit, die unerfahrene Mitarbeiter (noch) nicht haben und die auch nicht durch den Einsatz von Kreativitätsmethoden kompensiert werden kann.<br />
<br />
==Zweck und Ziele==<br />
Zweck der Methode Expert Debriefing bei der Schaeffler Gruppe ist die systematische Wissenssicherung bei ausscheidenden Experten und Wissensträgern durch moderierte Wissenskommunikation und -dokumentation zwischen Experte und Nachfolger(n).<br />
<br />
Folgende Ziele wurden durch die Vorgehensweise verfolgt:<br />
# '''Kurzfristiges Ziel''' ist, dass die Methode Expert Debriefing in den Abteilungen selbstständig angewendet wird.<br />
# '''Langfristiges Ziel''' ist es im Rahmen der Entwicklung zur Lernende OrganisationLernenden Organisation Expert Debriefings überflüssig zu machen.<br />
<br />
==Vorgehensweise==<br />
* Gemeinsam mit der Firma Cogneon wurden in 2005 und 2006 zwei Expert Debriefing Pilotprojekte durchgeführt. In einer anschließenden "Tour im Management" wurden 20 Führungskräfte zur Sinnhaftigkeit der Methode befragt mit dem Ergebnis, die Methode Expert Debriefing in der Organisation verankern zu wollen und dafür eine eigene Stelle für eine Prozessbegleiterin zu schaffen. Zusätzlich wurde die Schaeffler Wissenslandkarte und das Schaeffler Wiki zur Wissensdokumentation sowie der Schaeffler Open Knowledge Space, als Ergänzung zu den bestehenden Networks of Competence, zur Wissenskommunikation konzipiert.<br />
* In Bezug auf die Cogneon Methode Expert Debriefing wurde der Name beibehalten und es wurden folgende Anpassungen und Ergänzungen vorgenommen:<br />
** Vorbereitung: die Prozessbegleiterin bereitet sich in Bezug auf die Wissensgebiete des Experten mit Hilfe des Intranets vor.<br />
** '''Vorgespräch''' (30-60 Minuten) mit Vorgesetzten und Experten, dabei wird die Methode vorgestellt sowie Rahmenbedingungen und Erwartungen (Wissensbewahrungsziele) geklärt.<br />
** '''Job Map aufbauen:''' ein bis zwei zweistündige Termine, bei dem der Vorgesetzte dabei sein kann, was aber meistens nicht der Fall ist. Im Vorfeld wird den Experten eine Tabelle mit Fragen zur Vorbereitung geschickt. Beim Aufbau der Job Map liegt der Schwerpunkt auf den Aufgaben und Rollen, den Ansprechpartnern und Kontakten sowie Dokumenten und Unterlagen. Wissensgebiete werden im Gegensatz zur Basismethode nicht explizit erhoben. Ein grobes Gerüst kann über Informationen aus dem Intranet als Grundlage aufgebaut werden.<br />
** '''360-Grad-Gespräche führen:''' die 360-Grad-Gespräche werden in Form von Einzelgesprächen mit vier bis fünf Personen geführt. Die Auswahl erfolgt über den Experten ("mit diesen Personen sollten Sie mal reden"). Im Vorfeld der 360-Grad-Gespräche wird den Gesprächsteilnehmern ein vorgefertigter Fragebogen geschickt. In einigen Fällen wird wegen zu langer Wege auch schriftlich befragt (ist eher die Ausnahme).<br />
** '''Brainstorming WBM durchführen:''' die Wissensbewahrungsmaßnahmen (WBM) werden direkt in der Job Map und nicht in einem separaten Excel-Dokument gepflegt.<br />
** '''Wissensbewahrungsmaßnahmen durchführen:''' das Schaeffler Wiki wird zum Teil im Rahmen der Expert Debriefings für die Wissensdokumentation verwendet, allerdings noch nicht flächendeckend (Gründe sind z.B. Berührungsängste, Motivation und Geheimhaltung). In einem Expert Debriefing gab es den Versuch mit einem "abgeschirmten" Wiki, auf das nur vier Personen Zugriff hatten. Die Inhalte stammten aus einer Schulung, die der Experte gegeben hatte, ein Netzwerk of Competence (NoC) zum Wissensgebiet wurde zusätzlich aufgebaut. NoC und Themenwiki konnten jedoch nicht richtig "zum Leben erweckt" werden. Methoden aus dem Leitfaden (z.B. Video, Podcast) werden kaum oder nur implizit verwendet, da der Nutzen fraglich ist.<br />
** Expert Debriefing '''Light''': Verkürzte Variante der Methode, angewendet bei Stellenwechsel oder Kündigung bestehend aus einem ca. 2-stündigen Termin zur Erstellung der Job Map als Übergabedokument für den Nachfolger. Die Wissensbewahrungsmaßnahmen werden von den Betroffenen in Eigenregie durchgeführt.<br />
** Führungswechsel: zusätzlich zum Expert Debriefing erhalten der Vorgänger und Nachfolger bei einem Führungswechsel einen Gesprächsleitfaden mit Fragen zu relevanten Themen einer Führungskraft zur Unterstützung eines 4-Augen-Gesprächs, welches nicht durch einen Prozessbegleiter begleitet wird.<br />
<br />
Zusammen mit dem Geschäftsleiter Personal wurde die Methode Expert Debriefing im Personalprozess verankert. Es erfolgt eine vierteljährliche Meldung über die Personalreferatsleiter mit einer Liste von Personen, die in den nächsten zwei Jahren ausscheiden. Die Expert Debriefing Prozessbegleiterin geht dann auf den Vorgesetzten zu und informiert über die Methode. Die Führungskraft entscheidet über den Unterstützungsbedarf und den Zeitpunkt der Durchführung der Methode. Hierfür wird ein '''Expert Debriefing Kalender''' (Excel-Sheet) mit den Expert Debriefings der nächsten zwei Jahre geführt, der zusätzlich der groben Erfassung der zeitlichen Aufwände in den einzelnen Expert Debriefings dient sowie stattgefundene Gespräche dokumentiert.<br />
<br />
Im Zuge erster Schritte zum selbständigen Handeln in den Landesgesellschaften wurde Anfang 2008 die Methode in USA durchgeführt und zwei Prozessbegleiter vor Ort ausgebildet. Der Prozess der Experten-identifikation in USA ist schwieriger, da die Kündigungsfrist nur zwei Wochen beträgt. Zusätzlich sind Fragen wie "Wann gehen Sie?", "Wann scheiden Sie aus?" sowie 360° Gespräche über abwesende Kollegen an sich dort eher unüblich.<br />
<br />
==Ergebnisse==<br />
* Die Pilot Expert Debriefings eingeschlossen wurden bisher 17 Expert Debriefings light (bei internem Wechsel oder Kündigung) und 22 Expert Debriefings seit März 2007 durchgeführt. Die Methode wurde mit unterschiedlichen Arten von Experten durchgeführt: Spezialisten, Sachbearbeiter, Führungskräfte in Funktionen wie Einkauf, Entwicklung, Werksanlagenplanung und IT. Die meisten Expert Debriefings wurden an den Hauptstandorten der drei Mitglieder der Schaeffler Gruppe INA (Herzogenaurach), FAG (Schweinfurt) und LuK (Bühl) durchgeführt. Inzwischen existieren Vorlagen für Expertenvorbereitung, 360-Grad-Gespräch, Führungswechsel-Gesprächsleitfaden.<br />
* Das gesamte Informationsmaterial zur angebotenen Methode ist im Intranet abrufbar, damit sich Interessenten über das Angebot und die Vorgehensweise informieren können.<br />
* Expert Debriefing ist im integrierten Ansatz der Personalentwicklung enthalten und damit integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse, die eigene Einheit Expert-Debriefing ist im Organisationsplan aufgeführt.<br />
* Mittlerweile hat die Methode einen gewissen Bekanntheitsgrad erreicht und Vorgesetzte oder sogar die Experten selbst melden das Ausscheiden oder Wechseln direkt.<br />
<br />
==Lessons Learned==<br />
* Vor der formalen Planung von ersten Interviews ist festzustellen, ob der ausgewählte Kandidat auch tatsächlich zu de-briefendes Wissen besitzt, d.h. nicht jeder Geschäftsführer ist auch automatisch ein Experte, nicht jeder Maschinen-Führer ist von vornherein auszuschließen! Expertenwissen hat nichts mit der Hierarchie-Stufe zu tun<br />
* Im Idealfall ist bereits ein Nachfolger oder sind mehrere Tätigkeitsnachfolger vorhanden und es besteht ein Zeitraum zur Einarbeitung durch den Experten.<br />
* Die Wertschätzung des Experten durch das Debriefing / den Prozesbegleiter ist ein wesentlicher Aspekt und wirkt sich positiv auf die Offenheit des Experten und die Motivation zur Wissensweitergabe aus.<br />
* Der Kandidat sollte idealerweise noch im Job fest verankert sein.<br />
* Gefühle des Experten sind vorweg zu identifizieren und zu akzeptieren: "Ich habe das Gefühl, Ihr plant hier meine Beerdigung!"<br />
* Jedes Expert Debriefing verläuft unterschiedlich und sollte individuell auf die Bedürfnisse und Wünsche des Experten / der Beteiligten abgestimmt werden. (Wenn der Kandidat keine 360º Gespräche wünscht, selber dabei oder auch nicht dabei sein will, so ist dies zu berücksichtigen.)<br />
<br />
==Ausblick==<br />
Für die Zukunft sind folgende nächste Schritte geplant:<br />
* Erstellung eines Konzepts für Ausbildung von Prozessbegleitern. Unklar ist, wie viele Mitarbeiter von den Fachabteilungen dafür benannt werden.<br />
* Optimierung des Experten-Auswahlprozesses (oft werden Mitarbeiter hoher Hierarchien als Experten genannt, gewerbliche Mitarbeiter wurden bisher nicht rückgemeldet).<br />
* Etablierung des Schaeffler Wiki als Standard-Wissenbewahrungs-Maßnahme für das Zusammen-hangswissen der Experten. Eigenständige Artikel-Erstellung und –Weiterentwicklung durch den Experten/Nachfolger/Fachbereich<br />
<br />
==Weiterführende Materialien==<br />
* Vortrag "Die Methode Expert Debriefing" auf der KnowTech 2006 (Paper, Präsentation, Podcast)<br />
* Dissertation zu der Methode Expert Debriefing bei der Schaeffler KG<br />
* Cogneon Leitfaden - Expert Debriefing<br />
<br />
[[Kategorie:Fallstudie]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9EExpert_Debriefing%E2%80%9C_in_der_Schaeffler_Gruppe&diff=10761Fallstudie „Expert Debriefing“ in der Schaeffler Gruppe2008-05-29T09:06:47Z<p>Sylvio.heede: hat „Fallstudie „Expert Debriefing“ in der Schaeffler Gruppe“ nach „Expert Debriefing in der Schaeffler Gruppe“ verschoben</p>
<hr />
<div>#REDIRECT [[Expert Debriefing in der Schaeffler Gruppe]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Beispiele_Guter_Praxis_im_Wissensmanagement&diff=10757Beispiele Guter Praxis im Wissensmanagement2008-05-29T09:05:44Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div># Australian Bureau of Statistics: [http://www.agimo.gov.au/archive/better_practice/km_case_studies/abs Enabling Knowledge Management @ the ABS]<br />
# British Petrol: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Virtual_Teamwork_at_BP.pdf Knowing the Drill: Virtual Teamwork at BP]<br />
# Buckman Laboratories: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/The_Evolution_of_KM_at_Buchman_Labs.pdf The Evolution of KM at Buckman Laboratories]<br />
# Centrelink: [http://www.agimo.gov.au/archive/better_practice/km_case_studies/centrelink_-_km_principles KM Principles and Lessons Learned]<br />
# Cisco: [http://www.learningcircuits.org/2002/may2002/schneble.html Knowledge Portal at Cisco]<br />
# CNA: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Underwriting_Knowledge_-_CNA_Case_Study.pdf Underwriting Knowledge]<br />
# Douglas Machine: [http://uts-inc.blogspot.com/2008/05/knowledge-management-case-study.html Knowledge Management: A Case Study]<br />
# Dresdener Kleinwort Wasserstein: [http://www.socialtext.com/files/DrKW%20Case%20Study.pdf Dresdner Kleinwort Wasserstein Case Study]<br />
# EDF: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KM_At_EDF.pdf Knowledge Management at EDF]<br />
# eLoyality: [http://sunsite.informatik.rwth-aachen.de/Publications/CEUR-WS/Vol-37/Bordt.pdf Wissensmanagement in Projektorganisationen]<br />
# Federal Highways: [http://www.about-goal-setting.com/KM-Library/knowledge-management-case-study-federal-highways.html Knowledge Management: Everyone Benefits by Sharing Information]<br />
# Frito-Lay: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/The_Knowledge_Crunch.pdf The Knowledge Crunch]<br />
# Georg Diesterer: [http://www.zfwm.de/volltexte/Arb83-Fallstudie-Einsatzbesprechung-2003.pdf Wissensmanagement bei Anwälten]<br />
# Gesellschaft für systemische Organisationsberatung: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# Health Canada: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Health_Canada's_Vision_and_Strategy_for_KM.pdf Vision and Strategy for Knowledge Management and IM/IT for Health Canada]<br />
# Hewlett Packard: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/If_Only_HP_Knew_What_HP_Knows.pdf If only HP knew what HP knows ...]<br />
# Hoffmann LaRoche: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/A_Prescription_for_KM.pdf A Prescription for Knowledge Management]<br />
# Insolvency and Trustee Service Australia: [http://www.agimo.gov.au/archive/better_practice/km_case_studies/itsa Knowledge Management Strategy Development at ITSA]<br />
# Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# Managementzentrum St. Gallen: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# Marconi: [http://www.cio.com/article/print/30646 Acquisition Spree Leaves Marconi in Need of Knowledge Management]<br />
# Monsanto: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Creating_Fertile_Ground_for_Knowledge_at_Monsanto.pdf Creating Fertile Ground for Knowledge at Monsanto]<br />
# Multimedia Community: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# Naval Sea Systems Command: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Building_a_Better_Battleship.pdf Building a Better Battle Ship]<br />
# Northern Light: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/New_Model_for_Enterprise_Info_Portal_-_Northern_Light.pdf A New Model for the Enterprise Information Portal]<br />
# Parliament of Finland: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Developing_and_Implementing_KM_in_the_Parliament_of_Finland.pdf Developing and Implementing Knowledge Management]<br />
# Partner-Netzwerk der Knowledgepark AG: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# reinisch AG: [[Fallstudie „Expert Debriefing bei der reinisch AG“]]<br />
# Roads and Traffic Authority: [http://www.steptwo.com.au/papers/rta/pdf/RtaCaseStudy.pdf Knowledge Management Project for the Roads and Traffic Authority]<br />
# Ryder (Logistik): [http://www.symposion.de/wm-ph/wm-ph_36.htm Maßgeschneiderte Wissensmanagmentlösungen für jede Anforderung]<br />
#Schaeffler Gruppe: [[Fallstudie „Expert Debriefing“ in der Schaeffler Gruppe]]<br />
# Schindler Aufzüge AG: [http://www.denkinstitut.de/WMportal/Artikel_Schindler_Gassmann.pdf Wissensmanagement in der Projektabwicklung]<br />
# Shell: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Managing_K_Thru_Ways_of_Working_Within_Shell.pdf Stories from the Edge]<br />
# Siemens: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Sharing_the_Wealth_-_How_Siemens_is_Using_KM.pdf Sharing the Wealth]<br />
# Siemens: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Siemens_ICN_KM_Challenge.pdf The Siemens ICN Knowledge Management Challenge: ICN/ICM ShareNet]<br />
# Tata Steel: [http://www.tatasteel.com/technologyupdate/km/ Knowledge Management in TATA]<br />
# U.S. Navy: [http://www.about-goal-setting.com/KM-Library/knowledge-management-case-study-us-navy.html Knowledge Management: Unlocking the Potential of Our Intellectual Capital]<br />
# Viant: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Practical_Aspects_of_KM.pdf Practical Aspects of Knowledge Management]<br />
# voestalpine Stahl GmbH: [http://www.narrata.de/pdf/WM-Konferenz-Luzern_NARRATA.pdf Narratives Wissensmanagement: mit Storytelling unternehmenskulturelles Wissen dokumentieren und verbreiten]<br />
# Westfälische Genossenschafts-Zentralbank: [http://www.informationswissenschaft.org/download/festschrift/cc-festschrift_RK-art18.pdf Werkzeuggestütztes Wissensmanagement bei einer deutschen Großbank zur Unterstützung des strategischen und administrativen Informationsmanagements]<br />
# Whirlpool: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KM_at_Whirlpool.pdf Knowledge Management at Whirlpool]<br />
# Xerox: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Xerox_Creates_a_K-Sharing_Culture.pdf Xerox Creates a Knowledge-Sharing Culture Through Grassroots Efforts]<br />
<br />
==Ohne Firmennennung==<br />
* Technologieunternehmen: [http://www.dgwf.net/tagungen/2006/Dick-Schrader-Folien.pdf Triadengespräche: Eine Methode zur Weitergabe erfahrungsbasierten Wissens in Organisationen]<br />
* [http://www.wissenmanagen.net/Wissenmanagen/Navigation/Werkzeugkasten/Anwender/beispiele-guter-praxis.html Beispiele guter Praxis]<br />
<br />
==Literatur==<br />
* Thomas Davenport, Gilbert Probst: [[Knowledge Management Case Book]].</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Fallstudie_%E2%80%9EExpert_Debriefing_bei_der_reinisch_AG%E2%80%9C&diff=10756Fallstudie „Expert Debriefing bei der reinisch AG“2008-05-29T09:03:55Z<p>Sylvio.heede: hat „Fallstudie „Expert Debriefing bei der reinisch AG““ nach „Expert Debriefing bei der reinisch AG“ verschoben</p>
<hr />
<div>#REDIRECT [[Expert Debriefing bei der reinisch AG]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Beispiele_Guter_Praxis_im_Wissensmanagement&diff=10748Beispiele Guter Praxis im Wissensmanagement2008-05-29T08:47:30Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div># Australian Bureau of Statistics: [http://www.agimo.gov.au/archive/better_practice/km_case_studies/abs Enabling Knowledge Management @ the ABS]<br />
# British Petrol: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Virtual_Teamwork_at_BP.pdf Knowing the Drill: Virtual Teamwork at BP]<br />
# Buckman Laboratories: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/The_Evolution_of_KM_at_Buchman_Labs.pdf The Evolution of KM at Buckman Laboratories]<br />
# Centrelink: [http://www.agimo.gov.au/archive/better_practice/km_case_studies/centrelink_-_km_principles KM Principles and Lessons Learned]<br />
# Cisco: [http://www.learningcircuits.org/2002/may2002/schneble.html Knowledge Portal at Cisco]<br />
# CNA: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Underwriting_Knowledge_-_CNA_Case_Study.pdf Underwriting Knowledge]<br />
# Douglas Machine: [http://uts-inc.blogspot.com/2008/05/knowledge-management-case-study.html Knowledge Management: A Case Study]<br />
# Dresdener Kleinwort Wasserstein: [http://www.socialtext.com/files/DrKW%20Case%20Study.pdf Dresdner Kleinwort Wasserstein Case Study]<br />
# EDF: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KM_At_EDF.pdf Knowledge Management at EDF]<br />
# eLoyality: [http://sunsite.informatik.rwth-aachen.de/Publications/CEUR-WS/Vol-37/Bordt.pdf Wissensmanagement in Projektorganisationen]<br />
# Federal Highways: [http://www.about-goal-setting.com/KM-Library/knowledge-management-case-study-federal-highways.html Knowledge Management: Everyone Benefits by Sharing Information]<br />
# Frito-Lay: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/The_Knowledge_Crunch.pdf The Knowledge Crunch]<br />
# Georg Diesterer: [http://www.zfwm.de/volltexte/Arb83-Fallstudie-Einsatzbesprechung-2003.pdf Wissensmanagement bei Anwälten]<br />
# Gesellschaft für systemische Organisationsberatung: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# Health Canada: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Health_Canada's_Vision_and_Strategy_for_KM.pdf Vision and Strategy for Knowledge Management and IM/IT for Health Canada]<br />
# Hewlett Packard: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/If_Only_HP_Knew_What_HP_Knows.pdf If only HP knew what HP knows ...]<br />
# Hoffmann LaRoche: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/A_Prescription_for_KM.pdf A Prescription for Knowledge Management]<br />
# Insolvency and Trustee Service Australia: [http://www.agimo.gov.au/archive/better_practice/km_case_studies/itsa Knowledge Management Strategy Development at ITSA]<br />
# Kompetenzzentrum Netzwerkmanagement: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# Managementzentrum St. Gallen: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# Marconi: [http://www.cio.com/article/print/30646 Acquisition Spree Leaves Marconi in Need of Knowledge Management]<br />
# Monsanto: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Creating_Fertile_Ground_for_Knowledge_at_Monsanto.pdf Creating Fertile Ground for Knowledge at Monsanto]<br />
# Multimedia Community: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# Naval Sea Systems Command: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Building_a_Better_Battleship.pdf Building a Better Battle Ship]<br />
# Northern Light: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/New_Model_for_Enterprise_Info_Portal_-_Northern_Light.pdf A New Model for the Enterprise Information Portal]<br />
# Parliament of Finland: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Developing_and_Implementing_KM_in_the_Parliament_of_Finland.pdf Developing and Implementing Knowledge Management]<br />
# Partner-Netzwerk der Knowledgepark AG: in [http://www.sfs-dortmund.de/odb/Repository/Publication/Doc%5C9%5Cbeitr143_fallstudien_zum_wissensmanagement.pdf Fallstudien zum Wissensmanagement im Bereich wissensintensiver Dienstleistungsnetzwerke aus Berater und IT- bzw. Multimediabranche]<br />
# reinisch AG:[[Fallstudie „Expert Debriefing bei der reinisch AG“]]<br />
# Roads and Traffic Authority: [http://www.steptwo.com.au/papers/rta/pdf/RtaCaseStudy.pdf Knowledge Management Project for the Roads and Traffic Authority]<br />
# Ryder (Logistik): [http://www.symposion.de/wm-ph/wm-ph_36.htm Maßgeschneiderte Wissensmanagmentlösungen für jede Anforderung]<br />
#Schaeffler Gruppe: [[Fallstudie „Expert Debriefing“ in der Schaeffler Gruppe]]<br />
# Schindler Aufzüge AG: [http://www.denkinstitut.de/WMportal/Artikel_Schindler_Gassmann.pdf Wissensmanagement in der Projektabwicklung]<br />
# Shell: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Managing_K_Thru_Ways_of_Working_Within_Shell.pdf Stories from the Edge]<br />
# Siemens: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Sharing_the_Wealth_-_How_Siemens_is_Using_KM.pdf Sharing the Wealth]<br />
# Siemens: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Siemens_ICN_KM_Challenge.pdf The Siemens ICN Knowledge Management Challenge: ICN/ICM ShareNet]<br />
# Tata Steel: [http://www.tatasteel.com/technologyupdate/km/ Knowledge Management in TATA]<br />
# U.S. Navy: [http://www.about-goal-setting.com/KM-Library/knowledge-management-case-study-us-navy.html Knowledge Management: Unlocking the Potential of Our Intellectual Capital]<br />
# Viant: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Practical_Aspects_of_KM.pdf Practical Aspects of Knowledge Management]<br />
# voestalpine Stahl GmbH: [http://www.narrata.de/pdf/WM-Konferenz-Luzern_NARRATA.pdf Narratives Wissensmanagement: mit Storytelling unternehmenskulturelles Wissen dokumentieren und verbreiten]<br />
# Westfälische Genossenschafts-Zentralbank: [http://www.informationswissenschaft.org/download/festschrift/cc-festschrift_RK-art18.pdf Werkzeuggestütztes Wissensmanagement bei einer deutschen Großbank zur Unterstützung des strategischen und administrativen Informationsmanagements]<br />
# Whirlpool: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KM_at_Whirlpool.pdf Knowledge Management at Whirlpool]<br />
# Xerox: [http://www.providersedge.com/docs/km_articles/Xerox_Creates_a_K-Sharing_Culture.pdf Xerox Creates a Knowledge-Sharing Culture Through Grassroots Efforts]<br />
<br />
==Ohne Firmennennung==<br />
* Technologieunternehmen: [http://www.dgwf.net/tagungen/2006/Dick-Schrader-Folien.pdf Triadengespräche: Eine Methode zur Weitergabe erfahrungsbasierten Wissens in Organisationen]<br />
* [http://www.wissenmanagen.net/Wissenmanagen/Navigation/Werkzeugkasten/Anwender/beispiele-guter-praxis.html Beispiele guter Praxis]<br />
<br />
==Literatur==<br />
* Thomas Davenport, Gilbert Probst: [[Knowledge Management Case Book]].</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Gabi_Reinmann-Rothmeier&diff=10740Gabi Reinmann-Rothmeier2008-05-28T16:17:51Z<p>Sylvio.heede: /* Weblinks */</p>
<hr />
<div>{{piktogramm_person}}<br />
{{openbc-profil|Gabi_Reinmann}}<br />
<br />
'''Gabi Reinmann-Rothmeier''' ist Professorin für Medienpädagogik. Seit 2001 ist sie Professorin für Medienpädagogik an der Universität Augsburg mit dem Schwerpunkt Wissen, Lernen, Medien (E-Learning/Blended Learning und Wissensmanagement). Ihre Forschungsschwerpunkte sind E-Learning/Blended Learning und Wissensmanagement in Schule, Hochschule, Non Profit-Organisationen und Industrie.<br />
<br />
==Literatur==<br />
* [[Zeitschrift für e-Learning]]<br />
* [[Wissenswege]] Methoden für das persönliche Wissensmanagement (Lernen mit neuen Medien)<br />
<br />
==Organisationen==<br />
* [http://www.imb-uni-augsburg.de/medienp-dagogik/aktuelles Institut für Medien und Bildungstechnologie der Universität Augsburg]<br />
* [[Ghostthinker GmbH]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://medienpaedagogik.phil.uni-augsburg.de/modules/content/index.php?id=64: Profil, Veröffentlichungen von Gabi Reinmann-Rottmeier]<br />
* http://www.persoenliches-wissensmanagement.com/<br />
<br />
__NOTOC__<br />
<br />
[[Kategorie:Person]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Gabi_Reinmann-Rothmeier&diff=10739Gabi Reinmann-Rothmeier2008-05-28T16:17:23Z<p>Sylvio.heede: </p>
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<div>{{piktogramm_person}}<br />
{{openbc-profil|Gabi_Reinmann}}<br />
<br />
'''Gabi Reinmann-Rothmeier''' ist Professorin für Medienpädagogik. Seit 2001 ist sie Professorin für Medienpädagogik an der Universität Augsburg mit dem Schwerpunkt Wissen, Lernen, Medien (E-Learning/Blended Learning und Wissensmanagement). Ihre Forschungsschwerpunkte sind E-Learning/Blended Learning und Wissensmanagement in Schule, Hochschule, Non Profit-Organisationen und Industrie.<br />
<br />
==Literatur==<br />
* [[Zeitschrift für e-Learning]]<br />
* [[Wissenswege]] Methoden für das persönliche Wissensmanagement (Lernen mit neuen Medien)<br />
<br />
==Organisationen==<br />
* [http://www.imb-uni-augsburg.de/medienp-dagogik/aktuelles Institut für Medien und Bildungstechnologie der Universität Augsburg]<br />
* [[Ghostthinker GmbH]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://medienpaedagogik.phil.uni-augsburg.de/modules/content/index.php?id=64]: Profil, Veröffentlichungen von Gabi Reinmann-Rottmeier.<br />
* http://www.persoenliches-wissensmanagement.com/<br />
<br />
__NOTOC__<br />
<br />
[[Kategorie:Person]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Systemisches_Wissensmanagement&diff=10738Systemisches Wissensmanagement2008-05-28T15:29:26Z<p>Sylvio.heede: /* Siehe auch */</p>
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<div>{{Piktogramm_buch}}<br />
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==Metadaten==<br />
* '''Untertitel:'''<br />
* '''Autor(en):''' [[Helmut Willke]]<br />
* '''Identifier:''' ISBN 3825220478<br />
* '''Erscheinungsjahr:''' 2001<br />
* '''Umfang:''' 367 Seiten<br />
* '''Sprache:''' Deutsch<br />
* '''Schlagworte:'''<br />
<br />
==Zusammenfassung==<br />
... neutrale, sachliche Zusammenfassung des Inhalts (nicht wertend) ...<br />
<br />
==Kritik==<br />
... kritische Hinterfragung bzw. Würdigung (wertend) ...<br />
<br />
==Anwendungsmöglichkeiten==<br />
... wofür kann das Buch/der Inhalt des Buchs theoretisch verwendet werden? ...<br />
<br />
==Anwendungsbeispiele==<br />
... welche konkreten Anwendungsbeispiele gibt es (wenn möglich Quelle nennen)? ...<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
* [http://cogneon.de/wiki/Kategorie:Wissensmanagement-Modell Kategorie:Wissensmanagement-Modell]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://books.google.de/books?id=VEUbAAAACAAJ&dq=isbn:3825220478&lr=&as_brr=0&ei=sks0SOr5LoT6yASG8aXMDw - {{PAGENAME}} bei Google Buchsuche]<br />
* [http://www.amazon.de/Systemisches-Wissensmanagement-Uni-Taschenb%C3%BCcher-S/dp/3825220478/ref=sr_11_1?ie=UTF8&qid=1211386861&sr=11-1 - {{PAGENAME}} bei Amazon Search Inside]<br />
<br />
* [http://www.dgwf.net/tagungen/2006/Wilke-Folien.pdf - Wissen schaffen, Wissen transferieren, Wissen managen, Foliensatz auf der DGWF-Tagung in Karlsruhe 2006]<br />
<br />
__NOTOC__<br />
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{{piktogramm_modell}}<br />
=Modell Systemisches Wissensmanagement=<br />
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==Weblinks==<br />
* [http://www.artm-friends.at/am/km/basics/mod-willke-d.html - {{PAGENAME}} auf arTm&friends]<br />
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[[Kategorie:Wissensmanagement-Modell]]<br />
[[Kategorie:Buch]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Systemisches_Wissensmanagement&diff=10737Systemisches Wissensmanagement2008-05-28T15:27:24Z<p>Sylvio.heede: </p>
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==Metadaten==<br />
* '''Untertitel:'''<br />
* '''Autor(en):''' [[Helmut Willke]]<br />
* '''Identifier:''' ISBN 3825220478<br />
* '''Erscheinungsjahr:''' 2001<br />
* '''Umfang:''' 367 Seiten<br />
* '''Sprache:''' Deutsch<br />
* '''Schlagworte:'''<br />
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==Zusammenfassung==<br />
... neutrale, sachliche Zusammenfassung des Inhalts (nicht wertend) ...<br />
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==Kritik==<br />
... kritische Hinterfragung bzw. Würdigung (wertend) ...<br />
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==Anwendungsmöglichkeiten==<br />
... wofür kann das Buch/der Inhalt des Buchs theoretisch verwendet werden? ...<br />
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==Anwendungsbeispiele==<br />
... welche konkreten Anwendungsbeispiele gibt es (wenn möglich Quelle nennen)? ...<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
* [[Kategorie|Wissensmanagement-Modell]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://books.google.de/books?id=VEUbAAAACAAJ&dq=isbn:3825220478&lr=&as_brr=0&ei=sks0SOr5LoT6yASG8aXMDw - {{PAGENAME}} bei Google Buchsuche]<br />
* [http://www.amazon.de/Systemisches-Wissensmanagement-Uni-Taschenb%C3%BCcher-S/dp/3825220478/ref=sr_11_1?ie=UTF8&qid=1211386861&sr=11-1 - {{PAGENAME}} bei Amazon Search Inside]<br />
<br />
* [http://www.dgwf.net/tagungen/2006/Wilke-Folien.pdf - Wissen schaffen, Wissen transferieren, Wissen managen, Foliensatz auf der DGWF-Tagung in Karlsruhe 2006]<br />
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__NOTOC__<br />
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=Modell Systemisches Wissensmanagement=<br />
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==Weblinks==<br />
* [http://www.artm-friends.at/am/km/basics/mod-willke-d.html - {{PAGENAME}} auf arTm&friends]<br />
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[[Kategorie:Wissensmanagement-Modell]]<br />
[[Kategorie:Buch]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Systemisches_Wissensmanagement&diff=10736Systemisches Wissensmanagement2008-05-28T15:25:33Z<p>Sylvio.heede: </p>
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==Metadaten==<br />
* '''Untertitel:'''<br />
* '''Autor(en):''' [[Helmut Willke]]<br />
* '''Identifier:''' ISBN 3825220478<br />
* '''Erscheinungsjahr:''' 2001<br />
* '''Umfang:''' 367 Seiten<br />
* '''Sprache:''' Deutsch<br />
* '''Schlagworte:'''<br />
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==Zusammenfassung==<br />
... neutrale, sachliche Zusammenfassung des Inhalts (nicht wertend) ...<br />
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==Kritik==<br />
... kritische Hinterfragung bzw. Würdigung (wertend) ...<br />
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==Anwendungsmöglichkeiten==<br />
... wofür kann das Buch/der Inhalt des Buchs theoretisch verwendet werden? ...<br />
<br />
==Anwendungsbeispiele==<br />
... welche konkreten Anwendungsbeispiele gibt es (wenn möglich Quelle nennen)? ...<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
* [[Kategorie:Wissensmanagement-Modell]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://books.google.de/books?id=VEUbAAAACAAJ&dq=isbn:3825220478&lr=&as_brr=0&ei=sks0SOr5LoT6yASG8aXMDw - {{PAGENAME}} bei Google Buchsuche]<br />
* [http://www.amazon.de/Systemisches-Wissensmanagement-Uni-Taschenb%C3%BCcher-S/dp/3825220478/ref=sr_11_1?ie=UTF8&qid=1211386861&sr=11-1 - {{PAGENAME}} bei Amazon Search Inside]<br />
<br />
* [http://www.dgwf.net/tagungen/2006/Wilke-Folien.pdf - Wissen schaffen, Wissen transferieren, Wissen managen, Foliensatz auf der DGWF-Tagung in Karlsruhe 2006]<br />
<br />
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=Modell Systemisches Wissensmanagement=<br />
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==Weblinks==<br />
* [http://www.artm-friends.at/am/km/basics/mod-willke-d.html - {{PAGENAME}} auf arTm&friends]<br />
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[[Kategorie:Wissensmanagement-Modell]]<br />
[[Kategorie:Buch]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Systemisches_Wissensmanagement&diff=10735Systemisches Wissensmanagement2008-05-28T15:24:38Z<p>Sylvio.heede: </p>
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==Metadaten==<br />
* '''Untertitel:'''<br />
* '''Autor(en):''' [[Helmut Willke]]<br />
* '''Identifier:''' ISBN 3825220478<br />
* '''Erscheinungsjahr:''' 2001<br />
* '''Umfang:''' 367 Seiten<br />
* '''Sprache:''' Deutsch<br />
* '''Schlagworte:'''<br />
<br />
==Zusammenfassung==<br />
... neutrale, sachliche Zusammenfassung des Inhalts (nicht wertend) ...<br />
<br />
==Kritik==<br />
... kritische Hinterfragung bzw. Würdigung (wertend) ...<br />
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==Anwendungsmöglichkeiten==<br />
... wofür kann das Buch/der Inhalt des Buchs theoretisch verwendet werden? ...<br />
<br />
==Anwendungsbeispiele==<br />
... welche konkreten Anwendungsbeispiele gibt es (wenn möglich Quelle nennen)? ...<br />
<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
* [[Kategorie:Wissensmanagement-Modell]]<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://books.google.de/books?id=VEUbAAAACAAJ&dq=isbn:3825220478&lr=&as_brr=0&ei=sks0SOr5LoT6yASG8aXMDw - {{PAGENAME}} bei Google Buchsuche]<br />
* [http://www.amazon.de/Systemisches-Wissensmanagement-Uni-Taschenb%C3%BCcher-S/dp/3825220478/ref=sr_11_1?ie=UTF8&qid=1211386861&sr=11-1 - {{PAGENAME}} bei Amazon Search Inside]<br />
<br />
* [http://www.dgwf.net/tagungen/2006/Wilke-Folien.pdf - Wissen schaffen, Wissen transferieren, Wissen managen, Foliensatz auf der DGWF-Tagung in Karlsruhe 2006]<br />
<br />
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{{piktogramm_modell}}<br />
=Modell Systemisches Wissensmanagement=<br />
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==Weblinks==<br />
* [http://www.artm-friends.at/am/km/basics/mod-willke-d.html - {{PAGENAME}} auf arTm&friends]<br />
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<br />
[[Kategorie:Buch]]<br />
[[Kategorie:Wissensmanagement-Modell]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Systemisches_Wissensmanagement&diff=10734Systemisches Wissensmanagement2008-05-28T15:18:28Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>{{Piktogramm_buch}}<br />
Dieser Artikel behandelt {{PAGENAME}} einmal als Buch und weiter unten als Wissensmanagement-Modell.<br />
<br />
==Metadaten==<br />
* '''Untertitel:'''<br />
* '''Autor(en):''' [[Helmut Willke]]<br />
* '''Identifier:''' ISBN 3825220478<br />
* '''Erscheinungsjahr:''' 2001<br />
* '''Sprache:''' Deutsch<br />
* '''Schlagworte:'''<br />
<br />
==Zusammenfassung==<br />
... neutrale, sachliche Zusammenfassung des Inhalts (nicht wertend) ...<br />
<br />
==Kritik==<br />
... kritische Hinterfragung bzw. Würdigung (wertend) ...<br />
<br />
==Anwendungsmöglichkeiten==<br />
... wofür kann das Buch/der Inhalt des Buchs theoretisch verwendet werden? ...<br />
<br />
==Anwendungsbeispiele==<br />
... welche konkreten Anwendungsbeispiele gibt es (wenn möglich Quelle nennen)? ...<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://books.google.de/books?id=VEUbAAAACAAJ&dq=isbn:3825220478&lr=&as_brr=0&ei=sks0SOr5LoT6yASG8aXMDw - {{PAGENAME}} bei Google Buchsuche]<br />
* [http://www.amazon.de/Systemisches-Wissensmanagement-Uni-Taschenb%C3%BCcher-S/dp/3825220478/ref=sr_11_1?ie=UTF8&qid=1211386861&sr=11-1 - {{PAGENAME}} bei Amazon Search Inside]<br />
<br />
* [http://www.dgwf.net/tagungen/2006/Wilke-Folien.pdf - Wissen schaffen, Wissen transferieren, Wissen managen, Foliensatz auf der DGWF-Tagung in Karlsruhe 2006]<br />
<br />
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{{piktogramm_modell}}<br />
=Modell Systemisches Wissensmanagement=<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.artm-friends.at/am/km/basics/mod-willke-d.html - {{PAGENAME}} auf arTm&friends]<br />
<br />
__NOTOC__<br />
{{Piktogramm_buch}}<br />
<br />
==Metadaten==<br />
* '''Untertitel:''' <br />
* '''Autor(en):''' <br />
* '''Identifier:''' ISBN <br />
* '''Erscheinungsjahr:'''<br />
* '''Umfang:''' Seiten<br />
* '''Sprache:''' <br />
* '''Schlagworte:'''<br />
<br />
==Zusammenfassung==<br />
... neutrale, sachliche Zusammenfassung des Inhalts (nicht wertend) ...<br />
<br />
==Kritik==<br />
... kritische Hinterfragung bzw. Würdigung (wertend) ...<br />
<br />
==Anwendungsmöglichkeiten==<br />
... wofür kann das Buch/der Inhalt des Buchs theoretisch verwendet werden? ...<br />
<br />
==Anwendungsbeispiele==<br />
... welche konkreten Anwendungsbeispiele gibt es (wenn möglich Quelle nennen)? ...<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
... Querverweise, insbesondere die Beziehungen zur Cogneon Wissenslandkarte ...<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://books.google.de/... - {{PAGENAME}} bei Google Buchsuche]<br />
* [http://www.amazon.de/... - {{PAGENAME}} bei Amazon Search Inside]<br />
<br />
* [http://... - {{PAGENAME}} Sonstwo im WWW, Datum, Titel]<br />
<br />
<br />
__NOTOC__<br />
<br />
[[Kategorie:Buch]]<br />
<br />
<br />
<br />
[[Kategorie:Buch]]<br />
[[Kategorie:Wissensmanagement-Modell]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Frid_Framework_for_Enterprise_Knowledge_Management&diff=10733Frid Framework for Enterprise Knowledge Management2008-05-28T12:13:34Z<p>Sylvio.heede: </p>
<hr />
<div>Dieser Artikel behandelt {{PAGENAME}} einmal als Buch und weiter unten als Wissensmanagement-Modell.<br />
<br />
{{Piktogramm_buch}}<br />
==Metadaten==<br />
* '''Untertitel:''' A Common KM Framework for the Government of Canada<br />
* '''Autor(en):''' [[Randy Frid]]<br />
* '''Identifier:''' ISBN 0595306993<br />
* '''Erscheinungsjahr:''' 2004<br />
* '''Sprache:''' Englisch<br />
* '''Schlagworte:'''<br />
<br />
==Zusammenfassung==<br />
... neutrale, sachliche Zusammenfassung des Inhalts (nicht wertend) ...<br />
<br />
==Kritik==<br />
... kritische Hinterfragung bzw. Würdigung (wertend) ...<br />
<br />
==Anwendungsmöglichkeiten==<br />
... wofür kann das Buch/der Inhalt des Buchs theoretisch verwendet werden? ...<br />
<br />
==Anwendungsbeispiele==<br />
... welche konkreten Anwendungsbeispiele gibt es (wenn möglich Quelle nennen)? ...<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://books.google.de/books?id=9igYFPsEK24C&printsec=frontcover - {{PAGENAME}} bei Google Buchsuche]<br />
* [http://www.amazon.de/Frid-Frameworktm-Enterprise-Knowledge-Management/dp/0595306993/ref=sr_11_1?ie=UTF8&qid=1211281479&sr=11-1 - {{PAGENAME}} bei Amazon Search Inside]<br />
<br />
* [http://www.knowledgeboard.com/cgi-bin/library.cgi?action=list&qryzonecs=1&qrycategory_cs=93&qryname=Frid+Framework+for+Enterprise+Knowledge+Management&qrydescription=&search=Search - {{PAGENAME}} Community-Portal KnowledgeBoard, Download für Mitglieder]<br />
<br />
__NOTOC__<br />
<br />
----<br />
<br />
<br />
{{piktogramm_modell}}<br />
<br />
Das Kanadische Wissensmanagement Institute verteht begreift Wissensmanagement als "knowledge enabled business management".<br />
==Bestandteile==<br />
*A Game Plan (Vorgehensmodell)<br />
*Frid Framework Management Modell<br />
*Maturity Model<br />
===A Game Plan (Vorgehensmodell)===<br />
*Step 1 - Adopt a Framework<br />
*Step 2 - Perform a maturity baseline<br />
*Step 3 - Establish a knowledge-management office (KMO)<br />
*Step 4 - Define a KM Roadmap<br />
*Step 5 - Build a centralized KM-Toolbox<br />
*Step 6 - Perform diagnosis and implement solutions<br />
===Frid Framework Management Modell===<br />
*KM Vision<br />
*KM Objectives<br />
*KM Management Indices<br />
===Maturity Model===<br />
*Level 0 - Knowledge chaotic<br />
*Level 1 - Knowledge aware<br />
*Level 2 - Knowledge focused<br />
*Level 3 - Knowledge managed<br />
*Level 4 - Knowledge centric<br />
==Einsatz in Projekten==<br />
Hier können Projekte aufgelistet werden, die die Inhalte dieser Seite verwendet haben.<br />
*...<br />
==Ressourcen==<br />
*http://www.cikm.com/docs/Frid%20Framework%20for%20KM%20Version%203.0.pdf<br />
<br />
<br />
__NOTOC__<br />
<br />
[[Kategorie:Buch]]<br />
[[Kategorie:Wissensmanagement-Modell]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Gary_Hamel&diff=10732Gary Hamel2008-05-28T12:03:21Z<p>Sylvio.heede: /* Weblinks */</p>
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<div>{{piktogramm_person}}<br />
{{openbc-profil}}<br />
{{wikipedia-artikel}}<br />
{{wikipedia-article}}<br />
<br />
==Fachgebiet==<br />
* -<br />
<br />
==Organisationen==<br />
* -<br />
<br />
==Literaturverzeichnis==<br />
* - siehe unten bei Buchsuche Google und Amazon<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
* -<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.speakers.co.uk/csaWeb/speaker,GARHAM Gary Hamel, Business and Keynote Speaker, The World's Most Profound Business Thinker]<br />
* [http://www.manager-magazin.de/koepfe/artikel/0,2828,552307,00.html Manager-Magazin:RANKING 2008: Hamel wichtigster Business-Guru]<br />
* [http://de.wikipedia.org/wiki/Kernkompetenz Kernkompetenz]<br />
* [http://books.google.de/books?as_q=&num=10&lr=&as_brr=0&btnG=Google-Suche&as_epq=&as_oq=&as_eq=&as_libcat=0&as_brr=0&lr=&as_vt=&as_auth=Gary+Hamel&as_pub=&as_drrb=c&as_miny=&as_maxy=&as_isbn= Bücher bei Google-Buchsuche]<br />
<br />
* [http://www.amazon.de/gp/search/ref=sr_adv_b/?__mk_de_DE=%C5M%C5Z%D5%D1&search-alias=stripbooks&unfiltered=1&field-keywords=&field-author=Gary+Hamel&field-title=&field-isbn=&field-publisher=&node=&url=&field-binding=&field-dateop=&field-datemod=&field-dateyear=&emi=&sort=relevancerank&Adv-Srch-Books-Submit.x=77&Adv-Srch-Books-Submit.y=7 Bücher bei Amazon-Buchsuche]<br />
<br />
__NOTOC__<br />
<br />
[[Kategorie:Person]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Gary_Hamel&diff=10731Gary Hamel2008-05-28T12:02:08Z<p>Sylvio.heede: </p>
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{{openbc-profil}}<br />
{{wikipedia-artikel}}<br />
{{wikipedia-article}}<br />
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==Fachgebiet==<br />
* -<br />
<br />
==Organisationen==<br />
* -<br />
<br />
==Literaturverzeichnis==<br />
* - siehe unten bei Buchsuche Google und Amazon<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
* -<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.speakers.co.uk/csaWeb/speaker,GARHAM Gary Hamel, Business and Keynote Speaker, The World's Most Profound Business Thinker]<br />
* [http://www.manager-magazin.de/koepfe/artikel/0,2828,552307,00.html Manager-Magazin:RANKING: Hamel wichtigster Business-Guru]<br />
* [http://de.wikipedia.org/wiki/Kernkompetenz Kernkompetenz]<br />
* [http://books.google.de/books?as_q=&num=10&lr=&as_brr=0&btnG=Google-Suche&as_epq=&as_oq=&as_eq=&as_libcat=0&as_brr=0&lr=&as_vt=&as_auth=Gary+Hamel&as_pub=&as_drrb=c&as_miny=&as_maxy=&as_isbn= Bücher bei Google-Buchsuche]<br />
<br />
* [http://www.amazon.de/gp/search/ref=sr_adv_b/?__mk_de_DE=%C5M%C5Z%D5%D1&search-alias=stripbooks&unfiltered=1&field-keywords=&field-author=Gary+Hamel&field-title=&field-isbn=&field-publisher=&node=&url=&field-binding=&field-dateop=&field-datemod=&field-dateyear=&emi=&sort=relevancerank&Adv-Srch-Books-Submit.x=77&Adv-Srch-Books-Submit.y=7 Bücher bei Amazon-Buchsuche]<br />
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[[Kategorie:Person]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Gary_Hamel&diff=10730Gary Hamel2008-05-28T11:59:41Z<p>Sylvio.heede: </p>
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{{openbc-profil}}<br />
{{wikipedia-artikel}}<br />
{{wikipedia-article}}<br />
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==Fachgebiet==<br />
* -<br />
<br />
==Organisationen==<br />
* -<br />
<br />
==Literaturverzeichnis==<br />
* - siehe unten bei Buchsuche Google und Amazon<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
* -<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.speakers.co.uk/csaWeb/speaker,GARHAM Gary Hamel, Business and Keynote Speaker, The World's Most Profound Business Thinker]<br />
* [http://www.manager-magazin.de/koepfe/artikel/0,2828,552307,00.html Manager-Magazin:RANKING: Hamel wichtigster Business-Guru]<br />
* [http://de.wikipedia.org/wiki/Kernkompetenz Kernkompetenz]<br />
* [http://books.google.de/books?as_q=&num=10&lr=&as_brr=0&btnG=Google-Suche&as_epq=&as_oq=&as_eq=&as_libcat=0&as_brr=0&lr=&as_vt=&as_auth=Gary+Hamel&as_pub=&as_drrb=c&as_miny=&as_maxy=&as_isbn= Bücher bei Google-Buchsuche]<br />
* [http://www.amazon.de/gp/search/ref=sr_adv_b/?__mk_de_DE=%C5M%C5Z%D5%D1&search-alias=stripbooks&unfiltered=1&field-keywords=&field-author=Gary+Hamel&field-title=&field-isbn=&field-publisher=&node=&url=&field-binding=&field-dateop=&field-datemod=&field-dateyear=&emi=&sort=relevancerank&Adv-Srch-Books-Submit.x=38&Adv-Srch-Books-Submit.y=13<br />
Bücher bei Amazon-Buchsuche]<br />
<br />
__NOTOC__<br />
<br />
[[Kategorie:Person]]</div>Sylvio.heedehttps://wiki.cogneon.de/index.php?title=Gary_Hamel&diff=10729Gary Hamel2008-05-28T11:43:24Z<p>Sylvio.heede: </p>
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<div>{{piktogramm_person}}<br />
{{openbc-profil}}<br />
{{wikipedia-artikel}}<br />
{{wikipedia-article}}<br />
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==Fachgebiet==<br />
* -<br />
<br />
==Organisationen==<br />
* -<br />
<br />
==Literaturverzeichnis==<br />
* - siehe unten bei Buchsuche Google und Amazon<br />
<br />
==Siehe auch==<br />
* -<br />
<br />
==Weblinks==<br />
* [http://www.speakers.co.uk/csaWeb/speaker,GARHAM Gary Hamel, Business and Keynote Speaker, The World's Most Profound Business Thinker]<br />
* [http://www.manager-magazin.de/koepfe/artikel/0,2828,552307,00.html Manager-Magazin:RANKING: Hamel wichtigster Business-Guru]<br />
* [http://de.wikipedia.org/wiki/Kernkompetenz Kernkompetenz]<br />
* [http://books.google.de/books?as_q=&num=10&lr=&as_brr=0&btnG=Google-Suche&as_epq=&as_oq=&as_eq=&as_libcat=0&as_brr=0&lr=&as_vt=&as_auth=Gary+Hamel&as_pub=&as_drrb=c&as_miny=&as_maxy=&as_isbn= Bücher bei Google-Buchsuche]<br />
* [http://www.amazon.de/gp/search/ref=sr_adv_b/?__mk_de_DE=%C5M%C5Z%D5%D1&search-alias=stripbooks&unfiltered=1&field-keywords=&field-author=Gary+Hamel&field-title=&field-isbn=&field-publisher=&node=&url=&field-binding=&field-dateop=&field-datemod=&field-dateyear=&emi=&sort=relevancerank&Adv-Srch-Books-Submit.x=38&Adv-Srch-Books-Submit.y=13<br />
Bücher bei Amazon-Buchsuche]<br />
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<br />
[[Kategorie:Person]]</div>Sylvio.heede