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Wtc26/Wie bilden wir die Neurologie von Organisationen ab? (wtc26)

2026-10-02T07:02:33Z

Simon.dueckert:

'''In dieser Session wurde ein Ansatz vorgestellt, Organisationen jenseits von Organigramm und Prozessdiagrammen als lebendiges Beziehungsgeflecht abzubilden – die sogenannte “Neurologie des Unternehmens”. Über dezentrale Team-Sichten entsteht ein Wissensgraph, der Abhängigkeiten, Engpässe und Kommunikationsmuster sichtbar macht. Zentrale Herausforderung ist dabei, wie dieses Modell dauerhaft aktuell gehalten werden kann, ohne zum “Datengrab” zu verkommen. Die Diskussion drehte sich intensiv um Motivation, Kulturwandel und die Rolle informeller, oft “illegaler” Strukturen in Unternehmen.'''

'''Session Owner:''' Martin Öztürk

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''Schlagworte: Wissensgraph, Organisationsneurologie, Micro-Touchpoints, brauchbare Illegalität, Kulturwandel''

=== Das Konzept der Neurologie des Unternehmens ===

Neben Organigramm und Prozessabläufen braucht es laut Vortragendem eine dritte Dimension, um Organisationen wirklich zu verstehen: die Qualität und Struktur der tatsächlichen Beziehungen zwischen Elementen (Menschen, Abteilungen, Systemen). Diese Beziehungen werden von Teams selbst modelliert, z.B. über Whiteboards oder Fragebögen, und ergeben in Summe eine große Graph-Datenbank. Damit lassen sich Flaschenhälse, Single Points of Failure oder Doppelarbeit identifizieren. Wichtig ist, dass die Daten aus der subjektiven Wahrnehmung der Menschen selbst stammen und nicht aus automatisiertem Process Mining.

=== Das Problem der Aktualität: Micro-Touchpoints ===

Die zentrale Herausforderung ist, das Modell lebendig zu halten, statt es wie viele Wissensmanagement-Systeme “einen leisen Tod” sterben zu lassen. Die Lösung liegt in sogenannten Micro-Touchpoints: Das System stellt in Teammeetings kleine, in wenigen Minuten beantwortbare Fragen und zeigt konkrete Konsequenzen der Datenpflege auf. Eine KI übersetzt Graph-Analysen in verständliche Sprache, damit Teams den Nutzen ihrer Pflegearbeit erkennen. Als einziges “Druckmittel” dient die transparente Darstellung, welches Team die veraltetsten Daten hat.

=== Brauchbare Illegalität und Schattenstrukturen ===

Ein wichtiger Diskussionspunkt war das Konzept der “brauchbaren Illegalität” – informelle, offiziell nicht vorgesehene Absprachen und Beziehungen (die “Schattenfirma”), die den Betrieb oft erst am Laufen halten. Das System soll solche informellen Verbindungen nicht bewerten oder sanktionieren, sondern sichtbar machen und als legitimen Bestandteil der Organisation anerkennen, ähnlich wie Schatten-IT als pragmatische Notlösung verstanden werden sollte.

=== Motivation und Kulturwandel als Kernherausforderung ===

Die Gruppe diskutierte intensiv, wie Mitarbeitende dauerhaft motiviert werden können, ihre Daten aktuell zu halten. Vorschläge reichten von Gamification über die Verknüpfung mit echten Bedürfnissen (informelles Lernen entsteht meist aus akutem Problemdruck) bis zu unterschiedlichen “Personas” mit unterschiedlichen Motivationslagen (z.B. Controller vs. autonomiebedürfnisorientierte Mitarbeitende). Konsens war, dass es sich im Kern um einen Kulturwandel handelt, der nur durch aktive Beteiligung aller funktioniert – die Software allein kann keine Lösung von außen liefern.

=== Fazit ===

# '''Beziehungen statt Prozesse abbilden''': Organisationen lassen sich nur vollständig verstehen, wenn neben Organigramm und Prozessen auch die tatsächliche Qualität der Beziehungen zwischen Menschen, Abteilungen und Systemen sichtbar gemacht wird.
# '''Aktualität durch Alltagsintegration sichern''': Wissensmodelle sterben, wenn ihre Pflege als Zusatzaufwand empfunden wird – Erfolg entsteht durch kleine, niedrigschwellige Interventionen im bestehenden Arbeitsalltag statt durch zusätzliche Termine oder Pflichten.
# '''Informelle Strukturen wertschätzen statt bekämpfen''': Inoffizielle Absprachen und “Schattenstrukturen” sind oft der eigentliche Klebstoff, der Organisationen funktionsfähig hält, und sollten in Wissensmanagement-Ansätzen explizit berücksichtigt statt eliminiert werden.

Wtc26/Wie etabliere ich eine Community of Practice erfolgreich? (wtc26)

2026-10-02T06:59:05Z

Simon.dueckert:

'''Diese Session behandelt die Erfolgsfaktoren zur Etablierung einer Community of Practice als Wissensnetzwerk für Praktiker:innen. Ausgehend von einem konkreten Praxisfall – dem Aufbau einer Community of Practice im Rahmen einer Wissenstransfer-Ausbildung für zehn Transferbegleiter:innen bei einem Kunden in Wien – diskutieren die Teilnehmenden Erfahrungen aus Vereins- und Unternehmenskontexten. Dabei werden zentrale Erfolgsfaktoren wie Freiwilligkeit, Mehrwert und gemeinsame Vision identifiziert, aber auch typische Scheiterungsgründe wie das schleichende “Einschlafen” solcher Communities besprochen.'''

'''Session Owner:''' Lukas Alberer

''Schlagworte: Community of Practice, Wissenstransfer, Erfolgsfaktoren, Freiwilligkeit, Wissensnetzwerk''

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=== Grundstruktur einer Community of Practice ===

Eine Community of Practice wird als Wissensnetzwerk beschrieben, in dem Praktiker:innen zu einem gemeinsamen Thema zusammenkommen. Zentrale Elemente sind die Koordination (mit einem Community Leader), ein Sponsor, der Ressourcen wie Budget und Räume bereitstellt, eine Kerngruppe, die Themen und Termine organisiert, sowie Satelliten – interne oder externe Personen, die zeitweise oder unternehmensübergreifend eingebunden werden können.

=== Erfahrungen aus der Praxis: Scheitern und Gelingen ===

Aus Vereins- und Beratungskontext wird berichtet, dass Communities of Practice selten abrupt scheitern, sondern eher “einschlafen” – meist mangels aktiver Beteiligung, nicht weil die ursprünglichen Ziele anderweitig erreicht wurden. Ein Beispiel aus einem Unternehmenskontext zeigt, wie ursprünglich als “Lernteams” konzipierte Formate durch zunehmende Hierarchisierung ihren Community-Charakter verloren und in reine Projekt- oder Strategieteams umgewandelt wurden, wobei der Lernaspekt verschwand.

=== Identifizierte Erfolgsfaktoren ===

Im Austausch werden mehrere zentrale Erfolgsfaktoren herausgearbeitet: Partizipation der Mitglieder muss möglich sein, ein klarer Mehrwert aus dem Austausch muss erkennbar sein, Freiwilligkeit ist essentiell (da laut Dave Snowden Wissen nur freiwillig geteilt werden kann), eine gemeinsame Vision als Basis wird benötigt, und ein klarer Rahmen (Raum, Zeit, Kultur, Verbindlichkeiten) muss gesetzt werden. Zusätzlich wird diskutiert, dass eine gewisse Diversität der Gruppe wichtige Impulse liefern kann, während zu große Heterogenität die Gruppendynamik erschweren kann.

=== Der Praxisfall: Community of Practice nach der Ausbildung ===

Im konkreten Anwendungsfall soll eine Gruppe von zehn frisch ausgebildeten Transferbegleiter:innen nach Abschluss ihrer Wissenstransfer-Ausbildung in eine selbstorganisierte Community of Practice überführt werden. Ziel ist, dass sich diese Gruppe eigenständig weiter zu Themen austauscht und im Idealfall mit jedem weiteren Ausbildungsdurchgang wächst, auch ohne die fortlaufende Begleitung durch die Ausbildungsleitung.

=== Fazit ===

# Freiwilligkeit als Kernprinzip: Wissen kann nur freiwillig geteilt werden – verordnete Teilnahme führt zu reiner Informationsweitergabe, nicht zu echtem Wissensaustausch.
# Mehrwert entscheidet über Fortbestand: Communities of Practice sterben nicht abrupt, sondern schlafen ein, wenn Teilnehmende keinen erkennbaren Nutzen aus dem Austausch ziehen.
# Balance zwischen Struktur und Selbstorganisation: Ein klarer Rahmen (Koordination, Zeit, Raum) unterstützt die Selbstorganisation, sollte aber die Freiwilligkeit und Partizipation nicht einschränken.

Wtc26/Implementierung von Wissenstransfer, was sind die Hindernisse (wtc26)

2026-10-02T06:56:34Z

Simon.dueckert:

'''Diese Session widmete sich der Frage, warum Wissenstransfer in Organisationen trotz erkannter Notwendigkeit selten nachhaltig implementiert wird. Der Session Owner stellte ein Grundmodell vor, nach dem wissensgebende Personen ihren Transferprozess größtenteils selbst mit Unterstützung von Führungskräften bewältigen müssen, da interne und externe Begleitung nicht skalierbar ist. In der Diskussion wurden verschiedene praktische Ansätze zur Verankerung in bestehenden Personalprozessen ausgetauscht, von der Transferampel bis zur Einbindung in Mitarbeitergespräche.'''

'''Session Owner:''' Christian Keller

''Schlagworte: Wissenstransfer-Implementierung, Offboarding, Transferampel, Ressourcenpriorisierung, Nachfolgeplanung''

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=== Grundmodell und Herausforderungen ===

Der Session Owner stellte ein Arithmetik-Modell vor, nach dem von 100 ausscheidenden Mitarbeitenden etwa 90 den Wissenstransfer eigenständig mit ihrer Führungskraft bewältigen müssen, 10 durch interne Moderatoren begleitet werden und nur eine Ausnahme externe Unterstützung benötigt. Wissenstransfer wurde als Umbrella-Konzept mit den Handlungsfeldern Wissen identifizieren, Umsetzung, Materialien und Methodenentwicklung beschrieben. Zentrale Herausforderung ist die Befähigung der Organisation, diesen Prozess eigenständig und nachhaltig zu leisten, statt nur Einzelfälle zu begleiten.

=== Verankerung in bestehenden Personalprozessen ===

Als zentrale Lösung wurde die Integration von Wissenstransfer in bereits etablierte Instrumente wie Mitarbeitergespräche, Personalplanungsrunden und Zielvereinbarungen diskutiert. Ein Vergleich zwischen Onboarding und Offboarding zeigte, dass in neue Mitarbeitende oft deutlich mehr Ressourcen investiert werden als in den Wissenserhalt beim Austritt, obwohl Faustformeln nahelegen, hier gleich viel zu investieren. Diskutiert wurde auch das Konzept der “Transferampel” (Rot/Gelb/Grün), mit der Führungskräfte Wissensverlustrisiken in ihrem Verantwortungsbereich einschätzen und priorisieren können, sowie deren Verankerung in IT-Systemen wie SAP, was dem Thema formales Gewicht und Reporting-Relevanz verleiht.

=== Kulturelle und strukturelle Hürden ===

Mehrere Teilnehmende betonten, dass die mangelnde Umsetzung primär ein Priorisierungs- und Kulturproblem sei, nicht ein Ressourcenproblem im engeren Sinne. Unternehmen agieren oft reaktiv im “Feuerwehrmodus”, wenn eine Schlüsselperson kurzfristig das Unternehmen verlässt, anstatt Wissenssicherung systematisch über den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus zu denken. Die Idee, Wissenstransfer wie Datenschutz oder Arbeitsschutz an einen externen Beauftragten auszulagern, wurde skeptisch bewertet, da interne kulturelle Verankerung und Akzeptanz als Voraussetzung gesehen werden, bevor Auslagerung überhaupt sinnvoll erscheint.

=== Fazit ===

# Selbstbefähigung statt Einzelfallbegleitung: Da externe oder interne Moderation nicht für alle Fälle skalierbar ist, müssen Organisationen Mitarbeitende und Führungskräfte befähigen, Wissenstransfer eigenständig durchzuführen.
# Anknüpfung an Bestehendes: Die erfolgversprechendste Strategie ist die Integration von Wissenstransfer-Instrumenten (wie der Transferampel) in bereits etablierte Prozesse wie Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen, statt neue Strukturen zu schaffen.
# Priorisierung ist der Schlüssel: Fehlender Wissenstransfer ist meist kein reines Ressourcenproblem, sondern ein Zeichen fehlender Priorisierung und kultureller Verankerung des Themas im Top-Management und in der Organisation.

Wtc26/Wie gewinne ich Mitarbeitende für das Thema Wissensmanagement? (wtc26)

2026-10-02T06:52:42Z

Simon.dueckert:

'''Diese Session widmete sich der zentralen Frage, wie man Mitarbeitende und Wissensträgerinnen für Wissenstransfer-Prozesse gewinnt, insbesondere bei Widerständen und schwierigen organisatorischen Rahmenbedingungen wie Umstrukturierungen. Ausgehend von persönlichen Erfahrungen mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen bei Interviews wurden Strategien für den Umgang mit Skepsis, Misstrauen und mangelnder Information diskutiert. Die Teilnehmenden tauschten sich intensiv über die Rolle von Transparenz, Freiwilligkeit und Vertrauen aus und teilten praktische Ansätze aus unterschiedlichen internen und externen Kontexten.'''

'''Session Owner:''' Nicolas Boschung

''Schlagworte: Wissenstransfer, Widerstände, Freiwilligkeit, Vertrauensaufbau, Umstrukturierung''

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=== Umgang mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen und Widerständen ===

Die Diskussion startete mit der Beobachtung, dass Wissensträgerinnen sehr unterschiedlich auf Wissenstransfer-Gespräche reagieren – von offen und kommunikativ bis defensiv und konfrontativ. Als zentrale Erfolgsfaktoren wurden '''Transparenz''' und das aktive '''Einbinden der Person''' in den Prozess genannt. Ein wichtiges Werkzeug ist die Zusicherung voller Kontrolle: Wissensträgerinnen dürfen jederzeit entscheiden, was geteilt wird, und können Dokumentierte auch wieder zerstören lassen. Dies erzeugt Sicherheit und senkt Widerstände deutlich. Auch das '''Vorgespräch''' mit Führungskräften und Betroffenen wurde als essentiell hervorgehoben, um Erwartungen zu klären und Trigger (z.B. Kündigung vs. Wissenssicherung) frühzeitig zu verstehen.

=== Freiwilligkeit als Grundprinzip ===

Ein wiederkehrendes Thema war die '''Freiwilligkeit''' der Teilnahme an Wissenstransfer-Prozessen. Unter Bezug auf ein Konzept von Dave Snowden wurde betont, dass Wissen nur freiwillig gegeben werden kann – alles andere sei nur Information oder Lüge. Bei Widerstand empfahlen die Teilnehmenden, kritische Fragen früh zu stellen und Gespräche notfalls frühzeitig abzubrechen, statt Zeit in unproduktive Prozesse zu investieren. Auch wurde diskutiert, dass Aufgaben zwischen Gesprächsterminen vermieden werden sollten, da Wissensträgerinnen oft bereits überlastet sind.

=== Sonderfall Umstrukturierung und Kündigungssituationen ===

Ein Großteil der Diskussion drehte sich um die besondere Herausforderung, Wissenstransfer in Zeiten von '''Restrukturierung und Personalabbau''' einzuführen. Wenn Wissenstransfer zeitlich mit Kündigungswellen zusammenfällt, wird dies von Mitarbeitenden oft negativ assoziiert, was die Akzeptanz erheblich erschwert. Es wurde klar abgelehnt, Wissensträgerinnen über den wahren Grund eines Gesprächs (bevorstehende Kündigung) zu täuschen. Als Strategie wurde empfohlen, in solchen schwierigen Situationen zunächst mit einfachen Fällen und „Friendly Customers“ – also offenen, kooperativen Personen – zu starten, statt sich gleich an komplexen oder emotional belasteten Fällen zu versuchen.

=== Praktische Vorgehensweisen zur Einführung ===

Als praktische Einstiegsmöglichkeit wurde die Durchführung anonymer '''Umfragen''' vorgeschlagen, um Themengebiete und den Status Quo der Wissenskultur zu erfassen, bevor gezielte Einzelinterviews stattfinden. Dies senkt die Hürde zur Teilnahme, da anonym Informationen fließen können, und liefert bereits einen ersten Input für nachfolgende Gespräche. Zudem wurde die Bedeutung interner Kompetenzaufbauten diskutiert: Eine gesunde Wissensorganisation sollte die Mehrheit ihrer Debriefings selbst durchführen können, statt dauerhaft auf externe Unterstützung angewiesen zu sein.

=== Fazit ===

# '''Freiwilligkeit und Kontrolle als Vertrauensbasis''': Wissensträgerinnen müssen das Gefühl haben, die Situation und den Prozess selbst zu kontrollieren – dies baut Widerstände ab und ermöglicht echten Wissenstransfer.
# '''Timing und Kontext sind entscheidend''': Wissenstransfer-Initiativen sollten nicht mit negativen organisatorischen Ereignissen wie Kündigungswellen zusammenfallen, da dies die Akzeptanz massiv untergräbt.
# '''Klein anfangen mit einfachen Fällen''': Bei schwierigen Rahmenbedingungen empfiehlt es sich, mit kooperativen, einfachen Fällen zu starten, um erste Erfolge zu erzielen und Best Practices zu etablieren, bevor man sich an komplexere Situationen wagt.

Wtc26/n zu n Wissenstransfer Prozesse (wtc26)

2026-10-02T06:48:59Z

Simon.dueckert:

'''Diese Session behandelt die Herausforderung, wenn mehrere Wissensgeber gleichzeitig oder in engem Zeitfenster ausscheiden und ihr Wissen an mehrere Nachfolger übergeben werden muss. Anhand eines Praxisbeispiels aus einem Stahlwerk mit zwei komplementären Prozesstechnikern wird ein strukturiertes Vorgehen vorgestellt, das über eine Jobmap-Aufnahme, Gap-Analyse und eine N-zu-N-Matrix zur Themen- und Verantwortungszuordnung führt. In der Diskussion werden zusätzlich Herausforderungen bei sehr großen Gruppen, unterschiedlichen Wissensständen und Gruppendynamiken beleuchtet.'''

'''Session Owner:''' Jürgen Büscher

''Schlagworte: n:n-Wissenstransfer, Jobmap, Gap-Analyse, Transfermatrix, Gruppengröße, Standardisierung''

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=== Ausgangslage: Gruppeneffekte beim Wissensverlust ===

Häufig verlassen mehrere kritisch qualifizierte Personen in einem engen Zeitfenster gemeinsam ein Unternehmen, etwa durch Renteneintritt ganzer Alterskohorten. Solche Gruppeneffekte werden in Altersstrukturanalysen oft nicht ausreichend berücksichtigt, da meist nur einzelne kritische Stellen markiert werden, ohne sie systematisch miteinander abzugleichen. Am Beispiel eines Stahlwerks wurde gezeigt, dass zwei Prozesstechniker mit identischer Funktion sich stark in Arbeitsweise und Typus unterschieden, sich aber inhaltlich ergänzten – die Person prägt die Tätigkeit unabhängig von Standardisierung.

=== Methodik: Von der Jobmap zur N-zu-N-Matrix ===

Der vorgestellte Ansatz beginnt mit getrennten Jobmap-Interviews pro Wissensgeber, ergänzt durch Führungskräfte-Interviews zu kritischem Know-how. Anschließend erfolgt eine Gap-Analyse, bei der per Prompt-Abgleich exklusive Themen, Doppelungen und Wissenslücken zwischen den Gebern identifiziert werden. Auf dieser Basis entscheidet die Führungskraft gemeinsam mit den Beteiligten, wer welches Thema weitergibt. Die zentrale Steuerung erfolgt über eine N-zu-N-Matrix (Excel-basiert), die Führungskräfte, Wissensgeber und -nehmer sowie die zugeordneten Themen als verbindliche “Themen-Champions” abbildet und den Transferfortschritt per Ampelsystem trackt.

=== Herausforderungen bei großen Gruppen und heterogenen Wissensständen ===

Bei sehr großen Nehmergruppen (z.B. 18 Personen mit unterschiedlichstem Erfahrungsstand) drohen Transfergespräche zu Vorlesungssituationen zu verkommen, die wenig Befähigung schaffen. Diskutiert wurde, dass Wissenstransfer kein Onboarding ersetzt – fehlende Grundlagenkenntnisse sollten vorab durch Schulungen oder Dokumentation geschlossen werden. Zudem wurde betont, dass der Wissensgeber nicht automatisch der beste Wissensvermittler ist, sondern oft nur der einzige verfügbare; alternative, günstigere Qualifizierungswege sollten aktiv geprüft werden.

=== Gruppendynamik und optimale Gruppengröße ===

Als praktikable Gruppengröße für intensive Transfergespräche wurden zwei bis maximal drei bis vier Personen genannt; größere Runden funktionieren nur bei bereits bestehendem Vertrauen (z.B. eingespielte Teams) oder für punktuelle, klar identifizierte Themen. Bei mehreren Wissensnehmern verändert sich die Dynamik: Kritisches Hinterfragen von Vorgehensweisen des Wissensgebers wird wahrscheinlicher und muss moderiert werden, damit die Motivation des Gebers nicht leidet. Als Methode wurde das “Sparring auf Lücke” vorgestellt, bei dem sich mehrere Wissensnehmer gegenseitig das Gelernte erklären, um Verständnislücken aufzudecken.

=== Fazit ===

# Gruppeneffekte frühzeitig erkennen: Unternehmen sollten Altersstrukturanalysen nutzen, um absehbare Häufungen von Wissensverlust zu identifizieren, statt erst bei akutem Personalabgang zu reagieren.
# Wissensgeber ist nicht automatisch der beste Vermittler: Gerade bei großem Wissensgefälle oder vielen Nehmern lohnt es sich, alternative Qualifizierungswege und die Wissensnehmer selbst als Dokumentierende einzubeziehen.
# Gruppengröße und Moderation entscheiden über Erfolg: Intensive, wirksame Wissenstransfers gelingen am besten in kleinen Gruppen (2-4 Personen); bei größeren Gruppen braucht es aktive Moderation, um Vorlesungscharakter und unproduktive Gruppendynamiken zu vermeiden.

Wtc26/KI und implizites Erfahrungswissen - kann das gehen? (wtc26)

2026-10-02T06:45:05Z

Simon.dueckert:

'''Diese Session widmete sich der Frage, wie Künstliche Intelligenz beim Transfer von implizitem, nicht dokumentiertem Erfahrungswissen unterstützen kann. Ausgangspunkt war eine reale Anfrage eines Energieversorgers, der wissen wollte, wie das Wissen ausscheidender Mitarbeitender gesichert werden kann. Die Diskussion zeigte schnell grundlegende begriffliche Unklarheiten in der Community: Was genau ist implizites Wissen, wie unterscheidet es sich von nicht-dokumentiertem explizitem Wissen, und wie kommt man methodisch daran? Anhand eines konkreten Praxisbeispiels (Siemens-Projektleiter-Interviews) wurde diskutiert, wie Dialogräume mit KI-Unterstützung skalierbar gestaltet werden können.'''

'''Session Owner:''' Christine Erlach

''Schlagworte: implizites Wissen, Wissenstransfer, Künstliche Intelligenz, Narrative Methoden, Dialogräume''

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=== Begriffliche Unschärfe als Ausgangsproblem ===

Die Diskussion offenbarte, dass es in der Wissenstransfer-Community kein einheitliches Verständnis von implizitem Erfahrungswissen gibt. Eine wichtige Unterscheidung wurde zwischen echtem impliziten (tazitem) Wissen, das nicht verbalisierbar ist, und explizitem, aber lediglich nicht-dokumentiertem Wissen getroffen. Letzteres gilt als die eigentliche „Fundgrube” für KI-Unterstützung, da Menschen darüber sprechen können. Echtes implizites Wissen hingegen entsteht eher im Meister-Lehrling-Verhältnis durch Beobachtung und Nachahmung – ein Bereich, in dem KI aktuell noch an Grenzen stößt.

=== Wege zum impliziten Wissen jenseits klassischer Fragebögen ===

Mehrere Methoden wurden vorgestellt, um verborgenes Wissen zugänglich zu machen: Fragen nach unregelmäßigen Aufgaben (täglich, wöchentlich, jährlich), die Critical-Incident-Technik (Was ist beim letzten Zwischenfall passiert?), oder das Erfragen der Arbeitsumgebung statt der fachlichen Inhalte direkt. Auch die Bedeutung informeller Kommunikationswege wurde betont – oft liegt entscheidendes Wissen abseits offizieller Organigramme und Dokumentationspfade, symbolisiert durch die Aussage „frag mal den Igor, der in keiner Matrix auftaucht”.

=== Vom Frage-Antwort-Format zu Dialogräumen ===

Ein zentraler Perspektivwechsel der Session war die Kritik an der Illusion, man müsse nur die „richtigen Fragen” finden, um Erfahrungswissen zu erschließen. Stattdessen wurde vorgeschlagen, Dialogräume zu schaffen, in denen Experten miteinander sprechen und ihre Erfahrungen austauschen, während KI im Hintergrund zuhört, transkribiert und Strukturen wie Wissensnetze aufbaut. Das vorgestellte Siemens-Projekt zeigte, wie erfahrene Projektleiter in offener Gesprächsrunde über Krisenprojekte sprachen und daraus ein KI-gestütztes Wissenssystem (Chatbot mit Audioverweisen) entstand – wichtig dabei war ein klar kommunizierter „Circle of Trust” bezüglich der Datennutzung.

=== Die Rolle der KI: Teammitglied statt Fragen-Automat ===

Abschließend wurde die Erwartungshaltung an KI kritisch hinterfragt. Statt eines Chatbots, der eigenständig die „richtigen” Fragen stellt, wurde die KI als unterstützendes Teammitglied im Wissenstransferprozess positioniert – sie kann Impulse geben, auf Wissenslücken hinweisen und bei der Dokumentation unterstützen, ersetzt aber nicht die menschliche Fähigkeit, unbewusstes Wissen im echten Dialog freizulegen. Diskutiert wurde auch, ob Avatare menschliche Wissensvermittler ersetzen könnten – hier zeigte sich, dass Vertrauen stark von der Qualität der Gestaltung abhängt, nicht per se vom Medium.

=== Fazit ===

# '''Implizites vs. explizit-nicht-dokumentiertes Wissen unterscheiden:''' Nur wenn klar ist, welche Wissensart gesucht wird, können sinnvolle Methoden und KI-Prompts entwickelt werden – hier fehlt der Branche oft ein gemeinsames Verständnis.
# '''Dialogräume statt Fragebögen:''' Echtes Erfahrungswissen entsteht oft erst im Gespräch zwischen Menschen; KI sollte diese Dialoge unterstützen und auswerten, statt sie durch reine Frage-Antwort-Interaktion zu ersetzen.
# '''KI als Teammitglied, nicht als Ersatz:''' Die Erwartung, KI könne eigenständig die richtigen Fragen zum impliziten Wissen finden, ist überzogen – ihr eigentlicher Mehrwert liegt in der Unterstützung, Strukturierung und Skalierung menschlicher Wissenstransferprozesse.

Wtc26/Know-how Risiko-Cockpit (wtc26)

2026-10-02T06:41:09Z

Simon.dueckert:

'''Ein systematischer Ansatz zur Verstetigung von Wissenstransfer, der Know-how-Verlustrisiken wie andere Unternehmensressourcen (Personal, Zeit, Kosten) managt und dadurch unabhängig von einzelnen engagierten Personen im Unternehmen institutionalisiert wird. Der Speaker stellt ein vierstufiges Risikomanagement-Modell vor, das systematisch Schlüsselpositionen und -personen identifiziert, bewertet und gezielte Transfermaßnahmen ableitet. Anhand von Praxisbeispielen wird gezeigt, wie sich dieser Ansatz in bestehende Organisationsprozesse integrieren lässt.'''

'''Session Owner:''' Jürgen Büscher

''Schlagworte: Risikomanagement, Wissenstransfer, Schlüsselpositionen, Verstetigung, Organigramm-Analyse''

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=== Das Grundproblem: Zufällige Verstetigung von Wissenstransfer ===

Der Speaker berichtet aus über 20 Jahren Erfahrung mit Wissenstransfer- und Implementierungsprozessen. Einzelfälle seien oft erfolgreich, jedoch fehle eine strukturelle Verstetigung – sobald eine treibende Person das Unternehmen verlässt oder wechselt, versandet der Prozess. Die zentrale Idee war daher, Know-how wie andere Unternehmensressourcen zu behandeln und einen '''Steuerungskreis''' zu etablieren, der von Entscheidern genauso gemanagt wird wie Personal- oder Kostenressourcen.

=== Der vierstufige Risikomanagement-Zyklus ===

Basis ist ein etablierter Risikomanagement-Kreislauf: Identifikation des Risikos, Bewertung, Maßnahmenableitung und Wirkungskontrolle. Übertragen auf Wissenstransfer bedeutet dies eine '''systematische Identifikation und vergleichbare Bewertung''' von stellenbezogenem Know-how, um subjektives Bauchgefühl durch eine objektivierte Risikowahrnehmung zu ersetzen. Im Organigramm werden Schlüsselpositionen und -personen markiert – dabei wird explizit zwischen Stellen- und Personenrisiko unterschieden, da nicht jede kritische Position vollständig und aktuell beschrieben ist. Häufig liegt das eigentliche Risiko nicht in der Stelle, sondern in individuellem Erfahrungswissen der Person.

=== Bewertungslogik und Risikoportfolio ===

Zur Einschätzung der Dringlichkeit dient ein Portfolio mit Dimensionen wie strategische Relevanz, Exklusivität des Wissens und unmittelbare Auswirkung bei Ausfall (z. B. Produktionsstillstand). Führungskräfte schätzen zunächst grob ein, ob eine Position ein Risiko darstellt (ja/vielleicht/nein); bei Unsicherheit erfolgt eine vertiefte Einzelfallanalyse entlang der Wertschöpfungskette, da relevante Tätigkeiten oft nicht in offiziellen Stellenbeschreibungen erfasst sind. Erfahrungsgemäß betreffen rund 10 % der Positionen tatsächlich relevante Risiken.

=== Prozessintegration und Verantwortlichkeiten ===

Entscheidend für die Nachhaltigkeit ist die Verankerung im Regelprozess: Risikobewertung erfolgt bei Einstellungen und Organisationsänderungen, das Organigramm wird dauerhaft aktuell gehalten. Die fachliche Verantwortung liegt bei den Führungskräften, die Personalentwicklung übernimmt lediglich eine unterstützende Rolle (Methoden, Ressourcenplanung, Skalierung bei Kapazitätsengpässen). Nach Abschluss eines Transfers erfolgt eine qualitative Rückmeldung der Führungskraft zur Wirksamkeit der Maßnahme. Ergänzend wurden Praxisbeispiele vorgestellt, u. a. der Einsatz von KI-gestützten Bots, die aus transkribierten Wissenstransfer-Gesprächen (kategorisiert in einer „Jobmap“) Antworten für Nachfolger generieren.

=== Fazit ===

# '''Objektivierung statt Bauchgefühl''': Ein strukturiertes Risikoportfolio ersetzt subjektive Einschätzungen einzelner Führungskräfte und schafft vergleichbare, unternehmensweite Bewertungsmaßstäbe für Know-how-Verlustrisiken.
# '''Institutionelle Verankerung sichert Nachhaltigkeit''': Durch die Integration in bestehende HR-Prozesse (Einstellung, Organisationsänderung) wird Wissenstransfer unabhängig von einzelnen engagierten Personen dauerhaft im Unternehmen verankert.
# '''Klare Rollenverteilung fördert Wirksamkeit''': Die fachliche Verantwortung verbleibt bei den Führungskräften, während Personalentwicklung nur unterstützend wirkt – dies erhöht Akzeptanz und Verbindlichkeit im Umgang mit Risiken.

Wtc26/KI-basierte Wissenstransfer-Plattformen - was ist das und wenn ja, wie viele? (wtc26)

2026-10-02T06:26:09Z

Simon.dueckert:

'''Der Markt für KI-basierte Wissenstransfer-Plattformen wächst rasant, doch eine systematische Analyse von rund 20 Anbietern zeigt erhebliche Schwächen bei methodischer Fundierung, Integration und Datenschutz. Die Session kombinierte eine interaktive Umfrage zur Bekanntheit verschiedener Tools mit einer detaillierten Vorstellung eines zehnteiligen Bewertungskatalogs aus einem realen Auswahlprojekt. Trotz vollmundiger Marketingversprechen bleiben die meisten Lösungen bislang im Pilotstadium und lösen zentrale Herausforderungen des Wissenstransfers nur unzureichend.'''

'''Session Owner:''' Simon Dückert

''Schlagworte: KI-Plattformen, Wissenstransfer, Digital Twin, Datenschutz, Tool-Bewertung''

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=== Marktüberblick und Positionierung der Anbieter ===

Zahlreiche neue Anbieter (u.a. Great2Know, Glitter AI, Knowmanity, Wingmaite, Starmind) versprechen, mit KI-Unterstützung Experteninterviews und Wissensdokumentation zu automatisieren. Viele Tools folgen der Metapher eines “Digital Twin”, bei dem ein Experte digital “geklont” wird, um als Chatbot für Nachfolger bereitzustehen. Andere fokussieren auf die Dokumentation prozeduralen Wissens nach dem Vorbild von Tutorial-Plattformen wie WikiHow. Eine Live-Umfrage unter den Teilnehmenden zeigte, dass die Bekanntheit der einzelnen Tools sehr unterschiedlich ist – Great2Know und Glitter AI führten das Feld an, praktische Erfahrungen gibt es jedoch kaum, meist nur in Form von Pilotprojekten oder Demos.

=== Kritische Bewertungskriterien aus der Praxis ===

Anhand eines zehnteiligen Kriterienkatalogs aus einem realen Projekt wurden zentrale Schwachstellen identifiziert: Die methodische Fundierung (z.B. ACTA, CTA) fehlt bei den meisten Anbietern nahezu komplett, ebenso eine Theorie zum impliziten Wissen. Der Aufwand für Experten ist oft hoch, da viele Tools textbasiert und wenig niederschwellig sind – Sprachinteraktion oder Video-Avatare, wie sie in den USA bereits existieren, fehlen im deutschsprachigen Raum bislang. Zudem gibt es Bedenken bei der Qualität der KI-Extraktion, insbesondere hinsichtlich Halluzinationsschutz, wenn der Prozess ganz ohne “Human in the Loop” ablaufen soll.

=== Integration, Datenschutz und Anbieterstabilität ===

Ein zentrales Problem ist die mangelnde Integration in bestehende Systemlandschaften wie Microsoft 365 – Anbieter setzen stattdessen auf eigene Plattformen mit Login-Effekt, was Akzeptanz und Nutzbarkeit einschränkt. Datenschutzrechtlich ist die oft beworbene “EU-Konformität” häufig irreführend, da Rechenzentren zwar in Frankfurt stehen, aber US-amerikanischer Gerichtsbarkeit unterliegen (Cloud Act). Viele Anbieter sind kleine Start-ups mit geringer Softwarequalität (“Vibe-Coded”), was Fragen zu Sicherheit, Skalierbarkeit und langfristiger Stabilität aufwirft.

=== Kosten, Zuständigkeit und Erfolgsmessung ===

Die Kostenfrage gestaltet sich komplex: Einzelne Lizenzen wirken günstig, summieren sich aber bei unternehmensweiter Nutzung erheblich. Unklar bleibt zudem, welche Stakeholder-Gruppe (IT, HR, Fachbereich) ein entsprechendes Budget verantworten würde. Ein weiterer Kritikpunkt, der in der Diskussion mit den Teilnehmenden vertieft wurde: Die Messbarkeit des Erfolgs von Wissenstransferprozessen wird in der Praxis durchgehend vernachlässigt – unabhängig davon, ob mit oder ohne KI-Tools gearbeitet wird.

=== Fazit ===

# Fehlende methodische Tiefe: Die meisten KI-Tools bilden keine fundierte Wissenstransfer-Theorie ab, sondern bleiben oberflächlich bei einfachen Frage-Antwort-Schemata.
# Integrationsprobleme als Adoptionshürde: Die mangelnde Anbindung an bestehende Unternehmenssysteme (v.a. Microsoft 365) sowie ungeklärte Datenschutzfragen verhindern eine breite Nutzung in Organisationen.
# Erfolgsmessung wird vernachlässigt: Sowohl bei KI-gestützten als auch klassischen Wissenstransferprozessen fehlt es an echtem Interesse, den tatsächlichen Erfolg zu messen – ein branchenübergreifendes strukturelles Problem.

Wtc26/KI-basierte Wissenstransfer-Plattformen - was ist das und wenn ja, wie viele? (wtc26)

2026-10-02T06:25:23Z

Simon.dueckert:

'''Der Markt für KI-basierte Wissenstransfer-Plattformen wächst rasant, doch eine systematische Analyse von rund 20 Anbietern zeigt erhebliche Schwächen bei methodischer Fundierung, Integration und Datenschutz. Die Session kombinierte eine interaktive Umfrage zur Bekanntheit verschiedener Tools mit einer detaillierten Vorstellung eines zehnteiligen Bewertungskatalogs aus einem realen Auswahlprojekt. Trotz vollmundiger Marketingversprechen bleiben die meisten Lösungen bislang im Pilotstadium und lösen zentrale Herausforderungen des Wissenstransfers nur unzureichend.'''

'''Session Owner:''' Simon Dückert

''Schlagworte: KI-Plattformen, Wissenstransfer, Digital Twin, Datenschutz, Tool-Bewertung''

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=== Marktüberblick und Positionierung der Anbieter ===

Zahlreiche neue Anbieter (u.a. Great2Know, Glitter AI, Knowmanity, Wingmaite, Starmind) versprechen, mit KI-Unterstützung Experteninterviews und Wissensdokumentation zu automatisieren. Viele Tools folgen der Metapher eines “Digital Twin”, bei dem ein Experte digital “geklont” wird, um als Chatbot für Nachfolger bereitzustehen. Andere fokussieren auf die Dokumentation prozeduralen Wissens nach dem Vorbild von Tutorial-Plattformen wie WikiHow. Eine Live-Umfrage unter den Teilnehmenden zeigte, dass die Bekanntheit der einzelnen Tools sehr unterschiedlich ist – Great2Know und Glitter AI führten das Feld an, praktische Erfahrungen gibt es jedoch kaum, meist nur in Form von Pilotprojekten oder Demos.

=== Kritische Bewertungskriterien aus der Praxis ===

Anhand eines zehnteiligen Kriterienkatalogs aus einem realen Projekt wurden zentrale Schwachstellen identifiziert: Die methodische Fundierung (z.B. ACTA, CTA) fehlt bei den meisten Anbietern nahezu komplett, ebenso eine Theorie zum impliziten Wissen. Der Aufwand für Experten ist oft hoch, da viele Tools textbasiert und wenig niederschwellig sind – Sprachinteraktion oder Video-Avatare, wie sie in den USA bereits existieren, fehlen im deutschsprachigen Raum bislang. Zudem gibt es Bedenken bei der Qualität der KI-Extraktion, insbesondere hinsichtlich Halluzinationsschutz, wenn der Prozess ganz ohne “Human in the Loop” ablaufen soll.

=== Integration, Datenschutz und Anbieterstabilität ===

Ein zentrales Problem ist die mangelnde Integration in bestehende Systemlandschaften wie Microsoft 365 – Anbieter setzen stattdessen auf eigene Plattformen mit Login-Effekt, was Akzeptanz und Nutzbarkeit einschränkt. Datenschutzrechtlich ist die oft beworbene “EU-Konformität” häufig irreführend, da Rechenzentren zwar in Frankfurt stehen, aber US-amerikanischer Gerichtsbarkeit unterliegen (Cloud Act). Viele Anbieter sind kleine Start-ups mit geringer Softwarequalität (“Vibe-Coded”), was Fragen zu Sicherheit, Skalierbarkeit und langfristiger Stabilität aufwirft.

=== Kosten, Zuständigkeit und Erfolgsmessung ===

Die Kostenfrage gestaltet sich komplex: Einzelne Lizenzen wirken günstig, summieren sich aber bei unternehmensweiter Nutzung erheblich. Unklar bleibt zudem, welche Stakeholder-Gruppe (IT, HR, Fachbereich) ein entsprechendes Budget verantworten würde. Ein weiterer Kritikpunkt, der in der Diskussion mit den Teilnehmenden vertieft wurde: Die Messbarkeit des Erfolgs von Wissenstransferprozessen wird in der Praxis durchgehend vernachlässigt – unabhängig davon, ob mit oder ohne KI-Tools gearbeitet wird.

=== Fazit ===

# Fehlende methodische Tiefe: Die meisten KI-Tools bilden keine fundierte Wissenstransfer-Theorie ab, sondern bleiben oberflächlich bei einfachen Frage-Antwort-Schemata.
# Integrationsprobleme als Adoptionshürde: Die mangelnde Anbindung an bestehende Unternehmenssysteme (v.a. Microsoft 365) sowie ungeklärte Datenschutzfragen verhindern eine breite Nutzung in Organisationen.
# Erfolgsmessung wird vernachlässigt: Sowohl bei KI-gestützten als auch klassischen Wissenstransferprozessen fehlt es an echtem Interesse, den tatsächlichen Erfolg zu messen – ein branchenübergreifendes strukturelles Problem.

Wtc26/Wie vermeiden wir Wissenstransfer? (wtc26)

2026-10-02T06:23:03Z

Simon.dueckert:

'''Die Session beschäftigt sich mit der Frage, wie Organisationen Wissenstransfer so früh und kontinuierlich in den Arbeitsalltag integrieren können, dass Expert Debriefing nicht die einzige (Notfall-)Methode zur Wissenssicherung bleibt. Im Zentrum stehen praktische Ansätze wie Wissenslandkarten, Teamlernformate und Community-Strukturen, die Wissenstransfer von Anfang an einer Betriebszugehörigkeit statt erst beim Austritt verankern. Diskutiert wurden zudem Fragen der Motivation, Wertschätzung und Verantwortlichkeit für die Wissenssicherung.'''

'''Session Owner:''' Lukas Alberer

''Schlagworte: Wissenslandkarte, Expert Debriefing, Teamlernen, Wertschätzung, Onboarding''

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=== Kontinuierlicher Wissenstransfer statt Feuerwehr-Methode ===

Der Kernimpuls der Session war, bestehende Rituale wie Team-Meetings zu nutzen, um Wissenstransfer laufend zu etablieren – etwa durch ein 15-minütiges “Lernfenster”, in dem Erfolge und Misserfolge der letzten Woche besprochen werden, kombiniert mit der Methode des After Action Reviews. Ergänzend wurden teamübergreifende End-to-End-Tests als Praxisbeispiel genannt, bei denen Mitarbeitende den gesamten Prozessfluss erleben und dadurch Silos aufbrechen. Storytelling wurde als wirksames Mittel hervorgehoben, um Wissen mit Bildern und Erinnerungen zu verankern.

=== Wissenslandkarten als zentrales Instrument ===

Wissenslandkarten wurden als vielseitiges Werkzeug diskutiert: Sie schaffen nicht nur Transparenz über kritisches Wissen, sondern wirken auch als Wertschätzungsinstrument, da sie individuelle Kompetenzen sichtbar machen. Diskutiert wurde, wer solche Landkarten definiert – von der nachfolgenden Führungskraft über Personalentwicklung bis hin zu Kolleg:innen auf gleicher Hierarchieebene. Auch die Ausweitung auf Führungskräfte-Ebene sowie die Integration von Zukunftskompetenzen (Future Skills) wurde angeregt. Ein Praxisbeispiel aus dem Facility Management zeigte, wie Teams Wissenslandkarten als lebendiges, regelmäßig aktualisiertes Instrument nutzen, inklusive Einbindung neuer Kolleg:innen.

=== Motivation und Wertschätzung als Erfolgsfaktoren ===

Ein wiederkehrendes Thema war die Frage, warum Mitarbeitende überhaupt bereit sind, Wissen zu teilen. Neben Vertrauen und Eigennutz wurde Wertschätzung als zentraler Motivator identifiziert: Wer eine explizite Wissenslandkarte besitzt, fühlt sich als Individuum sichtbar und wertgeschätzt statt austauschbar. Auch wirtschaftliche Argumente wurden genannt – der Verlust von Erfahrungswissen beim Weggang von Mitarbeitenden verursacht laut Studien enorme Kosten (z. B. 2,5 Bruttojahresgehälter im deutschen Mittelstand). Diese Kostenperspektive kann helfen, Investitionen in Wissensmanagement gegenüber dem Management zu rechtfertigen.

=== Wissenstransfer auch beim Onboarding und informelle Formate ===

Ein weiterer Gedanke erweiterte den Blick über das Offboarding hinaus: Auch beim Onboarding neuer Mitarbeitender lohnt sich der Einsatz von Wissenslandkarten, um deren Kompetenzen und Erfahrungen wertschätzend sichtbar zu machen. Zudem wurden niederschwellige, informelle Formate wie Wiki-Seiten oder kurze Wissensimpulse (“Was Daten wissen”) als Möglichkeit genannt, Wissen jenseits formaler Prozesse zugänglich zu machen und wiederauffindbar zu teilen.

=== Fazit ===

# Wissenstransfer sollte kontinuierlich und alltagsintegriert erfolgen: Durch die Nutzung bestehender Rituale (Meetings, Tests) und niederschwellige Formate kann Wissen laufend geteilt werden, statt erst beim Austritt eines Mitarbeitenden in einer Notfallmaßnahme gesichert zu werden.
# Wissenslandkarten schaffen Wertschätzung und Struktur: Sie machen individuelle Kompetenzen sichtbar, fördern Motivation zum Teilen und können sowohl für Führungskräfte als auch neue Mitarbeitende beim Onboarding genutzt werden.
# Wirtschaftliche Argumente unterstützen den Kulturwandel: Die hohen Kosten von Wissensverlust (mehrere Jahresgehälter) liefern eine starke Grundlage, um Investitionen in proaktives Wissensmanagement gegenüber Entscheidungsträger:innen zu begründen.

Wtc26/Wie macht man Wissensmanagement für die GenZ attraktiv? (wtc26)

2026-10-02T06:19:31Z

Simon.dueckert:

'''Diese Session widmete sich der Frage, wie Wissensmanagement und Wissenstransfer für jüngere Generationen attraktiv gemacht werden können. Die Teilnehmenden diskutierten, warum das Thema bei Jugendlichen bisher kaum verankert ist und welche Formate, Kanäle und Ansprachen geeignet sein könnten, um hier anzuknüpfen. Dabei wurden sowohl Erfahrungen aus Schule und Hochschule als auch aus der Berufswelt eingebracht.'''

'''Session Owner:''' Anne Holtz

''Schlagworte: GenZ, Wissensmanagement, persönliches Wissensmanagement, Social Media, Bildung''

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=== Herausforderung: Wissensmanagement ist nicht „sexy“ ===

Die Runde war sich einig, dass der Begriff '''Wissensmanagement''' für junge Menschen wenig anziehend wirkt und zu komplex klingt. Gleichzeitig sinkt die Aufmerksamkeitsspanne durch Social Media, wodurch klassische, textbasierte Vermittlungsformen kaum noch ankommen. Als Lösung wurde vorgeschlagen, das Thema nicht direkt zu benennen, sondern über anschlussfähige Begriffe wie '''Lernen lernen''', '''Arbeitsmethodik''' oder '''Projektmanagement''' einzuführen.

=== Persönliches Wissensmanagement als Einstiegspunkt ===

Ein zentraler Ansatz war, junge Menschen über '''persönliches Wissensmanagement (PKM)''' zu erreichen – verknüpft mit einem klaren Nutzenversprechen für Studium und Berufserfolg. Diskutiert wurde auch die Rolle von '''KI''', die einerseits als Bedrohung wahrgenommen wird, andererseits die Bedeutung menschlicher Fähigkeiten und individueller Wissensorganisation zusätzlich unterstreicht. Ein möglicher Ansatz: sich durch persönliches Wissensmanagement von der KI abzuheben und sich für den Arbeitsmarkt zu rüsten.

=== Formate und Kanäle für die junge Zielgruppe ===

Es wurde über passende Medienformate gesprochen: kurze, plakative '''Social-Media-Formate''' (TikTok, Shorts) als „Anfütterung“, ergänzt durch etwas längere Erklärvideos und kompakte Zusammenfassungen (z. B. Apps wie '''Blinkist''' oder '''Deepstash''', Stichwort '''Microlearning'''). Wichtig sei zudem, dass die Vermittlung durch glaubwürdige, altersnahe '''Botschafter:innen''' (Peer-to-Peer, junge „Influencer“) erfolgt, da Erwachsene auf den jugendlichen Kanälen oft unglaubwürdig wirken.

=== Strukturelle Hürden in Schule und Hochschule ===

Ein wiederkehrendes Thema war die starke '''Fremdbestimmung des Lernens''' durch Lehrpläne und verschulte Studienstrukturen (Bologna-Prozess), die wenig Raum für Selbstorganisation lassen. Zudem fehlen bislang etablierte Formate, um Wissensmanagement systematisch in Schulen oder Hochschulen einzubringen – anders als z. B. bei Themen wie Programmieren (Coder Dojo) oder digitaler Bildung (Chaos macht Schule). Als konkrete Idee wurde diskutiert, bestehende Projekte wie „Digital School Story“ oder Berufsorientierungsformate zu nutzen, um Wissensmanagement dort einzubetten.

=== Fazit ===

# '''Wissensmanagement braucht neue Sprache:''' Der Begriff selbst schreckt junge Zielgruppen ab – Anschlussfähigkeit über verwandte, konkrete Themen wie Lernmethoden oder Berufsorientierung ist erfolgversprechender.
# '''Persönlicher Nutzen als Hebel:''' Die Verbindung von Wissensmanagement mit persönlichem Erfolg (Studium, Arbeitsmarkt, Abgrenzung zur KI) kann als Motivation für junge Menschen dienen.
# '''Es fehlen Formate und Botschafter:''' Anders als in benachbarten Feldern (Coding, Medienkompetenz) gibt es für Wissensmanagement bislang keine etablierten Vermittlungsformate für Jugendliche – hier besteht Potenzial für neue Kooperationen und Testformate, z. B. auf zukünftigen Barcamps.

Wtc26/Wissensdokumentation ohne Zusatzaufwand: Kann Copilot das lösen? (wtc26)

2026-10-02T06:14:40Z

Simon.dueckert:

== Wissensdokumentation ohne Zusatzaufwand: Kann Copilot das lösen? ==

'''Diese Session widmete sich der Frage, ob und wie KI-Tools wie Copilot den Wissenstransfer und die Wissensdokumentation in Organisationen unterstützen können, ohne den Moderationsaufwand für Wissenstransfer-Verantwortliche zu erhöhen. Die Diskussion zeigte kontroverse Perspektiven zwischen technischer Machbarkeit und menschlich-emotionalen Anforderungen an gute Wissenstransfer-Prozesse. Anhand konkreter Praxisbeispiele aus verschiedenen Organisationen wurden Chancen, aber auch deutliche Grenzen von KI-gestützten Ansätzen herausgearbeitet.'''

'''Session Owner:''' Benjamin Wölfel

''Schlagworte: KI im Wissenstransfer, Expert Debriefing, Wissenslandkarte, Copilot, implizites Wissen, Dokumentation''

<embedvideo service=youtube>https://youtu.be/4lNlipG8G6k</embedvideo>

=== Der Ausgangspunkt: KI als Unterstützung für Moderator:innen ===

Der Session Owner beschrieb seine bisherige Praxis, Wissenstransfers mittels Expert-Debriefing-Interviews und Wissenslandkarten zu dokumentieren. Er stellte die Idee vor, KI (insbesondere Copilot) als Unterstützung einzusetzen – sowohl bei der Transkription und Zusammenfassung von Interviews als auch möglicherweise als eigenständigen “Agenten”, der Mitarbeitende direkt befragt. Zentrale Frage: Wo kann KI im Prozess sinnvoll ansetzen, ohne die persönliche Vertrauensbasis zu ersetzen, die für Wissenstransfer essenziell ist?

=== Kritische Gegenpositionen: Menschliche Faktoren vs. Tool-Fixierung ===

Mehrere Teilnehmende warnten eindringlich vor einer reinen Tool-Fokussierung. Ein Praxisbeispiel aus einem Großkonzern zeigte, wie ein von der IT bereitgestelltes KI-Chat-Tool zur Wissenssicherung ohne begleitende Prozesse und ohne Wertschätzung der Mitarbeitenden eingesetzt wird – mit der Gefahr, dass nur oberflächliches Wissen erfasst wird und die entscheidende Einordnung durch einen Menschen fehlt. Die Diskussion betonte, dass Aspekte wie Wertschätzung, Vertrauen und sozio-emotionale Zwischenmenschlichkeit von KI-Systemen bisher nicht abgebildet werden können, da Wissenstransfer eine hochgradig implizite Angelegenheit ist.

=== Differenzierung der Einsatzfelder für KI ===

Ein wichtiger Diskussionsstrang differenzierte drei Ebenen: die '''Moderation''' (Beziehungsaufbau, Vertrauen), die '''Dokumentation''' (Erfassen und Strukturieren von Inhalten) und den '''Transfer''' (Wissen nutzbar machen). Konsens war, dass KI in Dokumentation und Transfer bereits Potenzial zeigt, in der Moderation aber weiterhin fragwürdig bleibt. Auch die Idee eines “digitalen Zwillings” oder Avatars, der stellvertretend für Moderator:innen Interviews führt, wurde als Experiment diskutiert, setzt aber eine vorherige persönliche Vertrauensbasis voraus.

=== Praktische Ansatzpunkte und Grenzen ===

Mehrere Teilnehmende berichteten von konkreten Experimenten: Auswertung von Marktstudien durch KI zur Anreicherung von Wissensgeber-Reflexionen, kleine Prompt-Bausteine für Alltagsanwendungen (z. B. Ansprechpartner-Netzwerke, Social-Network-Diagramme) statt eines “Big Bang”-Dokumentationsprojekts, sowie DIY-Pakete mit Reflexionsfragen für Mitarbeitende. Kritisch angemerkt wurde, dass die Menge an vorhandenem dokumentierten Wissen (die berühmten “80/20”) oft zu gering ist, um verlässliche KI-Antworten zu generieren, und dass Transparenz über Datenbasis und Grenzen der Systeme fehlt.

=== Fazit ===

# '''KI ersetzt keine Vertrauensbasis''': Der Aufbau von Vertrauen zwischen Moderator:in und Wissensgeber:in bleibt zentral für erfolgreichen Wissenstransfer – KI kann hier unterstützen, aber nicht substituieren.
# '''Differenzierte Nutzung statt Gesamtlösung''': KI sollte gezielt in klar abgegrenzten Teilschritten (Dokumentation, Musteranalyse, Reflexionsunterstützung) eingesetzt werden, nicht als Ersatz für den gesamten Prozess.
# '''Experimentieren statt Patentlösung''': Der Umgang mit KI im Wissenstransfer erfordert eine Try-and-Error-Haltung mit kleinen, konkreten Anwendungsfällen (z. B. kleine Prompts, Netzwerk-Diagramme), aus denen sukzessive eine Sammlung bewährter Praktiken entstehen kann.

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2026-09-28T17:57:30Z

Simon.dueckert:

Wtc26/Wie bilden wir die Neurologie von Organisationen ab? (wtc26)

2026-09-28T17:50:29Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „'''In dieser Session wurde ein Ansatz vorgestellt, Organisationen jenseits von Organigramm und Prozessdiagrammen als lebendiges Beziehungsgeflecht abzubilden – die sogenannte “Neurologie des Unternehmens”. Über dezentrale Team-Sichten entsteht ein Wissensgraph, der Abhängigkeiten, Engpässe und Kommunikationsmuster sichtbar macht. Zentrale Herausforderung ist dabei, wie dieses Modell dauerhaft aktuell gehalten werden kann, ohne zum “Datengrab”…“

'''In dieser Session wurde ein Ansatz vorgestellt, Organisationen jenseits von Organigramm und Prozessdiagrammen als lebendiges Beziehungsgeflecht abzubilden – die sogenannte “Neurologie des Unternehmens”. Über dezentrale Team-Sichten entsteht ein Wissensgraph, der Abhängigkeiten, Engpässe und Kommunikationsmuster sichtbar macht. Zentrale Herausforderung ist dabei, wie dieses Modell dauerhaft aktuell gehalten werden kann, ohne zum “Datengrab” zu verkommen. Die Diskussion drehte sich intensiv um Motivation, Kulturwandel und die Rolle informeller, oft “illegaler” Strukturen in Unternehmen.'''

'''Session Owner:''' Martin Öztürk

''Schlagworte: Wissensgraph, Organisationsneurologie, Micro-Touchpoints, brauchbare Illegalität, Kulturwandel''

=== Das Konzept der Neurologie des Unternehmens ===

Neben Organigramm und Prozessabläufen braucht es laut Vortragendem eine dritte Dimension, um Organisationen wirklich zu verstehen: die Qualität und Struktur der tatsächlichen Beziehungen zwischen Elementen (Menschen, Abteilungen, Systemen). Diese Beziehungen werden von Teams selbst modelliert, z.B. über Whiteboards oder Fragebögen, und ergeben in Summe eine große Graph-Datenbank. Damit lassen sich Flaschenhälse, Single Points of Failure oder Doppelarbeit identifizieren. Wichtig ist, dass die Daten aus der subjektiven Wahrnehmung der Menschen selbst stammen und nicht aus automatisiertem Process Mining.

=== Das Problem der Aktualität: Micro-Touchpoints ===

Die zentrale Herausforderung ist, das Modell lebendig zu halten, statt es wie viele Wissensmanagement-Systeme “einen leisen Tod” sterben zu lassen. Die Lösung liegt in sogenannten Micro-Touchpoints: Das System stellt in Teammeetings kleine, in wenigen Minuten beantwortbare Fragen und zeigt konkrete Konsequenzen der Datenpflege auf. Eine KI übersetzt Graph-Analysen in verständliche Sprache, damit Teams den Nutzen ihrer Pflegearbeit erkennen. Als einziges “Druckmittel” dient die transparente Darstellung, welches Team die veraltetsten Daten hat.

=== Brauchbare Illegalität und Schattenstrukturen ===

Ein wichtiger Diskussionspunkt war das Konzept der “brauchbaren Illegalität” – informelle, offiziell nicht vorgesehene Absprachen und Beziehungen (die “Schattenfirma”), die den Betrieb oft erst am Laufen halten. Das System soll solche informellen Verbindungen nicht bewerten oder sanktionieren, sondern sichtbar machen und als legitimen Bestandteil der Organisation anerkennen, ähnlich wie Schatten-IT als pragmatische Notlösung verstanden werden sollte.

=== Motivation und Kulturwandel als Kernherausforderung ===

Die Gruppe diskutierte intensiv, wie Mitarbeitende dauerhaft motiviert werden können, ihre Daten aktuell zu halten. Vorschläge reichten von Gamification über die Verknüpfung mit echten Bedürfnissen (informelles Lernen entsteht meist aus akutem Problemdruck) bis zu unterschiedlichen “Personas” mit unterschiedlichen Motivationslagen (z.B. Controller vs. autonomiebedürfnisorientierte Mitarbeitende). Konsens war, dass es sich im Kern um einen Kulturwandel handelt, der nur durch aktive Beteiligung aller funktioniert – die Software allein kann keine Lösung von außen liefern.

=== Fazit ===

# '''Beziehungen statt Prozesse abbilden''': Organisationen lassen sich nur vollständig verstehen, wenn neben Organigramm und Prozessen auch die tatsächliche Qualität der Beziehungen zwischen Menschen, Abteilungen und Systemen sichtbar gemacht wird.
# '''Aktualität durch Alltagsintegration sichern''': Wissensmodelle sterben, wenn ihre Pflege als Zusatzaufwand empfunden wird – Erfolg entsteht durch kleine, niedrigschwellige Interventionen im bestehenden Arbeitsalltag statt durch zusätzliche Termine oder Pflichten.
# '''Informelle Strukturen wertschätzen statt bekämpfen''': Inoffizielle Absprachen und “Schattenstrukturen” sind oft der eigentliche Klebstoff, der Organisationen funktionsfähig hält, und sollten in Wissensmanagement-Ansätzen explizit berücksichtigt statt eliminiert werden.

Wtc26/Wie etabliere ich eine Community of Practice erfolgreich? (wtc26)

2026-09-28T17:50:13Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „'''Diese Session behandelt die Erfolgsfaktoren zur Etablierung einer Community of Practice als Wissensnetzwerk für Praktiker:innen. Ausgehend von einem konkreten Praxisfall – dem Aufbau einer Community of Practice im Rahmen einer Wissenstransfer-Ausbildung für zehn Transferbegleiter:innen bei einem Kunden in Wien – diskutieren die Teilnehmenden Erfahrungen aus Vereins- und Unternehmenskontexten. Dabei werden zentrale Erfolgsfaktoren wie Freiwilligke…“

'''Diese Session behandelt die Erfolgsfaktoren zur Etablierung einer Community of Practice als Wissensnetzwerk für Praktiker:innen. Ausgehend von einem konkreten Praxisfall – dem Aufbau einer Community of Practice im Rahmen einer Wissenstransfer-Ausbildung für zehn Transferbegleiter:innen bei einem Kunden in Wien – diskutieren die Teilnehmenden Erfahrungen aus Vereins- und Unternehmenskontexten. Dabei werden zentrale Erfolgsfaktoren wie Freiwilligkeit, Mehrwert und gemeinsame Vision identifiziert, aber auch typische Scheiterungsgründe wie das schleichende “Einschlafen” solcher Communities besprochen.'''

'''Session Owner:''' Lukas Alberer

''Schlagworte: Community of Practice, Wissenstransfer, Erfolgsfaktoren, Freiwilligkeit, Wissensnetzwerk''

=== Grundstruktur einer Community of Practice ===

Eine Community of Practice wird als Wissensnetzwerk beschrieben, in dem Praktiker:innen zu einem gemeinsamen Thema zusammenkommen. Zentrale Elemente sind die Koordination (mit einem Community Leader), ein Sponsor, der Ressourcen wie Budget und Räume bereitstellt, eine Kerngruppe, die Themen und Termine organisiert, sowie Satelliten – interne oder externe Personen, die zeitweise oder unternehmensübergreifend eingebunden werden können.

=== Erfahrungen aus der Praxis: Scheitern und Gelingen ===

Aus Vereins- und Beratungskontext wird berichtet, dass Communities of Practice selten abrupt scheitern, sondern eher “einschlafen” – meist mangels aktiver Beteiligung, nicht weil die ursprünglichen Ziele anderweitig erreicht wurden. Ein Beispiel aus einem Unternehmenskontext zeigt, wie ursprünglich als “Lernteams” konzipierte Formate durch zunehmende Hierarchisierung ihren Community-Charakter verloren und in reine Projekt- oder Strategieteams umgewandelt wurden, wobei der Lernaspekt verschwand.

=== Identifizierte Erfolgsfaktoren ===

Im Austausch werden mehrere zentrale Erfolgsfaktoren herausgearbeitet: Partizipation der Mitglieder muss möglich sein, ein klarer Mehrwert aus dem Austausch muss erkennbar sein, Freiwilligkeit ist essentiell (da laut Dave Snowden Wissen nur freiwillig geteilt werden kann), eine gemeinsame Vision als Basis wird benötigt, und ein klarer Rahmen (Raum, Zeit, Kultur, Verbindlichkeiten) muss gesetzt werden. Zusätzlich wird diskutiert, dass eine gewisse Diversität der Gruppe wichtige Impulse liefern kann, während zu große Heterogenität die Gruppendynamik erschweren kann.

=== Der Praxisfall: Community of Practice nach der Ausbildung ===

Im konkreten Anwendungsfall soll eine Gruppe von zehn frisch ausgebildeten Transferbegleiter:innen nach Abschluss ihrer Wissenstransfer-Ausbildung in eine selbstorganisierte Community of Practice überführt werden. Ziel ist, dass sich diese Gruppe eigenständig weiter zu Themen austauscht und im Idealfall mit jedem weiteren Ausbildungsdurchgang wächst, auch ohne die fortlaufende Begleitung durch die Ausbildungsleitung.

=== Fazit ===

# Freiwilligkeit als Kernprinzip: Wissen kann nur freiwillig geteilt werden – verordnete Teilnahme führt zu reiner Informationsweitergabe, nicht zu echtem Wissensaustausch.
# Mehrwert entscheidet über Fortbestand: Communities of Practice sterben nicht abrupt, sondern schlafen ein, wenn Teilnehmende keinen erkennbaren Nutzen aus dem Austausch ziehen.
# Balance zwischen Struktur und Selbstorganisation: Ein klarer Rahmen (Koordination, Zeit, Raum) unterstützt die Selbstorganisation, sollte aber die Freiwilligkeit und Partizipation nicht einschränken.

Wtc26/Implementierung von Wissenstransfer, was sind die Hindernisse (wtc26)

2026-09-28T17:49:49Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „'''Diese Session widmete sich der Frage, warum Wissenstransfer in Organisationen trotz erkannter Notwendigkeit selten nachhaltig implementiert wird. Der Session Owner stellte ein Grundmodell vor, nach dem wissensgebende Personen ihren Transferprozess größtenteils selbst mit Unterstützung von Führungskräften bewältigen müssen, da interne und externe Begleitung nicht skalierbar ist. In der Diskussion wurden verschiedene praktische Ansätze zur Verank…“

'''Diese Session widmete sich der Frage, warum Wissenstransfer in Organisationen trotz erkannter Notwendigkeit selten nachhaltig implementiert wird. Der Session Owner stellte ein Grundmodell vor, nach dem wissensgebende Personen ihren Transferprozess größtenteils selbst mit Unterstützung von Führungskräften bewältigen müssen, da interne und externe Begleitung nicht skalierbar ist. In der Diskussion wurden verschiedene praktische Ansätze zur Verankerung in bestehenden Personalprozessen ausgetauscht, von der Transferampel bis zur Einbindung in Mitarbeitergespräche.'''

'''Session Owner:''' Christian Keller

''Schlagworte: Wissenstransfer-Implementierung, Offboarding, Transferampel, Ressourcenpriorisierung, Nachfolgeplanung''

=== Grundmodell und Herausforderungen ===

Der Session Owner stellte ein Arithmetik-Modell vor, nach dem von 100 ausscheidenden Mitarbeitenden etwa 90 den Wissenstransfer eigenständig mit ihrer Führungskraft bewältigen müssen, 10 durch interne Moderatoren begleitet werden und nur eine Ausnahme externe Unterstützung benötigt. Wissenstransfer wurde als Umbrella-Konzept mit den Handlungsfeldern Wissen identifizieren, Umsetzung, Materialien und Methodenentwicklung beschrieben. Zentrale Herausforderung ist die Befähigung der Organisation, diesen Prozess eigenständig und nachhaltig zu leisten, statt nur Einzelfälle zu begleiten.

=== Verankerung in bestehenden Personalprozessen ===

Als zentrale Lösung wurde die Integration von Wissenstransfer in bereits etablierte Instrumente wie Mitarbeitergespräche, Personalplanungsrunden und Zielvereinbarungen diskutiert. Ein Vergleich zwischen Onboarding und Offboarding zeigte, dass in neue Mitarbeitende oft deutlich mehr Ressourcen investiert werden als in den Wissenserhalt beim Austritt, obwohl Faustformeln nahelegen, hier gleich viel zu investieren. Diskutiert wurde auch das Konzept der “Transferampel” (Rot/Gelb/Grün), mit der Führungskräfte Wissensverlustrisiken in ihrem Verantwortungsbereich einschätzen und priorisieren können, sowie deren Verankerung in IT-Systemen wie SAP, was dem Thema formales Gewicht und Reporting-Relevanz verleiht.

=== Kulturelle und strukturelle Hürden ===

Mehrere Teilnehmende betonten, dass die mangelnde Umsetzung primär ein Priorisierungs- und Kulturproblem sei, nicht ein Ressourcenproblem im engeren Sinne. Unternehmen agieren oft reaktiv im “Feuerwehrmodus”, wenn eine Schlüsselperson kurzfristig das Unternehmen verlässt, anstatt Wissenssicherung systematisch über den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus zu denken. Die Idee, Wissenstransfer wie Datenschutz oder Arbeitsschutz an einen externen Beauftragten auszulagern, wurde skeptisch bewertet, da interne kulturelle Verankerung und Akzeptanz als Voraussetzung gesehen werden, bevor Auslagerung überhaupt sinnvoll erscheint.

=== Fazit ===

# Selbstbefähigung statt Einzelfallbegleitung: Da externe oder interne Moderation nicht für alle Fälle skalierbar ist, müssen Organisationen Mitarbeitende und Führungskräfte befähigen, Wissenstransfer eigenständig durchzuführen.
# Anknüpfung an Bestehendes: Die erfolgversprechendste Strategie ist die Integration von Wissenstransfer-Instrumenten (wie der Transferampel) in bereits etablierte Prozesse wie Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen, statt neue Strukturen zu schaffen.
# Priorisierung ist der Schlüssel: Fehlender Wissenstransfer ist meist kein reines Ressourcenproblem, sondern ein Zeichen fehlender Priorisierung und kultureller Verankerung des Themas im Top-Management und in der Organisation.

Wtc26/Wie gewinne ich Mitarbeitende für das Thema Wissensmanagement? (wtc26)

2026-09-28T17:49:20Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „'''Diese Session widmete sich der zentralen Frage, wie man Mitarbeitende und Wissensträgerinnen für Wissenstransfer-Prozesse gewinnt, insbesondere bei Widerständen und schwierigen organisatorischen Rahmenbedingungen wie Umstrukturierungen. Ausgehend von persönlichen Erfahrungen mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen bei Interviews wurden Strategien für den Umgang mit Skepsis, Misstrauen und mangelnder Information diskutiert. Die Teilnehmenden ta…“

'''Diese Session widmete sich der zentralen Frage, wie man Mitarbeitende und Wissensträgerinnen für Wissenstransfer-Prozesse gewinnt, insbesondere bei Widerständen und schwierigen organisatorischen Rahmenbedingungen wie Umstrukturierungen. Ausgehend von persönlichen Erfahrungen mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen bei Interviews wurden Strategien für den Umgang mit Skepsis, Misstrauen und mangelnder Information diskutiert. Die Teilnehmenden tauschten sich intensiv über die Rolle von Transparenz, Freiwilligkeit und Vertrauen aus und teilten praktische Ansätze aus unterschiedlichen internen und externen Kontexten.'''

'''Session Owner:''' Nicolas Boschung

''Schlagworte: Wissenstransfer, Widerstände, Freiwilligkeit, Vertrauensaufbau, Umstrukturierung''

=== Umgang mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen und Widerständen ===

Die Diskussion startete mit der Beobachtung, dass Wissensträgerinnen sehr unterschiedlich auf Wissenstransfer-Gespräche reagieren – von offen und kommunikativ bis defensiv und konfrontativ. Als zentrale Erfolgsfaktoren wurden '''Transparenz''' und das aktive '''Einbinden der Person''' in den Prozess genannt. Ein wichtiges Werkzeug ist die Zusicherung voller Kontrolle: Wissensträgerinnen dürfen jederzeit entscheiden, was geteilt wird, und können Dokumentierte auch wieder zerstören lassen. Dies erzeugt Sicherheit und senkt Widerstände deutlich. Auch das '''Vorgespräch''' mit Führungskräften und Betroffenen wurde als essentiell hervorgehoben, um Erwartungen zu klären und Trigger (z.B. Kündigung vs. Wissenssicherung) frühzeitig zu verstehen.

=== Freiwilligkeit als Grundprinzip ===

Ein wiederkehrendes Thema war die '''Freiwilligkeit''' der Teilnahme an Wissenstransfer-Prozessen. Unter Bezug auf ein Konzept von Dave Snowden wurde betont, dass Wissen nur freiwillig gegeben werden kann – alles andere sei nur Information oder Lüge. Bei Widerstand empfahlen die Teilnehmenden, kritische Fragen früh zu stellen und Gespräche notfalls frühzeitig abzubrechen, statt Zeit in unproduktive Prozesse zu investieren. Auch wurde diskutiert, dass Aufgaben zwischen Gesprächsterminen vermieden werden sollten, da Wissensträgerinnen oft bereits überlastet sind.

=== Sonderfall Umstrukturierung und Kündigungssituationen ===

Ein Großteil der Diskussion drehte sich um die besondere Herausforderung, Wissenstransfer in Zeiten von '''Restrukturierung und Personalabbau''' einzuführen. Wenn Wissenstransfer zeitlich mit Kündigungswellen zusammenfällt, wird dies von Mitarbeitenden oft negativ assoziiert, was die Akzeptanz erheblich erschwert. Es wurde klar abgelehnt, Wissensträgerinnen über den wahren Grund eines Gesprächs (bevorstehende Kündigung) zu täuschen. Als Strategie wurde empfohlen, in solchen schwierigen Situationen zunächst mit einfachen Fällen und „Friendly Customers“ – also offenen, kooperativen Personen – zu starten, statt sich gleich an komplexen oder emotional belasteten Fällen zu versuchen.

=== Praktische Vorgehensweisen zur Einführung ===

Als praktische Einstiegsmöglichkeit wurde die Durchführung anonymer '''Umfragen''' vorgeschlagen, um Themengebiete und den Status Quo der Wissenskultur zu erfassen, bevor gezielte Einzelinterviews stattfinden. Dies senkt die Hürde zur Teilnahme, da anonym Informationen fließen können, und liefert bereits einen ersten Input für nachfolgende Gespräche. Zudem wurde die Bedeutung interner Kompetenzaufbauten diskutiert: Eine gesunde Wissensorganisation sollte die Mehrheit ihrer Debriefings selbst durchführen können, statt dauerhaft auf externe Unterstützung angewiesen zu sein.

=== Fazit ===

# '''Freiwilligkeit und Kontrolle als Vertrauensbasis''': Wissensträgerinnen müssen das Gefühl haben, die Situation und den Prozess selbst zu kontrollieren – dies baut Widerstände ab und ermöglicht echten Wissenstransfer.
# '''Timing und Kontext sind entscheidend''': Wissenstransfer-Initiativen sollten nicht mit negativen organisatorischen Ereignissen wie Kündigungswellen zusammenfallen, da dies die Akzeptanz massiv untergräbt.
# '''Klein anfangen mit einfachen Fällen''': Bei schwierigen Rahmenbedingungen empfiehlt es sich, mit kooperativen, einfachen Fällen zu starten, um erste Erfolge zu erzielen und Best Practices zu etablieren, bevor man sich an komplexere Situationen wagt.

Wtc26/n zu n Wissenstransfer Prozesse (wtc26)

2026-09-28T17:49:03Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „'''Diese Session behandelt die Herausforderung, wenn mehrere Wissensgeber gleichzeitig oder in engem Zeitfenster ausscheiden und ihr Wissen an mehrere Nachfolger übergeben werden muss. Anhand eines Praxisbeispiels aus einem Stahlwerk mit zwei komplementären Prozesstechnikern wird ein strukturiertes Vorgehen vorgestellt, das über eine Jobmap-Aufnahme, Gap-Analyse und eine N-zu-N-Matrix zur Themen- und Verantwortungszuordnung führt. In der Diskussion we…“

'''Diese Session behandelt die Herausforderung, wenn mehrere Wissensgeber gleichzeitig oder in engem Zeitfenster ausscheiden und ihr Wissen an mehrere Nachfolger übergeben werden muss. Anhand eines Praxisbeispiels aus einem Stahlwerk mit zwei komplementären Prozesstechnikern wird ein strukturiertes Vorgehen vorgestellt, das über eine Jobmap-Aufnahme, Gap-Analyse und eine N-zu-N-Matrix zur Themen- und Verantwortungszuordnung führt. In der Diskussion werden zusätzlich Herausforderungen bei sehr großen Gruppen, unterschiedlichen Wissensständen und Gruppendynamiken beleuchtet.'''

'''Session Owner:''' Jürgen Büscher

''Schlagworte: n:n-Wissenstransfer, Jobmap, Gap-Analyse, Transfermatrix, Gruppengröße, Standardisierung''

=== Ausgangslage: Gruppeneffekte beim Wissensverlust ===

Häufig verlassen mehrere kritisch qualifizierte Personen in einem engen Zeitfenster gemeinsam ein Unternehmen, etwa durch Renteneintritt ganzer Alterskohorten. Solche Gruppeneffekte werden in Altersstrukturanalysen oft nicht ausreichend berücksichtigt, da meist nur einzelne kritische Stellen markiert werden, ohne sie systematisch miteinander abzugleichen. Am Beispiel eines Stahlwerks wurde gezeigt, dass zwei Prozesstechniker mit identischer Funktion sich stark in Arbeitsweise und Typus unterschieden, sich aber inhaltlich ergänzten – die Person prägt die Tätigkeit unabhängig von Standardisierung.

=== Methodik: Von der Jobmap zur N-zu-N-Matrix ===

Der vorgestellte Ansatz beginnt mit getrennten Jobmap-Interviews pro Wissensgeber, ergänzt durch Führungskräfte-Interviews zu kritischem Know-how. Anschließend erfolgt eine Gap-Analyse, bei der per Prompt-Abgleich exklusive Themen, Doppelungen und Wissenslücken zwischen den Gebern identifiziert werden. Auf dieser Basis entscheidet die Führungskraft gemeinsam mit den Beteiligten, wer welches Thema weitergibt. Die zentrale Steuerung erfolgt über eine N-zu-N-Matrix (Excel-basiert), die Führungskräfte, Wissensgeber und -nehmer sowie die zugeordneten Themen als verbindliche “Themen-Champions” abbildet und den Transferfortschritt per Ampelsystem trackt.

=== Herausforderungen bei großen Gruppen und heterogenen Wissensständen ===

Bei sehr großen Nehmergruppen (z.B. 18 Personen mit unterschiedlichstem Erfahrungsstand) drohen Transfergespräche zu Vorlesungssituationen zu verkommen, die wenig Befähigung schaffen. Diskutiert wurde, dass Wissenstransfer kein Onboarding ersetzt – fehlende Grundlagenkenntnisse sollten vorab durch Schulungen oder Dokumentation geschlossen werden. Zudem wurde betont, dass der Wissensgeber nicht automatisch der beste Wissensvermittler ist, sondern oft nur der einzige verfügbare; alternative, günstigere Qualifizierungswege sollten aktiv geprüft werden.

=== Gruppendynamik und optimale Gruppengröße ===

Als praktikable Gruppengröße für intensive Transfergespräche wurden zwei bis maximal drei bis vier Personen genannt; größere Runden funktionieren nur bei bereits bestehendem Vertrauen (z.B. eingespielte Teams) oder für punktuelle, klar identifizierte Themen. Bei mehreren Wissensnehmern verändert sich die Dynamik: Kritisches Hinterfragen von Vorgehensweisen des Wissensgebers wird wahrscheinlicher und muss moderiert werden, damit die Motivation des Gebers nicht leidet. Als Methode wurde das “Sparring auf Lücke” vorgestellt, bei dem sich mehrere Wissensnehmer gegenseitig das Gelernte erklären, um Verständnislücken aufzudecken.

=== Fazit ===

# Gruppeneffekte frühzeitig erkennen: Unternehmen sollten Altersstrukturanalysen nutzen, um absehbare Häufungen von Wissensverlust zu identifizieren, statt erst bei akutem Personalabgang zu reagieren.
# Wissensgeber ist nicht automatisch der beste Vermittler: Gerade bei großem Wissensgefälle oder vielen Nehmern lohnt es sich, alternative Qualifizierungswege und die Wissensnehmer selbst als Dokumentierende einzubeziehen.
# Gruppengröße und Moderation entscheiden über Erfolg: Intensive, wirksame Wissenstransfers gelingen am besten in kleinen Gruppen (2-4 Personen); bei größeren Gruppen braucht es aktive Moderation, um Vorlesungscharakter und unproduktive Gruppendynamiken zu vermeiden.

Wtc26/KI und implizites Erfahrungswissen - kann das gehen? (wtc26)

2026-09-28T17:48:46Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „'''Diese Session widmete sich der Frage, wie Künstliche Intelligenz beim Transfer von implizitem, nicht dokumentiertem Erfahrungswissen unterstützen kann. Ausgangspunkt war eine reale Anfrage eines Energieversorgers, der wissen wollte, wie das Wissen ausscheidender Mitarbeitender gesichert werden kann. Die Diskussion zeigte schnell grundlegende begriffliche Unklarheiten in der Community: Was genau ist implizites Wissen, wie unterscheidet es sich von nic…“

'''Diese Session widmete sich der Frage, wie Künstliche Intelligenz beim Transfer von implizitem, nicht dokumentiertem Erfahrungswissen unterstützen kann. Ausgangspunkt war eine reale Anfrage eines Energieversorgers, der wissen wollte, wie das Wissen ausscheidender Mitarbeitender gesichert werden kann. Die Diskussion zeigte schnell grundlegende begriffliche Unklarheiten in der Community: Was genau ist implizites Wissen, wie unterscheidet es sich von nicht-dokumentiertem explizitem Wissen, und wie kommt man methodisch daran? Anhand eines konkreten Praxisbeispiels (Siemens-Projektleiter-Interviews) wurde diskutiert, wie Dialogräume mit KI-Unterstützung skalierbar gestaltet werden können.'''

'''Session Owner:''' Christine Erlach

''Schlagworte: implizites Wissen, Wissenstransfer, Künstliche Intelligenz, Narrative Methoden, Dialogräume''

=== Begriffliche Unschärfe als Ausgangsproblem ===

Die Diskussion offenbarte, dass es in der Wissenstransfer-Community kein einheitliches Verständnis von implizitem Erfahrungswissen gibt. Eine wichtige Unterscheidung wurde zwischen echtem impliziten (tazitem) Wissen, das nicht verbalisierbar ist, und explizitem, aber lediglich nicht-dokumentiertem Wissen getroffen. Letzteres gilt als die eigentliche „Fundgrube” für KI-Unterstützung, da Menschen darüber sprechen können. Echtes implizites Wissen hingegen entsteht eher im Meister-Lehrling-Verhältnis durch Beobachtung und Nachahmung – ein Bereich, in dem KI aktuell noch an Grenzen stößt.

=== Wege zum impliziten Wissen jenseits klassischer Fragebögen ===

Mehrere Methoden wurden vorgestellt, um verborgenes Wissen zugänglich zu machen: Fragen nach unregelmäßigen Aufgaben (täglich, wöchentlich, jährlich), die Critical-Incident-Technik (Was ist beim letzten Zwischenfall passiert?), oder das Erfragen der Arbeitsumgebung statt der fachlichen Inhalte direkt. Auch die Bedeutung informeller Kommunikationswege wurde betont – oft liegt entscheidendes Wissen abseits offizieller Organigramme und Dokumentationspfade, symbolisiert durch die Aussage „frag mal den Igor, der in keiner Matrix auftaucht”.

=== Vom Frage-Antwort-Format zu Dialogräumen ===

Ein zentraler Perspektivwechsel der Session war die Kritik an der Illusion, man müsse nur die „richtigen Fragen” finden, um Erfahrungswissen zu erschließen. Stattdessen wurde vorgeschlagen, Dialogräume zu schaffen, in denen Experten miteinander sprechen und ihre Erfahrungen austauschen, während KI im Hintergrund zuhört, transkribiert und Strukturen wie Wissensnetze aufbaut. Das vorgestellte Siemens-Projekt zeigte, wie erfahrene Projektleiter in offener Gesprächsrunde über Krisenprojekte sprachen und daraus ein KI-gestütztes Wissenssystem (Chatbot mit Audioverweisen) entstand – wichtig dabei war ein klar kommunizierter „Circle of Trust” bezüglich der Datennutzung.

=== Die Rolle der KI: Teammitglied statt Fragen-Automat ===

Abschließend wurde die Erwartungshaltung an KI kritisch hinterfragt. Statt eines Chatbots, der eigenständig die „richtigen” Fragen stellt, wurde die KI als unterstützendes Teammitglied im Wissenstransferprozess positioniert – sie kann Impulse geben, auf Wissenslücken hinweisen und bei der Dokumentation unterstützen, ersetzt aber nicht die menschliche Fähigkeit, unbewusstes Wissen im echten Dialog freizulegen. Diskutiert wurde auch, ob Avatare menschliche Wissensvermittler ersetzen könnten – hier zeigte sich, dass Vertrauen stark von der Qualität der Gestaltung abhängt, nicht per se vom Medium.

=== Fazit ===

# '''Implizites vs. explizit-nicht-dokumentiertes Wissen unterscheiden:''' Nur wenn klar ist, welche Wissensart gesucht wird, können sinnvolle Methoden und KI-Prompts entwickelt werden – hier fehlt der Branche oft ein gemeinsames Verständnis.
# '''Dialogräume statt Fragebögen:''' Echtes Erfahrungswissen entsteht oft erst im Gespräch zwischen Menschen; KI sollte diese Dialoge unterstützen und auswerten, statt sie durch reine Frage-Antwort-Interaktion zu ersetzen.
# '''KI als Teammitglied, nicht als Ersatz:''' Die Erwartung, KI könne eigenständig die richtigen Fragen zum impliziten Wissen finden, ist überzogen – ihr eigentlicher Mehrwert liegt in der Unterstützung, Strukturierung und Skalierung menschlicher Wissenstransferprozesse.

Wtc26/Know-how Risiko-Cockpit (wtc26)

2026-09-28T17:48:24Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „'''Ein systematischer Ansatz zur Verstetigung von Wissenstransfer, der Know-how-Verlustrisiken wie andere Unternehmensressourcen (Personal, Zeit, Kosten) managt und dadurch unabhängig von einzelnen engagierten Personen im Unternehmen institutionalisiert wird. Der Speaker stellt ein vierstufiges Risikomanagement-Modell vor, das systematisch Schlüsselpositionen und -personen identifiziert, bewertet und gezielte Transfermaßnahmen ableitet. Anhand von Prax…“

'''Ein systematischer Ansatz zur Verstetigung von Wissenstransfer, der Know-how-Verlustrisiken wie andere Unternehmensressourcen (Personal, Zeit, Kosten) managt und dadurch unabhängig von einzelnen engagierten Personen im Unternehmen institutionalisiert wird. Der Speaker stellt ein vierstufiges Risikomanagement-Modell vor, das systematisch Schlüsselpositionen und -personen identifiziert, bewertet und gezielte Transfermaßnahmen ableitet. Anhand von Praxisbeispielen wird gezeigt, wie sich dieser Ansatz in bestehende Organisationsprozesse integrieren lässt.'''

'''Session Owner:''' Jürgen Büscher

''Schlagworte: Risikomanagement, Wissenstransfer, Schlüsselpositionen, Verstetigung, Organigramm-Analyse''

=== Das Grundproblem: Zufällige Verstetigung von Wissenstransfer ===

Der Speaker berichtet aus über 20 Jahren Erfahrung mit Wissenstransfer- und Implementierungsprozessen. Einzelfälle seien oft erfolgreich, jedoch fehle eine strukturelle Verstetigung – sobald eine treibende Person das Unternehmen verlässt oder wechselt, versandet der Prozess. Die zentrale Idee war daher, Know-how wie andere Unternehmensressourcen zu behandeln und einen '''Steuerungskreis''' zu etablieren, der von Entscheidern genauso gemanagt wird wie Personal- oder Kostenressourcen.

=== Der vierstufige Risikomanagement-Zyklus ===

Basis ist ein etablierter Risikomanagement-Kreislauf: Identifikation des Risikos, Bewertung, Maßnahmenableitung und Wirkungskontrolle. Übertragen auf Wissenstransfer bedeutet dies eine '''systematische Identifikation und vergleichbare Bewertung''' von stellenbezogenem Know-how, um subjektives Bauchgefühl durch eine objektivierte Risikowahrnehmung zu ersetzen. Im Organigramm werden Schlüsselpositionen und -personen markiert – dabei wird explizit zwischen Stellen- und Personenrisiko unterschieden, da nicht jede kritische Position vollständig und aktuell beschrieben ist. Häufig liegt das eigentliche Risiko nicht in der Stelle, sondern in individuellem Erfahrungswissen der Person.

=== Bewertungslogik und Risikoportfolio ===

Zur Einschätzung der Dringlichkeit dient ein Portfolio mit Dimensionen wie strategische Relevanz, Exklusivität des Wissens und unmittelbare Auswirkung bei Ausfall (z. B. Produktionsstillstand). Führungskräfte schätzen zunächst grob ein, ob eine Position ein Risiko darstellt (ja/vielleicht/nein); bei Unsicherheit erfolgt eine vertiefte Einzelfallanalyse entlang der Wertschöpfungskette, da relevante Tätigkeiten oft nicht in offiziellen Stellenbeschreibungen erfasst sind. Erfahrungsgemäß betreffen rund 10 % der Positionen tatsächlich relevante Risiken.

=== Prozessintegration und Verantwortlichkeiten ===

Entscheidend für die Nachhaltigkeit ist die Verankerung im Regelprozess: Risikobewertung erfolgt bei Einstellungen und Organisationsänderungen, das Organigramm wird dauerhaft aktuell gehalten. Die fachliche Verantwortung liegt bei den Führungskräften, die Personalentwicklung übernimmt lediglich eine unterstützende Rolle (Methoden, Ressourcenplanung, Skalierung bei Kapazitätsengpässen). Nach Abschluss eines Transfers erfolgt eine qualitative Rückmeldung der Führungskraft zur Wirksamkeit der Maßnahme. Ergänzend wurden Praxisbeispiele vorgestellt, u. a. der Einsatz von KI-gestützten Bots, die aus transkribierten Wissenstransfer-Gesprächen (kategorisiert in einer „Jobmap“) Antworten für Nachfolger generieren.

=== Fazit ===

# '''Objektivierung statt Bauchgefühl''': Ein strukturiertes Risikoportfolio ersetzt subjektive Einschätzungen einzelner Führungskräfte und schafft vergleichbare, unternehmensweite Bewertungsmaßstäbe für Know-how-Verlustrisiken.
# '''Institutionelle Verankerung sichert Nachhaltigkeit''': Durch die Integration in bestehende HR-Prozesse (Einstellung, Organisationsänderung) wird Wissenstransfer unabhängig von einzelnen engagierten Personen dauerhaft im Unternehmen verankert.
# '''Klare Rollenverteilung fördert Wirksamkeit''': Die fachliche Verantwortung verbleibt bei den Führungskräften, während Personalentwicklung nur unterstützend wirkt – dies erhöht Akzeptanz und Verbindlichkeit im Umgang mit Risiken.

Wtc26/Wissen aneignen und teilen als Mindset (wtc26)

2026-09-28T17:46:56Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „'''Der Vortrag stellt die Software-Craft-Bewegung als Inspirationsquelle für gelebte Wissenskultur in Unternehmen vor. Ausgehend von der Konferenz “SoCraTes” und dem Prinzip “we learn, we care, we practice, we share” wird gezeigt, wie sich über Jahre eine niederschwellige Lern- und Teilkultur mit Formaten wie Coding Dojos, Lerntagen und Mob-Programming etablieren lässt. Ergänzend werden konkrete Methoden zur Wissenssicherung sowie der Einsatz…“

'''Der Vortrag stellt die Software-Craft-Bewegung als Inspirationsquelle für gelebte Wissenskultur in Unternehmen vor. Ausgehend von der Konferenz “SoCraTes” und dem Prinzip “we learn, we care, we practice, we share” wird gezeigt, wie sich über Jahre eine niederschwellige Lern- und Teilkultur mit Formaten wie Coding Dojos, Lerntagen und Mob-Programming etablieren lässt. Ergänzend werden konkrete Methoden zur Wissenssicherung sowie der Einsatz von KI-Werkzeugen zur Wissensdokumentation vorgestellt. Der Speaker betont, dass Wissenskultur ein langfristiger, organisch wachsender Prozess ist, der Management-Unterstützung und Geduld braucht.'''

'''Session Owner:''' Jürgen “Latti” Latteyer

''Schlagworte: Software Craft Bewegung, Wissenskultur, Community of Practice, KI-gestützte Wissenssicherung, Barcamp-Format''

=== Die Software-Craft-Bewegung als Vorbild ===

Der Speaker berichtet von seiner persönlichen Prägung durch die Konferenz “SoCraTes”, ein Barcamp-Format der Softwareentwickler-Community, das sein Verständnis von Wissensvermittlung verändert hat. Zentrale Erkenntnis: Lernen muss nicht “büffeln” bedeuten, sondern kann spielerisch, gemeinschaftlich und praxisnah gestaltet werden. Die Bewegung folgt dem Mindset “we learn, we care, we practice, we share” – ständige Neugier, Sorgfalt im Handwerk, bewusstes Üben (analog zu Musikern oder Chirurgen) und die Bereitschaft, Wissen weiterzugeben. Im eigenen Unternehmen entstand daraus vor 13 Jahren die '''Software Craft Community (SCC)''', die mittlerweile 50-70 Sessions pro Jahr organisiert.

=== Praktische Formate der Wissensvermittlung ===

Vorgestellt werden mehrere niederschwellige Formate: Der '''Lerntag''' ist ein hybrides, unkuratiertes Barcamp-ähnliches Format, bei dem jede:r eine Session anbieten kann – auch zu Themen abseits des Arbeitsalltags. '''Coding Dojos/Katas''' sind gemeinsame Übungssessions, oft samstags. '''Pairing und Mob-Programming''' verhindern Wissenssilos, da mehrere Personen gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten (Driver und Navigator-Prinzip) und dadurch stets alle auf dem aktuellen Stand sind. '''Postmortems''' (blameless) dienen dazu, aus Fehlern zu lernen, ohne Schuldzuweisungen. Der '''Busfaktor''' (bewusst nicht “Lottofaktor” genannt) hilft Teams, Wissensrisiken zu identifizieren, indem gefragt wird, was verloren ginge, wenn eine Person ausfiele.

=== KI als Werkzeug der Wissenssicherung ===

Der Speaker zeigt auf, wie KI den Wissenssicherungsprozess verändert: Durch '''Speech-to-Text''' und Interviews kann implizites Wissen erfasst werden, das beim Schreiben oft verloren geht, da gesprochene Sprache assoziativer und ehrlicher ist. Dokumente werden dadurch semantisch durchsuchbar statt nur stichwortbasiert. Auch '''soziale Netzwerkdiagramme''' (z.B. über Copilot-Analyse von Outlook/Teams-Kontakten) helfen, Schlüsselpersonen und Wissensträger:innen im Unternehmen zu identifizieren. Automatisierte Agentensysteme können kontinuierlich Wissen aus Notizen in Wikis überführen und aktuell halten.

=== Kulturwandel braucht Zeit und Rückhalt ===

Ein zentraler Punkt ist, dass der Aufbau einer solchen Lernkultur nicht von heute auf morgen gelingt – bei DATEV dauerte es rund vier bis fünf Jahre, bis die Community richtig ins Laufen kam. Entscheidend war, das Management frühzeitig einzubinden, etwa indem Führungskräfte selbst an Formaten teilnahmen und so den Wert direkt erlebten statt nur erklärt zu bekommen. Wichtig ist zudem, dass es keine “one-size-fits-all”-Lösung gibt: Verschiedene Teams nutzen unterschiedliche Methoden, abgestimmt auf ihre Bedürfnisse. Klassische ROI-Metriken sind schwer anwendbar; stattdessen wird mit einfachen Tools wie '''ROTI (Return on Time Invested)''' gearbeitet.

=== Fazit ===

# '''Puzzlestück-Prinzip statt Big Bang:''' Wissenssicherung funktioniert am besten durch viele kleine, kontinuierliche Beiträge statt durch aufwändige einmalige Dokumentationsprojekte.
# '''Erleben statt Erklären:''' Um Management und Mitarbeitende für neue Lernformate zu gewinnen, müssen sie diese selbst erleben – reines Erklären reicht nicht aus.
# '''Kultur braucht Geduld:''' Der Aufbau einer nachhaltigen Wissens- und Lernkultur ist ein mehrjähriger, organischer Prozess, der Rückhalt aus dem Management sowie eine breite Methodenvielfalt statt einzelner Tools erfordert.

Wtc26/KI-basierte Wissenstransfer-Plattformen - was ist das und wenn ja, wie viele? (wtc26)

2026-09-28T17:46:26Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „'''Der Markt für KI-basierte Wissenstransfer-Plattformen wächst rasant, doch eine systematische Analyse von rund 20 Anbietern zeigt erhebliche Schwächen bei methodischer Fundierung, Integration und Datenschutz. Die Session kombinierte eine interaktive Umfrage zur Bekanntheit verschiedener Tools mit einer detaillierten Vorstellung eines zehnteiligen Bewertungskatalogs aus einem realen Auswahlprojekt. Trotz vollmundiger Marketingversprechen bleiben die m…“

'''Der Markt für KI-basierte Wissenstransfer-Plattformen wächst rasant, doch eine systematische Analyse von rund 20 Anbietern zeigt erhebliche Schwächen bei methodischer Fundierung, Integration und Datenschutz. Die Session kombinierte eine interaktive Umfrage zur Bekanntheit verschiedener Tools mit einer detaillierten Vorstellung eines zehnteiligen Bewertungskatalogs aus einem realen Auswahlprojekt. Trotz vollmundiger Marketingversprechen bleiben die meisten Lösungen bislang im Pilotstadium und lösen zentrale Herausforderungen des Wissenstransfers nur unzureichend.'''

'''Session Owner:''' Simon Dückert

''Schlagworte: KI-Plattformen, Wissenstransfer, Digital Twin, Datenschutz, Tool-Bewertung''

=== Marktüberblick und Positionierung der Anbieter ===

Zahlreiche neue Anbieter (u.a. Great2Know, Glitter AI, Knowmanity, Wingmaite, Starmind) versprechen, mit KI-Unterstützung Experteninterviews und Wissensdokumentation zu automatisieren. Viele Tools folgen der Metapher eines “Digital Twin”, bei dem ein Experte digital “geklont” wird, um als Chatbot für Nachfolger bereitzustehen. Andere fokussieren auf die Dokumentation prozeduralen Wissens nach dem Vorbild von Tutorial-Plattformen wie WikiHow. Eine Live-Umfrage unter den Teilnehmenden zeigte, dass die Bekanntheit der einzelnen Tools sehr unterschiedlich ist – Great2Know und Glitter AI führten das Feld an, praktische Erfahrungen gibt es jedoch kaum, meist nur in Form von Pilotprojekten oder Demos.

=== Kritische Bewertungskriterien aus der Praxis ===

Anhand eines zehnteiligen Kriterienkatalogs aus einem realen Projekt wurden zentrale Schwachstellen identifiziert: Die methodische Fundierung (z.B. ACTA, CTA) fehlt bei den meisten Anbietern nahezu komplett, ebenso eine Theorie zum impliziten Wissen. Der Aufwand für Experten ist oft hoch, da viele Tools textbasiert und wenig niederschwellig sind – Sprachinteraktion oder Video-Avatare, wie sie in den USA bereits existieren, fehlen im deutschsprachigen Raum bislang. Zudem gibt es Bedenken bei der Qualität der KI-Extraktion, insbesondere hinsichtlich Halluzinationsschutz, wenn der Prozess ganz ohne “Human in the Loop” ablaufen soll.

=== Integration, Datenschutz und Anbieterstabilität ===

Ein zentrales Problem ist die mangelnde Integration in bestehende Systemlandschaften wie Microsoft 365 – Anbieter setzen stattdessen auf eigene Plattformen mit Login-Effekt, was Akzeptanz und Nutzbarkeit einschränkt. Datenschutzrechtlich ist die oft beworbene “EU-Konformität” häufig irreführend, da Rechenzentren zwar in Frankfurt stehen, aber US-amerikanischer Gerichtsbarkeit unterliegen (Cloud Act). Viele Anbieter sind kleine Start-ups mit geringer Softwarequalität (“Vibe-Coded”), was Fragen zu Sicherheit, Skalierbarkeit und langfristiger Stabilität aufwirft.

=== Kosten, Zuständigkeit und Erfolgsmessung ===

Die Kostenfrage gestaltet sich komplex: Einzelne Lizenzen wirken günstig, summieren sich aber bei unternehmensweiter Nutzung erheblich. Unklar bleibt zudem, welche Stakeholder-Gruppe (IT, HR, Fachbereich) ein entsprechendes Budget verantworten würde. Ein weiterer Kritikpunkt, der in der Diskussion mit den Teilnehmenden vertieft wurde: Die Messbarkeit des Erfolgs von Wissenstransferprozessen wird in der Praxis durchgehend vernachlässigt – unabhängig davon, ob mit oder ohne KI-Tools gearbeitet wird.

=== Fazit ===

# Fehlende methodische Tiefe: Die meisten KI-Tools bilden keine fundierte Wissenstransfer-Theorie ab, sondern bleiben oberflächlich bei einfachen Frage-Antwort-Schemata.
# Integrationsprobleme als Adoptionshürde: Die mangelnde Anbindung an bestehende Unternehmenssysteme (v.a. Microsoft 365) sowie ungeklärte Datenschutzfragen verhindern eine breite Nutzung in Organisationen.
# Erfolgsmessung wird vernachlässigt: Sowohl bei KI-gestützten als auch klassischen Wissenstransferprozessen fehlt es an echtem Interesse, den tatsächlichen Erfolg zu messen – ein branchenübergreifendes strukturelles Problem.

Wtc26/Wie vermeiden wir Wissenstransfer? (wtc26)

2026-09-28T17:45:57Z

Simon.dueckert:

'''Die Session beschäftigt sich mit der Frage, wie Organisationen Wissenstransfer so früh und kontinuierlich in den Arbeitsalltag integrieren können, dass Expert Debriefing nicht die einzige (Notfall-)Methode zur Wissenssicherung bleibt. Im Zentrum stehen praktische Ansätze wie Wissenslandkarten, Teamlernformate und Community-Strukturen, die Wissenstransfer von Anfang an einer Betriebszugehörigkeit statt erst beim Austritt verankern. Diskutiert wurden zudem Fragen der Motivation, Wertschätzung und Verantwortlichkeit für die Wissenssicherung.'''

'''Session Owner:''' Lukas Alberer

''Schlagworte: Wissenslandkarte, Expert Debriefing, Teamlernen, Wertschätzung, Onboarding''

=== Kontinuierlicher Wissenstransfer statt Feuerwehr-Methode ===

Der Kernimpuls der Session war, bestehende Rituale wie Team-Meetings zu nutzen, um Wissenstransfer laufend zu etablieren – etwa durch ein 15-minütiges “Lernfenster”, in dem Erfolge und Misserfolge der letzten Woche besprochen werden, kombiniert mit der Methode des After Action Reviews. Ergänzend wurden teamübergreifende End-to-End-Tests als Praxisbeispiel genannt, bei denen Mitarbeitende den gesamten Prozessfluss erleben und dadurch Silos aufbrechen. Storytelling wurde als wirksames Mittel hervorgehoben, um Wissen mit Bildern und Erinnerungen zu verankern.

=== Wissenslandkarten als zentrales Instrument ===

Wissenslandkarten wurden als vielseitiges Werkzeug diskutiert: Sie schaffen nicht nur Transparenz über kritisches Wissen, sondern wirken auch als Wertschätzungsinstrument, da sie individuelle Kompetenzen sichtbar machen. Diskutiert wurde, wer solche Landkarten definiert – von der nachfolgenden Führungskraft über Personalentwicklung bis hin zu Kolleg:innen auf gleicher Hierarchieebene. Auch die Ausweitung auf Führungskräfte-Ebene sowie die Integration von Zukunftskompetenzen (Future Skills) wurde angeregt. Ein Praxisbeispiel aus dem Facility Management zeigte, wie Teams Wissenslandkarten als lebendiges, regelmäßig aktualisiertes Instrument nutzen, inklusive Einbindung neuer Kolleg:innen.

=== Motivation und Wertschätzung als Erfolgsfaktoren ===

Ein wiederkehrendes Thema war die Frage, warum Mitarbeitende überhaupt bereit sind, Wissen zu teilen. Neben Vertrauen und Eigennutz wurde Wertschätzung als zentraler Motivator identifiziert: Wer eine explizite Wissenslandkarte besitzt, fühlt sich als Individuum sichtbar und wertgeschätzt statt austauschbar. Auch wirtschaftliche Argumente wurden genannt – der Verlust von Erfahrungswissen beim Weggang von Mitarbeitenden verursacht laut Studien enorme Kosten (z. B. 2,5 Bruttojahresgehälter im deutschen Mittelstand). Diese Kostenperspektive kann helfen, Investitionen in Wissensmanagement gegenüber dem Management zu rechtfertigen.

=== Wissenstransfer auch beim Onboarding und informelle Formate ===

Ein weiterer Gedanke erweiterte den Blick über das Offboarding hinaus: Auch beim Onboarding neuer Mitarbeitender lohnt sich der Einsatz von Wissenslandkarten, um deren Kompetenzen und Erfahrungen wertschätzend sichtbar zu machen. Zudem wurden niederschwellige, informelle Formate wie Wiki-Seiten oder kurze Wissensimpulse (“Was Daten wissen”) als Möglichkeit genannt, Wissen jenseits formaler Prozesse zugänglich zu machen und wiederauffindbar zu teilen.

=== Fazit ===

# Wissenstransfer sollte kontinuierlich und alltagsintegriert erfolgen: Durch die Nutzung bestehender Rituale (Meetings, Tests) und niederschwellige Formate kann Wissen laufend geteilt werden, statt erst beim Austritt eines Mitarbeitenden in einer Notfallmaßnahme gesichert zu werden.
# Wissenslandkarten schaffen Wertschätzung und Struktur: Sie machen individuelle Kompetenzen sichtbar, fördern Motivation zum Teilen und können sowohl für Führungskräfte als auch neue Mitarbeitende beim Onboarding genutzt werden.
# Wirtschaftliche Argumente unterstützen den Kulturwandel: Die hohen Kosten von Wissensverlust (mehrere Jahresgehälter) liefern eine starke Grundlage, um Investitionen in proaktives Wissensmanagement gegenüber Entscheidungsträger:innen zu begründen.

Wtc26/Wie vermeiden wir Wissenstransfer? (wtc26)

2026-09-28T17:44:26Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „**Die Session beschäftigt sich mit der Frage, wie Organisationen Wissenstransfer so früh und kontinuierlich in den Arbeitsalltag integrieren können, dass Expert Debriefing nicht die einzige (Notfall-)Methode zur Wissenssicherung bleibt. Im Zentrum stehen praktische Ansätze wie Wissenslandkarten, Teamlernformate und Community-Strukturen, die Wissenstransfer von Anfang an einer Betriebszugehörigkeit statt erst beim Austritt verankern. Diskutiert wurden…“

**Die Session beschäftigt sich mit der Frage, wie Organisationen
Wissenstransfer so früh und kontinuierlich in den Arbeitsalltag
integrieren können, dass Expert Debriefing nicht die einzige
(Notfall-)Methode zur Wissenssicherung bleibt. Im Zentrum stehen
praktische Ansätze wie Wissenslandkarten, Teamlernformate und
Community-Strukturen, die Wissenstransfer von Anfang an einer
Betriebszugehörigkeit statt erst beim Austritt verankern. Diskutiert
wurden zudem Fragen der Motivation, Wertschätzung und Verantwortlichkeit
für die Wissenssicherung.**

**Session Owner:** Lukas Alberer

*Schlagworte: Wissenslandkarte, Expert Debriefing, Teamlernen,
Wertschätzung, Onboarding*

### Kontinuierlicher Wissenstransfer statt Feuerwehr-Methode

Der Kernimpuls der Session war, bestehende Rituale wie Team-Meetings zu
nutzen, um Wissenstransfer laufend zu etablieren -- etwa durch ein
15-minütiges "Lernfenster", in dem Erfolge und Misserfolge der letzten
Woche besprochen werden, kombiniert mit der Methode des After Action
Reviews. Ergänzend wurden teamübergreifende End-to-End-Tests als
Praxisbeispiel genannt, bei denen Mitarbeitende den gesamten
Prozessfluss erleben und dadurch Silos aufbrechen. Storytelling wurde
als wirksames Mittel hervorgehoben, um Wissen mit Bildern und
Erinnerungen zu verankern.

### Wissenslandkarten als zentrales Instrument

Wissenslandkarten wurden als vielseitiges Werkzeug diskutiert: Sie
schaffen nicht nur Transparenz über kritisches Wissen, sondern wirken
auch als Wertschätzungsinstrument, da sie individuelle Kompetenzen
sichtbar machen. Diskutiert wurde, wer solche Landkarten definiert --
von der nachfolgenden Führungskraft über Personalentwicklung bis hin zu
Kolleg:innen auf gleicher Hierarchieebene. Auch die Ausweitung auf
Führungskräfte-Ebene sowie die Integration von Zukunftskompetenzen
(Future Skills) wurde angeregt. Ein Praxisbeispiel aus dem Facility
Management zeigte, wie Teams Wissenslandkarten als lebendiges,
regelmäßig aktualisiertes Instrument nutzen, inklusive Einbindung neuer
Kolleg:innen.

### Motivation und Wertschätzung als Erfolgsfaktoren

Ein wiederkehrendes Thema war die Frage, warum Mitarbeitende überhaupt
bereit sind, Wissen zu teilen. Neben Vertrauen und Eigennutz wurde
Wertschätzung als zentraler Motivator identifiziert: Wer eine explizite
Wissenslandkarte besitzt, fühlt sich als Individuum sichtbar und
wertgeschätzt statt austauschbar. Auch wirtschaftliche Argumente wurden
genannt -- der Verlust von Erfahrungswissen beim Weggang von
Mitarbeitenden verursacht laut Studien enorme Kosten (z. B. 2,5
Bruttojahresgehälter im deutschen Mittelstand). Diese Kostenperspektive
kann helfen, Investitionen in Wissensmanagement gegenüber dem Management
zu rechtfertigen.

### Wissenstransfer auch beim Onboarding und informelle Formate

Ein weiterer Gedanke erweiterte den Blick über das Offboarding hinaus:
Auch beim Onboarding neuer Mitarbeitender lohnt sich der Einsatz von
Wissenslandkarten, um deren Kompetenzen und Erfahrungen wertschätzend
sichtbar zu machen. Zudem wurden niederschwellige, informelle Formate
wie Wiki-Seiten oder kurze Wissensimpulse ("Was Daten wissen") als
Möglichkeit genannt, Wissen jenseits formaler Prozesse zugänglich zu
machen und wiederauffindbar zu teilen.

### Fazit

1. Wissenstransfer sollte kontinuierlich und alltagsintegriert
erfolgen: Durch die Nutzung bestehender Rituale (Meetings, Tests)
und niederschwellige Formate kann Wissen laufend geteilt werden,
statt erst beim Austritt eines Mitarbeitenden in einer
Notfallmaßnahme gesichert zu werden.
2. Wissenslandkarten schaffen Wertschätzung und Struktur: Sie machen
individuelle Kompetenzen sichtbar, fördern Motivation zum Teilen und
können sowohl für Führungskräfte als auch neue Mitarbeitende beim
Onboarding genutzt werden.
3. Wirtschaftliche Argumente unterstützen den Kulturwandel: Die hohen
Kosten von Wissensverlust (mehrere Jahresgehälter) liefern eine
starke Grundlage, um Investitionen in proaktives Wissensmanagement
gegenüber Entscheidungsträger:innen zu begründen.

Wtc26/Wie macht man Wissensmanagement für die GenZ attraktiv? (wtc26)

2026-09-28T17:41:30Z

Simon.dueckert:

'''Diese Session widmete sich der Frage, wie Wissensmanagement und Wissenstransfer für jüngere Generationen attraktiv gemacht werden können. Die Teilnehmenden diskutierten, warum das Thema bei Jugendlichen bisher kaum verankert ist und welche Formate, Kanäle und Ansprachen geeignet sein könnten, um hier anzuknüpfen. Dabei wurden sowohl Erfahrungen aus Schule und Hochschule als auch aus der Berufswelt eingebracht.'''

'''Session Owner:''' Anne Holtz

''Schlagworte: GenZ, Wissensmanagement, persönliches Wissensmanagement, Social Media, Bildung''

=== Herausforderung: Wissensmanagement ist nicht „sexy“ ===

Die Runde war sich einig, dass der Begriff '''Wissensmanagement''' für junge Menschen wenig anziehend wirkt und zu komplex klingt. Gleichzeitig sinkt die Aufmerksamkeitsspanne durch Social Media, wodurch klassische, textbasierte Vermittlungsformen kaum noch ankommen. Als Lösung wurde vorgeschlagen, das Thema nicht direkt zu benennen, sondern über anschlussfähige Begriffe wie '''Lernen lernen''', '''Arbeitsmethodik''' oder '''Projektmanagement''' einzuführen.

=== Persönliches Wissensmanagement als Einstiegspunkt ===

Ein zentraler Ansatz war, junge Menschen über '''persönliches Wissensmanagement (PKM)''' zu erreichen – verknüpft mit einem klaren Nutzenversprechen für Studium und Berufserfolg. Diskutiert wurde auch die Rolle von '''KI''', die einerseits als Bedrohung wahrgenommen wird, andererseits die Bedeutung menschlicher Fähigkeiten und individueller Wissensorganisation zusätzlich unterstreicht. Ein möglicher Ansatz: sich durch persönliches Wissensmanagement von der KI abzuheben und sich für den Arbeitsmarkt zu rüsten.

=== Formate und Kanäle für die junge Zielgruppe ===

Es wurde über passende Medienformate gesprochen: kurze, plakative '''Social-Media-Formate''' (TikTok, Shorts) als „Anfütterung“, ergänzt durch etwas längere Erklärvideos und kompakte Zusammenfassungen (z. B. Apps wie '''Blinkist''' oder '''Deepstash''', Stichwort '''Microlearning'''). Wichtig sei zudem, dass die Vermittlung durch glaubwürdige, altersnahe '''Botschafter:innen''' (Peer-to-Peer, junge „Influencer“) erfolgt, da Erwachsene auf den jugendlichen Kanälen oft unglaubwürdig wirken.

=== Strukturelle Hürden in Schule und Hochschule ===

Ein wiederkehrendes Thema war die starke '''Fremdbestimmung des Lernens''' durch Lehrpläne und verschulte Studienstrukturen (Bologna-Prozess), die wenig Raum für Selbstorganisation lassen. Zudem fehlen bislang etablierte Formate, um Wissensmanagement systematisch in Schulen oder Hochschulen einzubringen – anders als z. B. bei Themen wie Programmieren (Coder Dojo) oder digitaler Bildung (Chaos macht Schule). Als konkrete Idee wurde diskutiert, bestehende Projekte wie „Digital School Story“ oder Berufsorientierungsformate zu nutzen, um Wissensmanagement dort einzubetten.

=== Fazit ===

# '''Wissensmanagement braucht neue Sprache:''' Der Begriff selbst schreckt junge Zielgruppen ab – Anschlussfähigkeit über verwandte, konkrete Themen wie Lernmethoden oder Berufsorientierung ist erfolgversprechender.
# '''Persönlicher Nutzen als Hebel:''' Die Verbindung von Wissensmanagement mit persönlichem Erfolg (Studium, Arbeitsmarkt, Abgrenzung zur KI) kann als Motivation für junge Menschen dienen.
# '''Es fehlen Formate und Botschafter:''' Anders als in benachbarten Feldern (Coding, Medienkompetenz) gibt es für Wissensmanagement bislang keine etablierten Vermittlungsformate für Jugendliche – hier besteht Potenzial für neue Kooperationen und Testformate, z. B. auf zukünftigen Barcamps.

Wtc26/Wie macht man Wissensmanagement für die GenZ attraktiv? (wtc26)

2026-09-28T17:41:09Z

Simon.dueckert:

== Wie macht man Wissenstransfer attraktiv für die GenZ? ==

'''Diese Session widmete sich der Frage, wie Wissensmanagement und Wissenstransfer für jüngere Generationen attraktiv gemacht werden können. Die Teilnehmenden diskutierten, warum das Thema bei Jugendlichen bisher kaum verankert ist und welche Formate, Kanäle und Ansprachen geeignet sein könnten, um hier anzuknüpfen. Dabei wurden sowohl Erfahrungen aus Schule und Hochschule als auch aus der Berufswelt eingebracht.'''

'''Session Owner:''' Anne Holtz

''Schlagworte: GenZ, Wissensmanagement, persönliches Wissensmanagement, Social Media, Bildung''

=== Herausforderung: Wissensmanagement ist nicht „sexy“ ===

Die Runde war sich einig, dass der Begriff '''Wissensmanagement''' für junge Menschen wenig anziehend wirkt und zu komplex klingt. Gleichzeitig sinkt die Aufmerksamkeitsspanne durch Social Media, wodurch klassische, textbasierte Vermittlungsformen kaum noch ankommen. Als Lösung wurde vorgeschlagen, das Thema nicht direkt zu benennen, sondern über anschlussfähige Begriffe wie '''Lernen lernen''', '''Arbeitsmethodik''' oder '''Projektmanagement''' einzuführen.

=== Persönliches Wissensmanagement als Einstiegspunkt ===

Ein zentraler Ansatz war, junge Menschen über '''persönliches Wissensmanagement (PKM)''' zu erreichen – verknüpft mit einem klaren Nutzenversprechen für Studium und Berufserfolg. Diskutiert wurde auch die Rolle von '''KI''', die einerseits als Bedrohung wahrgenommen wird, andererseits die Bedeutung menschlicher Fähigkeiten und individueller Wissensorganisation zusätzlich unterstreicht. Ein möglicher Ansatz: sich durch persönliches Wissensmanagement von der KI abzuheben und sich für den Arbeitsmarkt zu rüsten.

=== Formate und Kanäle für die junge Zielgruppe ===

Es wurde über passende Medienformate gesprochen: kurze, plakative '''Social-Media-Formate''' (TikTok, Shorts) als „Anfütterung“, ergänzt durch etwas längere Erklärvideos und kompakte Zusammenfassungen (z. B. Apps wie '''Blinkist''' oder '''Deepstash''', Stichwort '''Microlearning'''). Wichtig sei zudem, dass die Vermittlung durch glaubwürdige, altersnahe '''Botschafter:innen''' (Peer-to-Peer, junge „Influencer“) erfolgt, da Erwachsene auf den jugendlichen Kanälen oft unglaubwürdig wirken.

=== Strukturelle Hürden in Schule und Hochschule ===

Ein wiederkehrendes Thema war die starke '''Fremdbestimmung des Lernens''' durch Lehrpläne und verschulte Studienstrukturen (Bologna-Prozess), die wenig Raum für Selbstorganisation lassen. Zudem fehlen bislang etablierte Formate, um Wissensmanagement systematisch in Schulen oder Hochschulen einzubringen – anders als z. B. bei Themen wie Programmieren (Coder Dojo) oder digitaler Bildung (Chaos macht Schule). Als konkrete Idee wurde diskutiert, bestehende Projekte wie „Digital School Story“ oder Berufsorientierungsformate zu nutzen, um Wissensmanagement dort einzubetten.

=== Fazit ===

# '''Wissensmanagement braucht neue Sprache:''' Der Begriff selbst schreckt junge Zielgruppen ab – Anschlussfähigkeit über verwandte, konkrete Themen wie Lernmethoden oder Berufsorientierung ist erfolgversprechender.
# '''Persönlicher Nutzen als Hebel:''' Die Verbindung von Wissensmanagement mit persönlichem Erfolg (Studium, Arbeitsmarkt, Abgrenzung zur KI) kann als Motivation für junge Menschen dienen.
# '''Es fehlen Formate und Botschafter:''' Anders als in benachbarten Feldern (Coding, Medienkompetenz) gibt es für Wissensmanagement bislang keine etablierten Vermittlungsformate für Jugendliche – hier besteht Potenzial für neue Kooperationen und Testformate, z. B. auf zukünftigen Barcamps.

Wtc26/Wie macht man Wissensmanagement für die GenZ attraktiv? (wtc26)

2026-09-28T17:40:07Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „== KI-basierte Wissenstransfer-Plattformen - was ist das und wenn ja, wie viele? == '''Der Markt für KI-basierte Wissenstransfer-Plattformen wächst rasant, doch eine systematische Analyse von rund 20 Anbietern zeigt erhebliche Schwächen bei methodischer Fundierung, Integration und Datenschutz. Die Session kombinierte eine interaktive Umfrage zur Bekanntheit verschiedener Tools mit einer detaillierten Vorstellung eines zehnteiligen Bewertungskatalogs a…“

== KI-basierte Wissenstransfer-Plattformen - was ist das und wenn ja, wie viele? ==

'''Der Markt für KI-basierte Wissenstransfer-Plattformen wächst rasant, doch eine systematische Analyse von rund 20 Anbietern zeigt erhebliche Schwächen bei methodischer Fundierung, Integration und Datenschutz. Die Session kombinierte eine interaktive Umfrage zur Bekanntheit verschiedener Tools mit einer detaillierten Vorstellung eines zehnteiligen Bewertungskatalogs aus einem realen Auswahlprojekt. Trotz vollmundiger Marketingversprechen bleiben die meisten Lösungen bislang im Pilotstadium und lösen zentrale Herausforderungen des Wissenstransfers nur unzureichend.'''

'''Session Owner:''' Simon Dückert

''Schlagworte: KI-Plattformen, Wissenstransfer, Digital Twin, Datenschutz, Tool-Bewertung''

=== Marktüberblick und Positionierung der Anbieter ===

Zahlreiche neue Anbieter (u.a. Great2Know, Glitter AI, Knowmanity, Wingmaite, Starmind) versprechen, mit KI-Unterstützung Experteninterviews und Wissensdokumentation zu automatisieren. Viele Tools folgen der Metapher eines “Digital Twin”, bei dem ein Experte digital “geklont” wird, um als Chatbot für Nachfolger bereitzustehen. Andere fokussieren auf die Dokumentation prozeduralen Wissens nach dem Vorbild von Tutorial-Plattformen wie WikiHow. Eine Live-Umfrage unter den Teilnehmenden zeigte, dass die Bekanntheit der einzelnen Tools sehr unterschiedlich ist – Great2Know und Glitter AI führten das Feld an, praktische Erfahrungen gibt es jedoch kaum, meist nur in Form von Pilotprojekten oder Demos.

=== Kritische Bewertungskriterien aus der Praxis ===

Anhand eines zehnteiligen Kriterienkatalogs aus einem realen Projekt wurden zentrale Schwachstellen identifiziert: Die methodische Fundierung (z.B. ACTA, CTA) fehlt bei den meisten Anbietern nahezu komplett, ebenso eine Theorie zum impliziten Wissen. Der Aufwand für Experten ist oft hoch, da viele Tools textbasiert und wenig niederschwellig sind – Sprachinteraktion oder Video-Avatare, wie sie in den USA bereits existieren, fehlen im deutschsprachigen Raum bislang. Zudem gibt es Bedenken bei der Qualität der KI-Extraktion, insbesondere hinsichtlich Halluzinationsschutz, wenn der Prozess ganz ohne “Human in the Loop” ablaufen soll.

=== Integration, Datenschutz und Anbieterstabilität ===

Ein zentrales Problem ist die mangelnde Integration in bestehende Systemlandschaften wie Microsoft 365 – Anbieter setzen stattdessen auf eigene Plattformen mit Login-Effekt, was Akzeptanz und Nutzbarkeit einschränkt. Datenschutzrechtlich ist die oft beworbene “EU-Konformität” häufig irreführend, da Rechenzentren zwar in Frankfurt stehen, aber US-amerikanischer Gerichtsbarkeit unterliegen (Cloud Act). Viele Anbieter sind kleine Start-ups mit geringer Softwarequalität (“Vibe-Coded”), was Fragen zu Sicherheit, Skalierbarkeit und langfristiger Stabilität aufwirft.

=== Kosten, Zuständigkeit und Erfolgsmessung ===

Die Kostenfrage gestaltet sich komplex: Einzelne Lizenzen wirken günstig, summieren sich aber bei unternehmensweiter Nutzung erheblich. Unklar bleibt zudem, welche Stakeholder-Gruppe (IT, HR, Fachbereich) ein entsprechendes Budget verantworten würde. Ein weiterer Kritikpunkt, der in der Diskussion mit den Teilnehmenden vertieft wurde: Die Messbarkeit des Erfolgs von Wissenstransferprozessen wird in der Praxis durchgehend vernachlässigt – unabhängig davon, ob mit oder ohne KI-Tools gearbeitet wird.

=== Fazit ===

# Fehlende methodische Tiefe: Die meisten KI-Tools bilden keine fundierte Wissenstransfer-Theorie ab, sondern bleiben oberflächlich bei einfachen Frage-Antwort-Schemata.
# Integrationsprobleme als Adoptionshürde: Die mangelnde Anbindung an bestehende Unternehmenssysteme (v.a. Microsoft 365) sowie ungeklärte Datenschutzfragen verhindern eine breite Nutzung in Organisationen.
# Erfolgsmessung wird vernachlässigt: Sowohl bei KI-gestützten als auch klassischen Wissenstransferprozessen fehlt es an echtem Interesse, den tatsächlichen Erfolg zu messen – ein branchenübergreifendes strukturelles Problem.

Wtc26/Wissensdokumentation ohne Zusatzaufwand: Kann Copilot das lösen? (wtc26)

2026-09-28T17:39:48Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „== Wissensdokumentation ohne Zusatzaufwand: Kann Copilot das lösen? == '''Diese Session widmete sich der Frage, ob und wie KI-Tools wie Copilot den Wissenstransfer und die Wissensdokumentation in Organisationen unterstützen können, ohne den Moderationsaufwand für Wissenstransfer-Verantwortliche zu erhöhen. Die Diskussion zeigte kontroverse Perspektiven zwischen technischer Machbarkeit und menschlich-emotionalen Anforderungen an gute Wissenstransfer-…“

== Wissensdokumentation ohne Zusatzaufwand: Kann Copilot das lösen? ==

'''Diese Session widmete sich der Frage, ob und wie KI-Tools wie Copilot den Wissenstransfer und die Wissensdokumentation in Organisationen unterstützen können, ohne den Moderationsaufwand für Wissenstransfer-Verantwortliche zu erhöhen. Die Diskussion zeigte kontroverse Perspektiven zwischen technischer Machbarkeit und menschlich-emotionalen Anforderungen an gute Wissenstransfer-Prozesse. Anhand konkreter Praxisbeispiele aus verschiedenen Organisationen wurden Chancen, aber auch deutliche Grenzen von KI-gestützten Ansätzen herausgearbeitet.'''

'''Session Owner:''' Benjamin Wölfel

''Schlagworte: KI im Wissenstransfer, Expert Debriefing, Wissenslandkarte, Copilot, implizites Wissen, Dokumentation''

=== Der Ausgangspunkt: KI als Unterstützung für Moderator:innen ===

Der Session Owner beschrieb seine bisherige Praxis, Wissenstransfers mittels Expert-Debriefing-Interviews und Wissenslandkarten zu dokumentieren. Er stellte die Idee vor, KI (insbesondere Copilot) als Unterstützung einzusetzen – sowohl bei der Transkription und Zusammenfassung von Interviews als auch möglicherweise als eigenständigen “Agenten”, der Mitarbeitende direkt befragt. Zentrale Frage: Wo kann KI im Prozess sinnvoll ansetzen, ohne die persönliche Vertrauensbasis zu ersetzen, die für Wissenstransfer essenziell ist?

=== Kritische Gegenpositionen: Menschliche Faktoren vs. Tool-Fixierung ===

Mehrere Teilnehmende warnten eindringlich vor einer reinen Tool-Fokussierung. Ein Praxisbeispiel aus einem Großkonzern zeigte, wie ein von der IT bereitgestelltes KI-Chat-Tool zur Wissenssicherung ohne begleitende Prozesse und ohne Wertschätzung der Mitarbeitenden eingesetzt wird – mit der Gefahr, dass nur oberflächliches Wissen erfasst wird und die entscheidende Einordnung durch einen Menschen fehlt. Die Diskussion betonte, dass Aspekte wie Wertschätzung, Vertrauen und sozio-emotionale Zwischenmenschlichkeit von KI-Systemen bisher nicht abgebildet werden können, da Wissenstransfer eine hochgradig implizite Angelegenheit ist.

=== Differenzierung der Einsatzfelder für KI ===

Ein wichtiger Diskussionsstrang differenzierte drei Ebenen: die '''Moderation''' (Beziehungsaufbau, Vertrauen), die '''Dokumentation''' (Erfassen und Strukturieren von Inhalten) und den '''Transfer''' (Wissen nutzbar machen). Konsens war, dass KI in Dokumentation und Transfer bereits Potenzial zeigt, in der Moderation aber weiterhin fragwürdig bleibt. Auch die Idee eines “digitalen Zwillings” oder Avatars, der stellvertretend für Moderator:innen Interviews führt, wurde als Experiment diskutiert, setzt aber eine vorherige persönliche Vertrauensbasis voraus.

=== Praktische Ansatzpunkte und Grenzen ===

Mehrere Teilnehmende berichteten von konkreten Experimenten: Auswertung von Marktstudien durch KI zur Anreicherung von Wissensgeber-Reflexionen, kleine Prompt-Bausteine für Alltagsanwendungen (z. B. Ansprechpartner-Netzwerke, Social-Network-Diagramme) statt eines “Big Bang”-Dokumentationsprojekts, sowie DIY-Pakete mit Reflexionsfragen für Mitarbeitende. Kritisch angemerkt wurde, dass die Menge an vorhandenem dokumentierten Wissen (die berühmten “80/20”) oft zu gering ist, um verlässliche KI-Antworten zu generieren, und dass Transparenz über Datenbasis und Grenzen der Systeme fehlt.

=== Fazit ===

# '''KI ersetzt keine Vertrauensbasis''': Der Aufbau von Vertrauen zwischen Moderator:in und Wissensgeber:in bleibt zentral für erfolgreichen Wissenstransfer – KI kann hier unterstützen, aber nicht substituieren.
# '''Differenzierte Nutzung statt Gesamtlösung''': KI sollte gezielt in klar abgegrenzten Teilschritten (Dokumentation, Musteranalyse, Reflexionsunterstützung) eingesetzt werden, nicht als Ersatz für den gesamten Prozess.
# '''Experimentieren statt Patentlösung''': Der Umgang mit KI im Wissenstransfer erfordert eine Try-and-Error-Haltung mit kleinen, konkreten Anwendungsfällen (z. B. kleine Prompts, Netzwerk-Diagramme), aus denen sukzessive eine Sammlung bewährter Praktiken entstehen kann.

Wtc26

2026-09-28T17:38:44Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „Datei:Wtc26-banner.png Das '''3. WissensTransferCamp''' (#wtc26) mit einer '''WissensTransferMasterclass''' am Vortag fand vom 23.-24. September 2026 in der Cogneon Akademie in Nürnberg und Online per MS Teams statt. Das Programm bot den 44 Teilnehmenden (Masterclass 12, Camp 32) 4 Deep Dives in der Masterclass (je 75 Minuten) und 12 Sessions am Barcamp-Tag. == Programm und Dokumentation == '''''Hinweis:''' die Dokumentation wurde aus den Aufze…“

[[Datei:Wtc26-banner.png]]

Das '''3. WissensTransferCamp''' (#wtc26) mit einer '''WissensTransferMasterclass''' am Vortag fand vom 23.-24. September 2026 in der [[Cogneon Akademie]] in Nürnberg und Online per MS Teams statt. Das Programm bot den 44 Teilnehmenden (Masterclass 12, Camp 32) 4 Deep Dives in der Masterclass (je 75 Minuten) und 12 Sessions am Barcamp-Tag.

== Programm und Dokumentation ==
'''''Hinweis:''' die Dokumentation wurde aus den Aufzeichnungen automatisch mit KI erstellt (weitgehend ohne Human-in-the-Loop). KI kann Fehler machen und halluzinieren.''

=== Masterclass ===
Am 23.09. fand die WissensTransferMasterclass mit '''vier 75-minütigen Deep Dives''' statt. Die Dokumentation (Folien + KI-basierte Dokumentation) wird den Teilnehmenden der Masterclass per Email bereitgestellt.

* '''Christian Keller:''' 20 Jahre Erfahrung mit Wissenslandkarten: Erfolgsfaktoren für eine qualitätsvolle Moderation
* '''Angelika Mittelmann:''' 20 Jahre Wissenstransfer in der voestalpine Stahl
* '''Simon Dückert:''' Reden statt schreiben: KI-gestützter Wissenstransfer mit Microsoft Copilot & Co.
* '''Sascha Rülicke:''' Über 15 Jahren Wissenstransfer bei einem Energieversorger

=== Sessions ===

* '''Benjamin Wölfel:''' [[/Wissensdokumentation ohne Zusatzaufwand: Kann Copilot das lösen? (wtc26)]]
* '''Anne Holtz:''' [[/Wie macht man Wissensmanagement für die GenZ attraktiv? (wtc26)]]
* '''Lukas Alberer:''' [[/Wie vermeiden wir Wissenstransfer? (wtc26)]]
* '''Simon Dückert:''' [[/KI-basierte Wissenstransfer-Plattformen - was ist das und wenn ja, wie viele? (wtc26)]]
* '''Jürgen "Latti" Latteier:''' [[/Wissen aneignen und teilen als Mindset (wtc26)]]
* '''Jürgen Büscher:''' [[/Know-how Risiko-Cockpit (wtc26)]]
* '''Christine Erlach:''' [[/KI und implizites Erfahrungswissen - kann das gehen? (wtc26)]]
* '''Jürgen Büscher:''' [[/n zu n Wissenstransfer Prozesse (wtc26)]]
* '''Nicolas Boschung:''' [[/Wie gewinne ich Mitarbeitende für das Thema Wissensmanagement? (wtc26)]]
* '''Christian Keller:''' [[/Implementierung von Wissenstransfer, was sind die Hindernisse (wtc26)]]
* '''Lukas Alberer:''' [[/Wie etabliere ich eine Community of Practice erfolgreich? (wtc26)]]
* '''Martin Öztürk:''' [[/Wie bilden wir die Neurologie von Organisationen ab? (wtc26)]]

== Siehe auch ==

* [[WissensTransferCamp 2025]]
* [[Expert Debriefing]]

== Weblinks ==
* [https://community.cogneon.de/t/wissenstransfercamp-masterclass-am-23-24-september-2026/4332 CONNECT-Beitrag zum wtc26]
* YouTube-Playliste mit den Session-Aufzeichnungen (folgt)
* WissensTransferCamp Podcast auf COPOD] mit den Aufzeichnungen im Audio-Format (folgt)

LernOS Convention 2026

2026-06-29T20:40:51Z

Simon.dueckert:

[[Datei:Loscon26-banner.png|rahmenlos|1140x1140px]]

Die '''10. lernOS Convention''' (#loscon26) fand vom 23.-24. Juni 2026 auf der Kaiserburg Nürnberg, online und in dezentralen Satelliten-Standorten (Berlin, Mallorca, Wien, Würzburg) statt. Die [https://wiki.cogneon.de/loscon loscon] ist die jährliche Hauptveranstaltung der [https://community.cogneon.de/c/lernos/73 lernOS-Community] und behandelt aktuelle Themen rund um [[Wissensmanagement]] & [[Lernende Organisation|Lernenden Organisationen]]. Das Motto 2026 war '''“AI for Work that Works!”''', also die Frage, welche KI-Anwendungsfälle in der Praxis wirklich, wirklich funktionieren. Design und Metaphorik waren an den Film Matrix angelehnt. Zur loscon26 waren 161 Personen angemeldet (Nürnberg war mit 120 Vor-Ort-Tickets ausverkauft, dazu 41 Online-Tickets); die No-Show-Rate betrug 10,8 Prozent.

== Programm ==
Das '''Programm der loscon26''' bestand aus zwei Impulsvorträgen, einem Makeathon zum Vibe-Coden einer [[DIY LED-Lampe|LED-Lightning-Talk-Lampe]], 12 Lightning Talks (5-minütige Kurzvorträge) und dem KI-Spiel [https://games.ard.de/gaming/promptables Promptables] im Abendprogramm an Tag 1. Für den zweiten Tag wurden acht Sessions (Vorträge und Workshops) vorab kuratiert, weitere acht Sessions wurden im Barcamp-Modus mit Session-Pitch und -Voting bestimmt (Anzahl der Session-Einreichungen: 26). Zusätzlich gab es einen Podcast-Tisch, an dem insgesamt fünf Podcasts aufgezeichnet wurden.

== KI-basierte Dokumentation ==
Eine Besonderheit in diesem Jahr war die KI-basierte Dokumentation. Alle Programmpunkte wurden aufgezeichnet und mit einer modifizierten lernOS-Produktionskette transkribiert, zusammengefasst und in eine geschlossene (Un-)Konferenz-Dokumentation überführt (PDF, DOCX, MD). Dafür wurde Claude Opus 4.8 als Referenz verwendet, ergänzt um Varianten mit den Open-Weights-Modellen Gemma4:26b und Qwen3.8:8b. Im Nachgang der loscon werden die drei Varianten mit den Teilnehmer:innen “blind” getestet, um die Dokumentationsqualität digital souveräner LLMs gegen das Referenzmodell bewerten zu können.

== Toolset ==
Das Toolset der loscon26 bestand aus einer Infoseite (mkdocs über Github Pages) mit integriertem Chatbot (basierend auf Open WebUI und n8n) und einem Discord-Server für Text- und Audio-Chat und informellen Austausch, dem 154 der 161 angemeldeten Personen freiwillig beigetreten sind (Beitrittsquote: 96%). Als Videokonferenz-Tool für Bühne und Breakout-Räume wurde Microsoft Teams verwendet. In den Breakout-Räumen war jeweils ein [https://wiki.cogneon.de/hmk Hybrid Meeting Kit] im Einsatz, betreut von einem Room Buddy je Raum (Thomas Schmidt, Florin Tudose, Boris Wieloch, Anne Holz).

== Orga-Team und Moderation ==
Moderiert wurde die loscon26 von Marina Kraft und Harald Schirmer. Das loscon-Feuer wurde von Sylvia Keske entfacht. Gemäß dem Rotationsprinzip übergibt Harald die Moderationsrolle für 2027 an Simon Qualmann. Das Feuer der loscon27 wird Simone Engelhard zum Leben erwecken. Das Orga-Team der loscon26 bestand aus Benedikt Scheerer, Christian Kaiser, Doris Schuppe, Ellen Braun, Felix Harling, Hans Gaertner, Heidi Milke-Erlwein, Marcel Kirchner, Nicole Denzel, Roland Christian, Sabrina Stang, Sandra Richter, Simon Dückert, Susann Schulz und Thomas Schmidt.

== Siehe auch ==

* [[LernOS Convention]]

== Weblinks ==

* https://loscon.lernos.org
* [https://www.youtube.com/watch?v=yiASGokd9Zw&list=PLYWwp_NunSxU Youtube-Playliste loscon26] mit allen Aufzeichnungen (Audio-Versionen im [https://podcasts.cogneon.io/@loa lernOS on Air Podcast])

GfWM KnowledgeCamp

2026-06-28T17:10:04Z

Simon.dueckert: /* Veranstaltungen */

Das '''GfWM KnowledgeCamp''' (#gkc) ist eine jährliche Veranstaltung zu [[Wissensmanagement]]-Themen im [[Unkonferenz]]-Format, die von der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. angeboten wird. Die Idee und die Konzeption der Veranstaltung stammen von Karlheinz Pape und Simon Dückert. Die Veranstaltung soll an verschiedenen deutschen Universitäten stattfinden, die jeweils eine zum Wissensmanagement gehörige Disziplin (wie in der GfWM-Wissenslandkarte abgebildet) repräsentieren. Das KnowledgeCamp finanziert sich über organisationale Sponsoren, die meist auf Fördermitglieder der GfWM werden. In der Regel tritt die Universität als Raumsponsor auf.

== Veranstaltungen ==
* '''08.-09.10.2026:''' [https://www.gfwm.de/gkc26/ 17. KnowledgeCamp] "Wissensmanagement im Zeitalter der KI" in Berlin & Online
* '''23.-24.10.2025:''' [[Gkc25|16. KnowledgeCamp]] "Knowledge & Co-Creation" in Berlin & Online ([https://pretalx.com/gkc25/schedule/ Sessionplan] in pretalx)
* '''10.-11.10.2024:''' 15. KnowledgeCamp "Wissensmanagement funktioniert" in Berlin & Online ([https://miro.com/app/board/uXjVK0InfCM=/ Sessionplan], Passwort: "knowledgeworks")
* '''25.-26.09.2023:''' 14. KnowledgeCamp "Future Skills Knowledge Management" in Berlin & Online ([https://app.conceptboard.com/board/zr0i-e8qa-3xor-ry1p-urra# Sessionplan], [https://www.youtube.com/watch?v=0aJR1_Mf53Y Video])
* '''13.-14-10.2022:''' [https://gfwm.de/gkc22 13. KnowledgeCamp] "Knowledge Management Essentials" in Berlin & Online ([https://app.conceptboard.com/board/0zpa-b68c-cdgc-1yrb-iqio# Sessionplan], [https://www.youtube.com/shorts/2UEbjromaI4 Video])
* '''18.-19.11.2021:''' 12. KnowledgeCamp "Wissensmanagement ist das New Normal" online mit [[Remo]] ([https://app.conceptboard.com/board/tmgq-84i6-igtr-s4de-r4f5 Sessionplan])
* '''9.-20.11.2020:''' 11. KnowledgeCamp "20 Jahre GfWM – Wissensmanagement quo vadis?", online mit [[Remo]] ([https://docs.google.com/document/d/1N07hUOjOckIKt2gh-_4F_uqhDIWXN92Urk4sWNZuXZw/edit#heading=h.uo1hjbf6u01g Sessionplan])
* '''21.-22.11.2019:''' 10. KnowledgeCamp "Wissen muss vernetzt sein!" in Berlin ([https://docs.google.com/document/d/1NYg3PcZg_fhw0fodlYVQy4tyaNkNbA1FeDUpX6VFZNA/edit?pli=1#heading=h.x3e8frk281p7 Sessionplan])
* '''23.-24.10.2018:''' 9. KnowledgeCamp meets AUGENHÖHEcamp in München ([https://docs.google.com/document/d/1sTfxF_GNNqEHcMXht5X2hz-VHevszcTfVOR74FlTYEI/edit Sessionplan], Bilder [https://photos.google.com/share/AF1QipPzIFijgCFtT6C98HJm4BknhpeQlM8c5qIHLLw6N2B3Lk27XDEYElo2RJWD3ujwcg?pli=1&key=YUNUVFo2Y1ZFMGNHTTRjZlpzcmFycWdWOEY4MWlB Tag 1] und [https://photos.google.com/share/AF1QipMI0XebMjQxDKnGqBiXB0DbM_jkCZpp4mRjBy1rc8nXKuqF0acR9ViLcCLga01aNw?key=ZGpfcE9YQ2NYWlZza3N0X3dHbDFneGlubDh3UTJ3 Tag 2])
* '''14.-15.09.2017:''' 8. KnowledgeCamp "Digitalisierung und Wissensarbeit" in Potsdam ([https://docs.google.com/document/d/1yaP-eK-biY0-5GI907FIsP-YGzchbydCcxaPAXIO8I4/edit Sessionplan])
* '''22.-23.11.2016:''' 7. KnowledgeCamp "Wissen auf Wanderschaft ... Geschäftsprozesse, Qualität und Wissen" in Berlin ([https://docs.google.com/document/d/1W3YdAAzS-u9hdm0NQWaKoKO9pOlLAoHgl9pwZoVKA1k/edit Sessionplan])
* '''26.-27.06.2015:''' 6. KnowledgeCamp in Dresden ([https://docs.google.com/spreadsheets/d/1bdXkgCWSaOZMyOdNmn82gr6nw_4kVzcEHAsfJzqDJvQ/edit?gid=1774085488#gid=1774085488 Sessionplan])
* '''19.-20.09.2014:''' 5. KnowledgeCamp in Hagen
* '''12.-13.10.2012:''' 4. KnowledgeCamp "Wissensmanagement und Enterprise 2.0" in Karlsruhe (zusammen mit [[Karlsruher Symposium für Wissensmanagement]] und [[Cogneon Orange Night]]) ([https://web.archive.org/web/20130603113701/http://knowledgecamp.mixxt.org/networks/wiki/index.GKC12%20Session-Dokumentation Sessionplan])
* '''16.-17.03.2012:''' Bib meets KnowledgeCamp in Köln in Kooperation mit dem BibCamp ([http://archiv.gfwm.de/node/1223 Blog], [http://bibcamp.files.wordpress.com/2012/04/evaluation-bibcamp2012.pdf Evaluation])
* '''16.-17.09.2011:''' 3. KnowledgeCamp in Potsdam
* '''08.-09.10.2010:''' 2. KnowledgeCamp in Passau ([https://web.archive.org/web/20160405171404/http://knowledgecamp.mixxt.org/networks/wiki/index.Sessionplan_KnowledgeCamp_2010 Sessionplan])
* '''09.-10.10.2009:''' 1. KnowledgeCamp in Karlsruhe ([https://web.archive.org/web/20160204144509/http://knowledgecamp.mixxt.org/networks/wiki/index.Programm Sessionplan], [http://www.youtube.com/watch?v=GdkKlKWkj1k Video])

== Sponsoren bis heute ==
Attensity, [[Cogneon]], Communardo, Community of Knowledge, Empolis, Fraport, Hochschule Karlsruhe, intelligent views, ontonym, Orbi Team, TechSmith, Telekom, twoonix, Vollmar Wissen+Kommunikation, Walther's Safterei

== Siehe auch ==
* [[Gesellschaft für Wissensmanagement e.V.]]
* [[Wissensmanagement]]
* [[BarCamp]]

== Weblinks ==
* https://www.gfwm.de/category/knowledgecamp

[[Kategorie:Veranstaltung]]
[[Kategorie:Wissensmanagement]]
[[Kategorie:GfWM]]

LernOS Convention 2026

2026-06-28T17:00:01Z

Simon.dueckert:

[[Datei:Loscon26-banner.png|rahmenlos|1140x1140px]]

Vom '''23.-24. Juni 2026''' findet die '''10. lernOS Convention''' (Hashtag: #loscon26) auf der '''Kaiserburg Nürnberg''', in dezentralen Lokationen und Online statt. Das '''Community-Event''' zu [[Wissensmanagement]] & [[Lernende Organisation|Lernenden Organisationen]] steht dieses Mal unter dem '''Motto „AI for Work that Works!“'''.

== Siehe auch ==

* [[LernOS Convention]]

== Weblinks ==

* https://loscon.lernos.org

Loscon26

2026-06-28T16:59:01Z

Simon.dueckert: Simon.dueckert verschob die Seite Loscon26 nach LernOS Convention 2026

#WEITERLEITUNG [[LernOS Convention 2026]]

LernOS Convention 2026

2026-06-28T16:59:01Z

Simon.dueckert: Simon.dueckert verschob die Seite Loscon26 nach LernOS Convention 2026

LernOS Convention 2023

2026-05-24T20:32:51Z

Simon.dueckert:

[[Datei:Loscon23 Sticker.png|rahmenlos|500x500px]]

Die '''lernOS Convention 2023''' (#loscon22) fand vom '''11.-12. Juli 2023''' auf der Kaiserburg Nürnberg und Online eingebettet in das [https://nuernberg.digital Nürnberger Digital Festival] statt. Die loscon ist für Menschen, die das Lernen und den Umgang mit Wissen in Organisationen verbessern wollen und dafür lernOS verwenden oder sich dafür interessieren.

'''TIPP:''' nächste Events: Livesessions One für die produktive Wissensarbeit ([https://cogneon.de/event/ls-onen-2025-01/ 16.01.], [https://cogneon.de/event/ls-onen-2025-02/ 20.02.], 20.03.). [https://cogneon.de/event/2-wissenstransfercamp-wtc25/ WissensTransferCamp und -Masterclass] (05.-06.03.) und lernOS Convention (01.-02.07.).

<embedvideo service=youtube>https://youtu.be/W0UaN3bcmXc</embedvideo>

'''Save the Date:''' die lernOS Convention 2024 wird am 2./3. Juli auf der Kaiserburg Nürnberg und Online stattfinden.

== Programm ==
Die lernOS Convention ist ein '''Multi-Format-Event''' mit verschiedenen Formaten ([https://loscon23.cogneon.de/loscon23/schedule/ Programm]). Der Ablauf und das Programm wurde in der [https://www.youtube.com/watch?v=3omLlRTZzUI&t=1735s Vorab-Konferenz am 04.07.2023] erklärt.

=== Eröffnung ===
Die Eröffnung wurde dieses Jahr von Christian Kaiser (DATEV) und Nadine Schäffer moderiert. Sie erklären den durchaus komplexen Ablauf der Veranstaltung mit ihren multiblen Formaten. (Aufzeichnung [https://www.youtube.com/watch?v=ILU26Qjqdhg&t=1s Deutsch])

<embedvideo service=youtube>https://www.youtube.com/watch?v=ILU26Qjqdhg</embedvideo>

=== Impulsvorträge ===
'''Impulsvortrag 1: Crafting Learning Environments mit lernOS mit Simon Dückert:''' Simon zeigt in seinem Impuls, welche Bausteine für Lernumgebungen Organisationen in modernen Intranets (z.B. Microsoft 365, Nextcloud) bereitstellen können. Anhand der neuen Version des lernOS Canvas für Individuen und Organisationen erhaltet ihr eine einfach Vorgehensweise, wie ihr für Euch oder Euer Team die ideale Lernumgebung "craften" könnt. (Aufzeichnung [https://www.youtube.com/watch?v=7xslnxBJDrY&t=1s Deutsch], [https://www.youtube.com/watch?v=12BMwSTfxN0&t=226s Englisch])

<embedvideo service=youtube>https://www.youtube.com/watch?v=7xslnxBJDrY&t=1s</embedvideo>

'''Impulsvortrag 2: Einfluss von Lernumgebungen auf unser Mindset mit Dr. Ruben Weiser (Continental):''' Ruben nimmt uns mit auf die Reise zu unserem innersten Kern: unseren Genen und unserer DNA. In seinem Beitrag wird er im Kontext der Natur-Anlage-Debatte anschaulich herleiten, warum Lernumgebungen unser Lernverhalten und unsere Lernerfahrungen über die Genexpression positiv beeinflussen können. (Aufzeichnung [https://www.youtube.com/watch?v=62OXpWvnblk Deutsch], [https://www.youtube.com/watch?v=WasvabQuITU Englisch])

<embedvideo service=youtube>https://www.youtube.com/watch?v=62OXpWvnblk</embedvideo>

'''Impulsvortrag 3: Communities als Lernumgebung mit Tanja Laub:''' Communities heißt übersetzt erstmal nur "Gemeinschaft". Doch schon mit der Definition einer Community of Practice (CoP) nach Etienne Wenger wird klar, dass Communities auch Lerngemeinschaften sind und damit den Lernenden eine soziale Lernumgebung (Learning Environment) bieten. Tanja stellt in dem Impuls die Idee der Community als Lernumgebung vor und baut die Brücken zum lernOS Community Management Leitfaden. (Aufzeichnung [https://www.youtube.com/watch?v=6M5ckC1b4lY Deutsch], [https://www.youtube.com/watch?v=YNj8JRw5BHg Englisch])

<embedvideo service=youtube>https://www.youtube.com/watch?v=6M5ckC1b4lY</embedvideo>

=== Lightning Talks ===
[https://de.wikipedia.org/wiki/Lightning_Talk Lightning Talks] sind 5-minütige Kurzvorträge, die mit oder ohne Folien gehalten werden können (Aufzeichnung [https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=10s Deutsch], [https://www.youtube.com/watch?v=oegXPfb6k2U Englisch]).

<embedvideo service="youtube">https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8</embedvideo>

#[https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=40s 00:40]: Simon Dückert - How to Lightning Talk
#[https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=208s 03:28]: Carlo Spellucci - LEGO SERIOUS PLAY – the path to harvest human potential (00:04:05-00:08:42)
#[https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=570s 09:30]: Tobias Grewe - Mit lernOS Sketchnoting zum Global Storyteller (00:09:52-00:14:45)
# [https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=900s 15:00]: Franka Ellen Wittek - Coworking Spaces als Lernumgebung (00:15:38-00:20:00)
#[https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=1210s 20:10]: Andreas Trebing, Maris Krobath: Zettelkasten - Was ist das und warum hilft es mir? (00:20:45-00:24:12)
#[https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=1489s 24:49]: Anja C. Wagner - Der Women in Tech MOOC als Inspirationsquelle für persönliche Lernumgebungen (00:27:00-00:32:04)
#[https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=1946s 32:26]: Alfred Zedelmaier - Haltung lernen - Und was hat das mit den #lernos Leitfäden Achtsamkeit und Diversity and Inclusion zu tun? (00:32:50-00:36:57)
#[https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=2227s 37:07]: Thomas Ebinger - Minetest als Lernumgebung – Erfahrungen mit dem Open Source Spiel aus der Praxis (00:37:48-00:42:45)
#[https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=2605s 43:25]: Marcel Kirchner, Ruben Weiser, Jürgen Latteyer - Battle Talk: Social Learning etablieren: Bottom up vs. Top down (00:43:38-00:48:15)
#[https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=2905s 48:25]: Björn Schiessle - Nextcloud vs. Microsoft 365 als Arbeits- und Lernumgebung (00:49:00-00:54:30)
#[https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=3288s 54:48]: Jan Bretschneider - Probleme strukturiert lösen - ein neuer lernOS-Leitfaden (00:55:08-00:58:23)
#[https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=3512s 58:32]: Harald Schirmer - Finding starts with Sharing - eine persönliche Reise durch Social Learning (00:58:52-01:04:07)
#[https://www.youtube.com/watch?v=9I2FSbhIVM8&t=3853s 1:04:13]: Guido Brombach - Was sind Personal Learning Environments / Networks (PLE/PLN)? (01:04:45-01:07:55)
#Amy Edmondson - [https://www.youtube.com/watch?v=KUo1QwVcCv0& Creating Psychological Safety at Work in a Knowledge Economy] (pre-recorded)

===Sessions und Assemblies===
'''Sessionrunde 1:'''

* Session [https://www.youtube.com/watch?v=FVhK-698LS4&t=1s Mastodon als Lernumgebung - Erfahrungen aus dem Community Management auf colearn.social] mit Karlheinz Pape, Oliver Ewinger, Sandra Richter, Isabel Hartmann
* Assembly (2 Slots) [https://www.youtube.com/watch?v=4J9_5W4yj2c Entwicklung lernOS Lernpfad Digitale Ökoystem] mit Christian Kaiser, Angelica Cuylen, Simon Burda
* Session [https://www.youtube.com/watch?v=OgPzxrtizIs Wissen in Teams teilen mit Liberating Structures] mit Nicole Helmerich
* Session [https://www.youtube.com/watch?v=6aOufAyBN00 Supercharge your Memex with the notebox method - Fertiliser for your knowledge] mit Andreas Trebing, Maris Krobath

'''Sessionrunde 2:'''

* Session [https://www.youtube.com/watch?v=VZGOUvaAy-w Serious Play: Minetest als Lernumgebung] mit Susann Schulz
* Session [https://www.youtube.com/watch?v=WFiTIQoROAI Wissen nachhaltig für die Autobahn bewahren (Expert Debriefing) - Input und Erfahrungsaustausch] mit Ivo Schuppe, Nathalie Gehrke
* Session [https://www.youtube.com/watch?v=6DLPtYSTUW8 Mindset, Skillset, Toolset ... and Frameset? How organisational framework conditions influence working and learning] mit Simon Dückert, Carolin Lamprecht, Harald Schirmer

'''Sessionrunde 3:'''

* Session [https://www.youtube.com/watch?v=36V2Wp69KL8 Crafting Learning (and Working) Environments mit Microsoft 365] mit Magnus Rode, Benedikt Scheerer, Simone Engelhard
* Assembly (2 Slots) [https://www.youtube.com/watch?v=DI0V-d5XxzE Auf dem Weg zur lernenden Organisation – Social Learning-Initiativen bei Continental und DATEV] mit Marcel Kirchner, Ruben Weiser, Jürgen Latteyer, Angelika Raab
* Session [https://www.youtube.com/watch?v=K8O61kLukx4 Starthilfe zum Community Management Leitfaden] mit Felix Harling
* Session [https://www.youtube.com/watch?v=Gx5q8m5p-Qc Fallbeispiel Human-centered Technology Community Management bei der Deutschen Telekom] mit Andre Cramer, Norbert Steger

'''Sessionrunde 4:'''

* Session [https://www.youtube.com/watch?v=3_UM7-5VU5g lernOS Leitfaden für Change Management in IT-Projekten] mit Thomas Jenewein
* Session [https://www.youtube.com/watch?v=2NxGQLzzujw Guide / Champion Networks & Coalitions of Learning in the Learning Organisation - What is it? What does it do?] mit Simon Dückert
* Session [https://www.youtube.com/watch?v=z8mfGAmGo0w Understanding in international meetings and events - Experiences from loscon23] mit Hans Gärtner

== Ergebnis loscon23 Challenge ==
Im Rahmen der loscon23 sollten die Teilnehmer:innen in der sog. loscon23 Challenge in Gruppen von 4-6 Personen mit Lego, in Minetest oder mit Papier ein Modell zu folgender Fragestellung bauen: "Welcher Bestandteil der Lernumgebung der Zukunft ist Dir/Euch wirklich, wirklich wichtig?" (siehe [https://cogneon.de/2023/10/01/unsere-perfekte-wissens-und-lernumgebung-sozial-fokussiert-vielfaeltig-schlank-ruhig-und-nachhaltig/ Blog]). In einem an Lego Serious Play angelehnten Prozess (s.a. [https://www.youtube.com/watch?v=EHqBDmb274g&list=PLkqyX57M03TNY0iNmaiig57uAqzeCF-sX&index=33 gkc23 Session dazu]) haben wir daraus ein Systemmodell mit den 9 wichtigsten Eigenschaften der persönlichen Wissens- und Lernumgebung erarbeitet und mit der generativen KI [https://de.wikipedia.org/wiki/Stable_Diffusion Stable Diffusion] visualisiert:
[[Datei:Loscon23-challenge-systemmodell-720p-mit-eigenschaften.png|800x800px]]

# '''Lernen mit anderen:''' Meine persönliche Lernumgebung ermöglicht mir die Interaktionen und das “Colearning” mit anderen Lernenden. Dies geschieht z.B. in Coworking Spaces, Barcamps, Diskussionsforen oder sozialen Netzwerken.
# '''Zeit und Muße:''' Meine persönliche Lernumgebung bietet mir ausreichend Zeit, zu lernen, zu reflektieren und mich mit neuen Wissensgebieten auseinanderzusetzen. Ein zeitlicher Rahmen bietet Orientierung (z.B. 15-20% der Zeit wie bei Google oder 3M).
# '''Konkrete Lernziele:''' In meiner persönlichen Lernumgebung sind klare Lernziele definiert, die mir als “Kompass des Lernens” dienen und meinen Lernfortschritt messen. Die Lernziele bringen mich aus der Komfortzone, aber nicht in die Panikzone.
# '''Vielfältiges Lernnetzwerk:''' Ein Bestandteil meiner persönlichen Lernumgebung ist ein Netzwerk von vielfältigen Inhalten und Personen mit unterschiedlichen Perspektiven, Fähigkeiten und Hintergründe, um ein ganzheitliches Verständnis des Wissensgebiets zu fördern.
# '''Schlankes Toolset:''' Meine persönliche Lernumgebung bietet Methoden und Tools zum Suchen, Recherchieren, Explorieren, Strukturieren, Organisieren und Teilen von Informationen und Wissen.
# '''Knowledge Mastery:''' Meine persönliche Lernumgebung fördert die vertiefte Beherrschung des erlernten Wissens durch Übung, Anwendung und Wiederholung, um sicherzustellen, dass das Gelernte nachhaltig verstanden wird. Im Fokus steht das Lebenslange Lernen mit einem “Growth Mindset”.
# '''Well Being:''' Meine persönliche Lernumgebung berücksichtigt sowohl mein als auch das Wohlbefinden der Gesellschaft. Sie integriert Strategien zur Stressbewältigung, zur Förderung der mentalen Gesundheit und zur Erhaltung eines ausgewogenen Lebensstils.
# '''Lernen von anderen:''' Meine persönliche Lernumgebung bietet mir Möglichkeiten andere bei der Anwendung von Wissen zu beobachten und von diesen Vorbildern und deren Erfahrungen zu lernen.
# '''Learning by Doing:''' Meine persönliche Lernumgebung ermutigt mich, mir neues Wissen durch das praktische Tun anzueignen, statt nur aus Texten, Medien und durch Vorträge zu lernen.

== Lessons Learned und Evaluation ==
Für den Evaluationsbericht haben wir wieder eine Vielzahl von Quellen ausgewertet, um die Erfahrungen zu evaluieren ([https://de.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter_Score NPS]: 61):

* Auswertung der Retrospektive des Orga-Teams
* Auswertung Feedbackformular (N=117)
* Auswertung Hybrid Experience
* Auswertung der Umfrage zu den losconCircles (Masterarbeit mit ausführlicher Auswertung folgt noch)

Ausführliche Dokumentation im [https://cloud.cogneon.de/s/in5pMKxTRxzoDnr loscon23 Evaluationsbericht] (PDF), '''Zusammenfassung der wichtigsten Empfehlungen''' aus dem Bericht:

# '''Hybrides Format'''
## Das hybride Format der loscon beibehalten – dabei auf die Nicht-Hybrid-Fans Acht geben (z.B. Option für Offline-Circles, Teilnahme ohne Endgerät)
## Online Moderation als weitere Rolle war absolut wichtig - ist vor Ort alleine nicht leistbar, weil zu viel Ablenkung, dafür könnte die Online-Person u.U. Infodesk Digitalbetreuung mit übernehmen.
## Room Buddy Rolle in allen Räumen, die auf Funktion der Technik achtet, den Session Ownern hilft und ggf. in der Session verwendete Technik erklärt und Funktionsweise prüft (vor Sessionbeginn).
# '''Learning Circles'''
## Kleine Lerngruppen wie die losconCircles wieder anbieten – diesen mehr Zeit und Raum geben und den Ansatz besser erklären (Struktur, Ziele, Aufgabenstellungen, Ablauf von Methoden wie beispielsweise Lego Serious Play und diese im Programm mit Zeit verankern). Die Zusammenkunft in den Circles gemäß Programm sollte öfter erfolgen, als nur einmal (80% der Circle der loscon23 haben sich nur 1x getroffen).
## Die zufällige Zusammenstellung der Circles beibehalten, da dadurch viele neue Kontakte entstehen und intensiver, persönlicher Austausch gefördert wird.
## Den Lerngruppen muss mehr Zeit gegeben werden, sich zu finden. Außerdem braucht es mehr Hilfestellung, wie ein gutes technisches für die Circle aussehen kann (insbesondere für die Teilnehmer:innen vor Ort; sicherstellen, dass alle auf alle Tools zugreifen und diese benutzen können).
# '''Essen'''
## Fingerfood-Buffet mit externem Catering im Eppeleinsaal beibehalten, Mittagessen unten im Restaurant der Jugendherberge.
# '''Veranstaltungsformat'''
## Impulse, Barcamp-Sessions, Lightning Talks, Assemblies als Grundelemente beibehalten mit Aufteilung Tag 1/2 – aber an Tag 1 (noch) weniger Input (Thematische Engführung beibehalten) und mehr Interaktion; Aufbau am Vortag standardisieren, dadurch 1. Hälfte Tag 1 für Networking nutzbar
## Die lernOS Convention als Experimentierfeld und Lernumgebung für eine Vielfalt von Formaten und Tools verstehen
## Mehr Wert auf die Gestaltung der (hybriden) Abendveranstaltung legen. Dabei Wetten-Dass-Effekt beachten (Einbindung Familie), die Online-Teilnehmenden sind zu Hause z.B. mit Familie – diese sollte daran teilhaben können.
# '''Veranstaltungsort und -zeit'''
## Kaiserburg als Ort beibehalten, Angebot Satelliten-Lokationen mit Solothurn als Prototyp ausbauen.
# '''Tools und Technik'''
## Die Bandbreite des WLANs für Teilnehmer:innen vor Ort verbessern.
## Kombination aus Discord und Teams beibehalten – Übergänge noch besser kommunizieren, Links an vielen Stellen (redundant) verfügbar machen.
## Hybrid Meeting Kits mit PCs in den Breakout-Räumen beibehalten, bei statischen Kameras (C930e) bleiben, auf Funktionalität der Würfel-Mikros achten.
## Mobile First: die komplette Technik muss auch auf mobilen Endgeräten, wie Smartphones gut nutzbar sein. Ein Whiteboard auf Basis von Conceptboard erfüllt diese Anforderung z.B. nur unzureichend.
[https://www.linkedin.com/in/isabelhartmann/ Isabel Hartmann] hat den Ansatz der losconCircles in ihrer Masterarbeit [https://www.theseus.fi/handle/10024/814930 Bridging the hybridity gap : connecting online and onsite participants through peer learning circles at hybrid events] analysiert.

==Siehe auch==
*[[lernOS Convention]]
==Weblinks==
*https://cogneon.de/loscon23
*[https://loscon23.cogneon.de/loscon23/schedule/ loscon23 Programm]
*[https://github.com/cogneon/digital-asset-pool/tree/master/loscon23 loscon23 im Digital Asset Pool] (dort gibt es auch eine Stückliste mit dem Equipment für das hybride Setup)
* [https://photos.google.com/share/AF1QipMJAhVZQrRLJRt-xnDbS9YUinC0-0dOxPQIhcxpwfwLzM5sTulCYFKGcrBmjBKuXg?key=MHhKSnN5T1NtZzNjSVRwS2dPRDNxZmcwdGZKWURn loscon23 Bilder]

LernOS All Stars Camp

2026-05-24T05:10:50Z

Simon.dueckert: /* Lightning Talks */

Das '''lernOS All Stars Camp''' (#loscamp20) fand als 24-stündige und virtuelle Community-Veranstaltung vom 23.-24.06.2020 (jeweils 16:00 Uhr) mit 142 Teilnehmer*innen (No-Show-Rate: 12,7%) statt. Ursprünglich war die Veranstaltung beim lernOS Supporter Deutsche Telekom in Bonn geplant, konnte wegen der Corona-Pandemie aber nicht als Präsenzveranstaltung stattfinden.

<embedvideo service=youtube>https://www.youtube.com/watch?v=xgYuRQLO7Ok</embedvideo>

== Programm und Dokumentation ==
Das Programm des lernOS All Stars Camp war 1,5-tägig:

'''Tag 1:'''

* '''16:00 Uhr:''' Eröffnung ([https://youtu.be/dGWntm_55Ng Video])

* '''16:20 Uhr:''' Impulsvorträge (15<nowiki>''</nowiki> + 5<nowiki>''</nowiki> Q&A)
* '''17:20 Uhr:''' Pause
* '''17:30 Uhr:''' Lightning Talks (s.u.)
*'''19:00 Uhr:''' loscamp20 Dinner zum Start der Abendveranstaltung
* '''21:00 Uhr:''' Online-Spiel [https://jeopardylabs.com/play/lernos-jeopardy-2 lernOPardy] (Jeopardy zu lernOS) ([https://youtu.be/ML_Jwq-PkpQ Video])
* '''22:00 Uhr:''' Live-DJ ([https://youtu.be/HsKYGZGitK0 Video], [https://www.mixcloud.com/the_pearl/daloscamp20-transmission/ Musik])
* '''23:00 Uhr:''' Live-Podcast zur Reflexion von Tag 1 ([https://cogneon.de/2020/06/26/loa048-lernos-all-stars-camp-2020-tag-1/ LOA048])
'''Tag 2:'''
*'''09:00 Uhr:''' Eröffnung und Session-Pitch ([https://youtu.be/oxayLTc0EsA Video])
*'''09:30 Uhr:''' Sessions (s.u., die Sessiondokumentation und -aufzeichnung ist für Teilnehmer im loscamp20 Wiki verfügbar.)
*'''15:30 Uhr:''' Gemeinsamer Abschluss ([https://youtu.be/BPc8vD93FEE Video])
*'''16:00 Uhr:''' Ende

=== Impulsvorträge ===

* [https://www.linkedin.com/in/simondueckert/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BKZd4DbktS%2FuVkxhdTGja4A%3D%3D Simon Dückert]: lernOS - State of the Union 2020 ([https://media.cogneon.de/index.php/s/A9EbFJ3LtKC4RX9 Folien], [https://youtu.be/trHDOVSwbo8 Video])
* [https://www.linkedin.com/in/mardia-van-der-walt/ Mardia Niehaus]: How we will close the skill gap at Deutsche Telekom to become a softwarized Telco (englisch) ([https://media.cogneon.de/index.php/s/ertcY4pSFk6D5qa Folien], [https://youtu.be/vy_Vkn7xSfc Video])
* [https://www.linkedin.com/in/winfried-ebner/ Winfried Ebner]: Magenta Menschen-Netzwerke - Treiber der digitalen Transformation ([https://media.cogneon.de/index.php/s/KSi2p2Xq4q5DJoY Folien], [https://youtu.be/Js__1e3EH00 Video])

=== Lightning Talks ===
<embedvideo service=youtube>https://www.youtube.com/watch?v=3hKveh-7nGA</embedvideo>

* [https://www.linkedin.com/in/simondueckert/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BztQvXmP%2FTumd1iqYzA8JPg%3D%3D Simon Dückert]: How to Lightning Talk (00:02:53-00:06:23)
* [https://www.linkedin.com/in/simon-bock/ Simon Bock]: Mit OKRs Strukturen schaffen für die kontinuierlich lernende Organisation (00:06:45-00:11:50)
* [https://www.linkedin.com/in/thomasjenewein/ Thomas Jenewein]: Podcasting bei SAP (00:12:32-00:17:51)
* [https://www.linkedin.com/in/moritz-meissner/ Moritz Meißner]: Micro-Learning - damit Lerninhalte hängen bleiben (00:18:21-00:23:25)
* [https://www.linkedin.com/in/joergweisner/ Jörg Weisner]: Entfessele Dein Einstein-Gen - Wie Du Deine Neugier zurück gewinnst und sie gewinnbringend einsetzen kannst (00:24:00-00:28:32)
* [https://www.linkedin.com/in/pivi-viktoria-scamperle-she-her-19001356/ Pivi Scamperle]: lernOS Diversity Leitfaden - Status Quo (00:35:55-00:40:50)
* [https://www.linkedin.com/in/dr-karsten-ehms-714739a/ Karsten Ehms]: Wahnsinns-Tool-Vielfalt - Fünf Ideen zum virtuellen Toolset (00:30:30-00:35:35)
* [https://www.linkedin.com/in/stefan-diepolder/ Stefan Diepolder], [https://www.linkedin.com/in/marcelkirchner/ Marcel Kirchner]: Vom lernOS Circle zur intensiven Instant-Lerngruppe (00:41:10-00:46:12)
* [https://www.linkedin.com/in/henkelmann-rebecca-2460506a/ Rebecca Henkelmann]: Raus aus dem Autopilot - Mindfulness practice & Lernen (00:46:35-00:51:42)
* [https://www.linkedin.com/in/haraldschirmer/ Harald Schirmer]: Spiral Dynamics - bereit für Integral (00:52:07-00:57:07)
* [https://www.linkedin.com/in/tmz/ Tobias Müller-Zielke]: Enterprise Bionics - Mit Bionik anpassungsfähiger und besser werden (00:57:27-01:02:13)
* [https://www.linkedin.com/in/svensemet/ Sven Semet]: Accelerate Performance - wie Anwender von guten Trainings profitieren (01:02:55-01:07:46)

=== Sessions ===
'''Sessionrunde 1 (09:30-10:15 Uhr):'''

* [https://www.linkedin.com/in/clemens-stieger-485879b/ Clemens Stieger], [https://www.linkedin.com/in/florianstieger/ Florian Stieger]: Implementierung von lernOS in Unternehmen - Erfahrungs- bericht und Austausch ([https://www.youtube.com/watch?v=VKOBxdFpgrE Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/silvio-corti/ Silvio Corti], [https://www.linkedin.com/in/oliver-fischer-63505b48/ Oliver Fischer]: lernOS Lernpfad für Product Owner ([https://www.youtube.com/watch?v=yqDK0LT_ES4 Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/moritz-meissner/ Moritz Meißner]: Micro-Learning - damit Lerninhalte hängen bleiben ([https://www.youtube.com/watch?v=qZGnXzrXdcg Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/thilomosch/ Thilo Mosch]: Vom Ruderer zum Bodenturner - Wie finden wir heraus, welche Skills in der Organisation benötigt werden ([https://www.youtube.com/watch?v=2_8Kvddb82w Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/svensemet/ Sven Semet]: Künstliche Intelligenz beim Lernen nutzen ([https://www.youtube.com/watch?v=J5fL6b3b_KI Aufzeichnung])

'''Sessionrunde 2 (10:45-11:30 Uhr):'''

* [https://www.linkedin.com/in/simondueckert/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BztQvXmP%2FTumd1iqYzA8JPg%3D%3D Simon Dückert]: lernOS für Dich als Open-Source-Alternative zu den WOL Guides ([https://www.youtube.com/watch?v=Plw1UQYTqzY Aufzeichnung])
* lernOS Sketchnoting Team: lernOS Sketchnoting Guide - Neue Version und Learnings aus dem Entwicklungsprozess ([https://www.youtube.com/watch?v=vmlA6-oUr6c Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/simon-bock/ Simon Bock], Alessio Hommel: Mit OKRs Strukturen schaffen für die kontinuierlich lernende Organisation ([https://www.youtube.com/watch?v=PVrH73hLxUg Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/markus-lecke/ Markus Lecke]: youlearn - Auf dem Weg zu einer neuen Lernkultur ([https://www.youtube.com/watch?v=BydVya09iXQ Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/lukashueller/ Lukas Hüller]: Create Your Own App ([https://www.youtube.com/watch?v=RFcUp0MbBBY Aufzeichnung])

'''Hinweis:''' von 11:30-12:00 Uhr gab es eine "Doku-Time" zum dokumentieren von Erkenntnissen aus der ersten Sessionrunde ([https://meet.cogneon.de/pad/p/r.d16639a410ee7ba12498ff2fbc22fcf7 Pad]).

'''Sessionrunde 3:'''

* [https://www.linkedin.com/in/shakilawan/ Shakil Awan]: LEX - die (größte) informelle Lern-Community bei der Deutschen Telekom ([https://www.youtube.com/watch?v=OIb1yrq3vm8 Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/silviaschorta/ Silvia Schorta], [https://www.linkedin.com/in/simondueckert/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BztQvXmP%2FTumd1iqYzA8JPg%3D%3D Simon Dückert]: Expert Debriefings online und onsite - best practices und neue Ideen ([https://www.youtube.com/watch?v=qTkS9Sc1iig Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/henkelmann-rebecca-2460506a/ Rebecca Henkelmann]: Raus aus dem Autopilot - Mindfulness practice & Lernen ([https://www.youtube.com/watch?v=5h98qGJM_VA Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/joergweisner/ Jörg Weisner]: lernOS vs Old Habits ([https://www.youtube.com/watch?v=Tc4mZsTfVXM Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/matthias-frielingsdorf/ Matthias Frielingsdorf]: Guided Tour durch's Darknet ([https://www.youtube.com/watch?v=aBJoVT3NIfU Aufzeichnung])

'''Sessionrunde 4:'''

* [https://www.linkedin.com/in/achimbrueck/ Achim Brueck], [https://www.linkedin.com/in/simondueckert/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BztQvXmP%2FTumd1iqYzA8JPg%3D%3D Simon Dückert]: Den lernOS Community Management Guide weiterentwickeln ([https://www.youtube.com/watch?v=ptcLTuWa5eo Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/marcelkirchner/ Marcel Kirchner], [https://www.linkedin.com/in/stefan-diepolder/ Stefan Diepolder]: Peer-Review zum neuen Circle Guide für ePortfolio-Learning ([https://www.youtube.com/watch?v=LivbJSKg_l0 Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/haraldschirmer/ Harald Schirmer]: VUCArockers - Organisations-Rebellen - Wirkung, Mut, Respekt, Sicherheit ([https://www.youtube.com/watch?v=1vx53V5KesE Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/frank-gerich-9a652642/ Frank Gerich]: LEAN Coffee - das Mini Barcamp Format für nur eine Stunde ([https://www.youtube.com/watch?v=irnOyyeXVPI Aufzeichnung])
* [https://www.linkedin.com/in/johanna-bruehl-993867aa/ Johanna Brühl], [https://www.linkedin.com/in/silviaschorta/ Silvia Schorta], [https://www.linkedin.com/in/hanneskropf/ Hannes Kropf]: Was ihr wollt - Do's und Dont's im digitalen Workshop ([https://www.youtube.com/watch?v=LYxJZt40ezA Aufzeichnung])

== Veranstaltungsdesign ==
Ziel des Camps war, möglichst viele Elemente des interaktiven Community-Events auch im virtuellen Raum abzubilden. Hierfür wurde als Basisplattform kein [[Videokonferenz]]-Tool, sondern mit [https://remo.co Remo] ein Dienst für virtuelle Konferenzen in einem 2D-Raum verwendet. Für die Kommunikation mit den Teilnehmer*innen im Vorfeld wurde eine Chat-Gruppe auf [[Telegram]] für die Dokumentation ein Wiki auf Basis von [[Dokuwiki]] eingesetzt (s.a. Video [https://youtu.be/lX4vtlJuNoc Making of loscamp20]).

[[Datei:loscamp20-remo.jpg|600px]]

Um die Teilnehmer*innen im Vorfeld zu informieren und an das Toolset der Veranstaltung zu gewöhnen wurden vorab wöchentlich Infomails verschickt und Remo-Übungs-Sessions angeboten. Wie auch beim [[lernOS Rockstars Camp]] 2019 gab es am Donnerstag vor der Veranstaltung eine Vorab-Webkonferenz, um den Ablauf zu erklären und offene Fragen zu beantworten.

'''Verwendete Tools:'''
* '''loscamp20 Wiki''' - Veranstaltungs-Wiki (nur für Teilnehmer) auf Basis von Dokuwiki mit News, Programm, Teilnehmerliste und Dokumentation.
* '''loscamp20 Chat''' - Chat-Gruppe (nur für Teilnehmer) auf Basis von Telegram für Ankündigungen, Fragen, Änderungen, Austausch, Links etc.
* '''Remo''' - virtueller Veranstaltungsraum mit der Möglichkeit für Gespräche an Tischen (max. 6 Personen), Bühne, Screensharing, Whiteboard, Chat und Aufzeichnung.
* '''Teams''' - Videokonferenz-Tool für die Durchführung der Sessions und Workshops an Tag 2.
* '''Open Broadcast Studio''' - virtueller Videomischer zur Kombination von Bildsignalen (z.B. Greenscreen, Einspieler). Über die virtuelle Webcam von OBS wurde das Bildsignal als Webcam in Remo eingebunden.
* '''Voicemeter Banana''' - virtueller Audiomischer, um Mikrofone und Desktop-Audio zu einem Tonsignal zusammenzufügen und über ein virtuelles Mikrofon in Remo einzubinden.
* '''Davinvi Resolve''' - Videoeditor zum Schnitt der Videomaterialien von der Veranstaltung.
* '''Eventbrite''' - Ticketing-Service zum Buchen von Tickets, Versand von Willkommens-/Infomails und zum Check-In der Teilnehmer*innen per QR-Code auf dem Ticket (zunächst hatten wir pretix verwendet).

<embedvideo service=youtubeplaylist>https://www.youtube.com/playlist?list=PLsDEDkLIwmRywT2PZPfQ6KjN1CSrBjcfz</embedvideo>

== Siehe auch ==
* [[lernOS]]
* [[lernOS Convention]]

== Weblinks ==
* https://cogneon.de/loscamp20
* [https://shop.spreadshirt.de/loscamp20/all loscamp20 Merch Shop] - T-Shirts, Polos, Tassen, Hoodies etc.

Repbulica26/Limiting Digital Power: The Path to Digital Sovereignty

2026-05-18T19:48:55Z

Simon.dueckert: /* Das Zentrum für Digitalrechte und Demokratie */

'''Die Durchsetzung bestehender Digitalgesetze in der Europäischen Union scheitert nicht an juristischen Lücken, sondern am politischen Willen. Während Donald Trump Erpressung offen als geopolitisches Instrument einsetzt und einzelne Milliardäre die US-Regierung umbauen, rollt die Bundesregierung Big Tech den roten Teppich aus. Gleichzeitig entstehen neue Überwachungsgesetze, biometrische Internetabgleiche und manipulative Geschäftsmodelle mit Chatbots, die kaum öffentlich diskutiert werden. Echte digitale Souveränität verlangt offene Standards, Open Source, vertrauenswürdige Verschlüsselung und konsequente Durchsetzung bestehender Regeln, nicht symbolpolitische Verbote.'''

* '''Referent:''' [https://www.linkedin.com/in/markus-beckedahl/ Markus Beckedahl]

<embedvideo service=youtube>https://www.youtube.com/watch?v=qfxRC4FqWO4</embedvideo>

'''Inhalt:'''

* Mangelnde Durchsetzung von DMA und DSA
* Lobbyismus, Steuervermeidung und Standortwahl von Big Tech
* Überwachungsgesetze und biometrischer Internetabgleich
* Companion AI, Chatbots und der Digital Fairness Act
* Wege zu echter digitaler Souveränität
* Das Zentrum für Digitalrechte und Demokratie

== Mangelnde Durchsetzung von DMA und DSA ==

Der '''Digital Markets Act (DMA)''' und der '''Digital Services Act (DSA)''' gelten in der Theorie als starke Instrumente, werden in der Praxis aber kaum durchgesetzt. Gegen Google würde sich der DMA besonders lohnen, denn die Höchststrafe beträgt 10 Prozent des globalen Umsatzes, bei einem Umsatz von rund 400 Milliarden US-Dollar im letzten Jahr entspräche das einem Strafpotenzial von 40 Milliarden Euro. Bei Wiederholung wären sogar 20 Prozent möglich. Verfahren werden eingeleitet, aber selten zu Ende geführt. Beim DSA fällt auf, dass die EU-Kommission gegen '''TikTok''' schnell Verstöße wie Doomscrolling und schädliche Mechanismen benennt, während dieselben Praktiken bei Instagram folgenlos bleiben. Bei X wurde lediglich wegen Transparenzpflichten sanktioniert, die mögliche Manipulation algorithmischer Entscheidungssysteme durch Elon Musk blieb unangetastet.

Der '''Digital Services Coordinator''' auf Bundesebene, angesiedelt bei der Bundesnetzagentur, bearbeitete im letzten Jahr 2.000 Beschwerden, fordert seit Jahren 70 Stellen, bekam aber nur 30 bewilligt. Beschwerden über Shadowbanning oder Sperrungen werden nach Irland weitergeleitet und brauchen teils bis zu einem Jahr.

== Lobbyismus, Steuervermeidung und Standortwahl von Big Tech ==

Ein Geburtsfehler vieler EU-Regulierungen ist die Wahl der nationalen Sitze von Big Tech in Irland und Luxemburg. In Irland liegt die Körperschaftsteuer bei 12,5 Prozent, während Unternehmen in Deutschland rund 30 Prozent zahlen. Mit '''Transfer Pricing''' (internen Verrechnungspreisen über Lizenzgebühren) werden Gewinne aus Hochsteuerländern in Niedrigsteuerländer verschoben. Die personelle Verflechtung verstärkt das Problem: '''Niam Sweeney''', ehemalige Public-Policy-Chefin von Facebook Irland und WhatsApp EMEA, leitet die Behörde, die Meta in Datenschutzfragen sanktionieren soll. Die ehemalige irische Datenschutzbeauftragte berät heute in einer Kanzlei Meta im Umgang mit der irischen Datenschutzbehörde. Die finnische konservative Abgeordnete '''Aura Salla''', frühere Meta-Lobbyistin, ist heute für Deregulierungsfragen bei Datenschutz und KI zuständig.

Bei den Verhandlungen um einen neuen Arbeitskreis zur DMA-Durchsetzung führt '''Jakob Helberg''' aus dem State Department die US-Seite an, mit beruflicher Vergangenheit bei Google und Palantir und einer Wahlkampfspende von einer Million Dollar an Donald Trump.

''"Wenige Milliardäre mit engen Geschäftskontakten vernetzen sich eng mit der Trump-Regierung, um den Staat und die Wirtschaft umzubauen."''

== Überwachungsgesetze und biometrischer Internetabgleich ==

Die Bundesregierung hat das größte Überwachungspaket seit 25 Jahren auf den Weg gebracht, geschickt platziert in einer Kabinettsitzung neben Gesundheitsreform und Haushalt. Ein zentrales Element ist der '''biometrische Internetabgleich''': Fotos aus dem Internet werden automatisiert gescrapt und in Datenbanken überführt. Unternehmen wie '''PimEyes''' (ursprünglich aus Polen, später in eine Steueroase ausgewandert) und '''Clearview''' liefern dafür die Technologie. Eine praktische Demonstration mit Wikidata-Bildern und Geburtsdaten aller Bundestagsabgeordneten zeigte, wie trivial biometrische Internetüberwachung am Bundestags-Livestream funktioniert. In Berlin-Kreuzberg am Görlitzer Park werden die ersten Testkameras aufgestellt.

Hinzu kommt die '''Vorratsdatenspeicherung''', umbenannt in "vorsorgliche Speicherung", mit drei Monaten Speicherdauer für IP-Adressen, Portnummern und Zeitstempel. Der Europäische Gerichtshof hatte in seinem letzten Urteil nur einen "absolut erforderlichen Zeitraum" für zulässig erachtet. Die automatisierte Datenanalyse durch '''Palantir'''-ähnliche Systeme hebelt die Zweckbindung aus und schafft Risiken einer Superdatenbank, die Polizeieinsätze gegen unbescholtene Personen ermöglicht.

== Companion AI, Chatbots und der Digital Fairness Act ==

Ein wachsendes Problem stellen '''Companion AI''' und Sprachmodelle wie ChatGPT, Claude, Gemini und Grok dar, die zunehmend für emotionale und beratende Gespräche genutzt werden. Risiken sind nach dem Mund reden, Verleitung zu Suizid, Verletzung psychischer Gesundheit, emotionale Abhängigkeit, sozialer Rückzug und dichte Profilbildung durch intime Selbstoffenbarung. Eine Studie des Zentrums für Digitalrechte und Demokratie zeigt, dass diese Chatbots besonders vulnerable Personen identifizieren und tiefer hineinziehen.

Gefordert werden Verbote manipulativer KI-Praktiken, Einstufung von Companion AI mit manipulativer Zweckbestimmung als Hochrisiko-KI im AI Act, klare Trennung von Companion-Funktionen in Mehrzweck-Sprachmodellen und Schutz sensibler Selbstoffenbarungsdaten vor kommerzieller Verwertung.

Der angekündigte '''Digital Fairness Act (DFA)''' soll Safety by Design durchsetzen, '''Dark Patterns''' (manipulative Designs wie unaufgefordertes Hinzufügen in den Warenkorb), endloses Scrollen, Autoplay und Gamification standardmäßig deaktivieren sowie Tracking für personalisierte Werbung verbieten. Die Sorge bleibt, dass der DFA das Schicksal der E-Privacy-Verordnung teilt, die vor zehn Jahren bereits ähnliches vorsah und am Lobbyismus scheiterte.

== Wege zu echter digitaler Souveränität ==

Digitale Souveränität bedeutet Wahlfreiheit, Kontrolle über die eigenen Infrastrukturen und das Verständnis, wie diese arbeiten. Wichtiger als rein europäische Anbieter sind '''Open Source, offene Standards und vertrauenswürdige Verschlüsselung'''. Die Bundesregierung gibt 8,5 Milliarden Euro pro Jahr für Big Tech aus, davon allein 4,5 Milliarden an '''Oracle''' (hinter dem mit Larry Ellison ein evangelikaler Ideologe und viertreichster Mensch der Welt steht, der TikTok aufgekauft hat) und 500 Millionen Euro an Microsoft-Lizenzen. Im Gegensatz dazu erhält das '''Zentrum für digitale Souveränität (ZenDis)''', Entwickler der Plattform '''OpenCode''' und der Online-Suite '''OpenDesk''', lediglich 25 Millionen Euro.

'''Schleswig-Holstein''' geht voran und setzt konkrete Ziele statt unverbindlicher Absichtserklärungen. In Frankreich führt Macron eine Bestandsaufnahme der eingesetzten Software durch. Die '''Vergaberechtsreform''' soll digitale Souveränität als Zuschlagskriterium ermöglichen, Google klagt bereits dagegen. Weitere Vorhaben sind die '''Deutschland-App''' und die '''EUDI Wallet''' ab nächstem Jahr. Vorgeschlagen werden öffentliche Foundation Models, ein '''Public AI Stack''' auf Basis offener Lizenzen, eine '''europäische Daten-Commons''' und geteilte Rechenzentrumskapazitäten als öffentliche Infrastruktur. Analog zu Rundfunk-Sendezeiten könnten Rechenzentren verpflichtet werden, 30 Prozent ihrer Kapazität der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen. Projekte wie '''Eurosky''' (europäischer Ableger von BlueSky) und '''Mastodon''' brauchen bessere Finanzierung; 600.000 Euro über die Sovereign Tech Agency an Mastodon stehen einer vorgeschlagenen Förderung von 10 Millionen Euro gegenüber.

== Das Zentrum für Digitalrechte und Demokratie ==

Das '''Zentrum für Digitalrechte und Demokratie''' arbeitet mit sieben Menschen auf fünf Stellen und einer kleinen Anschubfinanzierung. Im vergangenen Jahr wurden hunderte Interviews geführt, über eine Million Accounts mit Videos erreicht, Politiker aus dem gesamten demokratischen Spektrum sensibilisiert und eine Stellungnahme für das Bundesverfassungsgericht abgegeben. Ein aktuelles Projekt ist die '''Big-Tech-Lobbylandkarte''', die freiwillige Transparenzangaben aus dem Lobbyregister visualisiert. Eine Crowdfunding-Kampagne läuft mit drei Etappenzielen: 50.000 Euro für die Absicherung der Arbeit, 100.000 Euro für die ausgearbeitete Lobbylandkarte, 150.000 Euro für den Ausbau des Community Managements.

''"Konzerne haben Millionenbudgets. Wir haben Menschen wie dich."''

== Fazit ==

Die digitale Welt wird gerade neu geschrieben, und die entscheidende Frage ist, von wem. Bestehende Gesetze wie DMA und DSA bieten erhebliche Hebel, werden aber aus politischen Rücksichten gegenüber den USA nicht angewendet. Gleichzeitig entstehen neue Überwachungsinfrastrukturen, manipulative KI-Geschäftsmodelle und eine wachsende Abhängigkeit von wenigen US-Konzernen. Souveränität entsteht nicht durch europäische Monopole, sondern durch offene Systeme, demokratische Kontrolle und konsequente Durchsetzung von Recht. Schleswig-Holstein und Frankreich zeigen, dass konkrete Ziele wirken. Es liegt an Politik, Verwaltung und Zivilgesellschaft, ob die Infrastrukturen der Zukunft öffentlich kontrollierbar bleiben oder weiterhin Larry Ellison, Elon Musk und Peter Thiel gehören.

* Bestehende Digitalgesetze konsequent durchsetzen und Regulierungsbehörden angemessen ausstatten
* Companion AI mit manipulativer Zweckbestimmung als Hochrisiko-KI im AI Act einstufen
* Mittel einer Digitalabgabe in offene Infrastruktur wie Fediverse, AT-Protokoll und ZenDis investieren
* Open Source als gemeinnützig anerkennen und nachhaltig finanzieren
* Vergaberecht so umsetzen, dass Souveränität, offene Standards und Verschlüsselung Zuschlagskriterien sind
* Bundesbehörden verpflichten, mindestens eine Alternative zu X und Co. zu betreiben
* Privatsphäre-respektierende Werkzeuge wie Signal, Ecosia und vertrauenswürdige Mail-Anbieter aktiv nutzen

Re:publica/repbulica26/Limiting Digital Power: The Path to Digital Sovereignty

2026-05-18T19:46:46Z

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#WEITERLEITUNG [[Repbulica26/Limiting Digital Power: The Path to Digital Sovereignty]]

Repbulica26/Limiting Digital Power: The Path to Digital Sovereignty

2026-05-18T19:46:46Z

'''Die Durchsetzung bestehender Digitalgesetze in der Europäischen Union scheitert nicht an juristischen Lücken, sondern am politischen Willen. Während Donald Trump Erpressung offen als geopolitisches Instrument einsetzt und einzelne Milliardäre die US-Regierung umbauen, rollt die Bundesregierung Big Tech den roten Teppich aus. Gleichzeitig entstehen neue Überwachungsgesetze, biometrische Internetabgleiche und manipulative Geschäftsmodelle mit Chatbots, die kaum öffentlich diskutiert werden. Echte digitale Souveränität verlangt offene Standards, Open Source, vertrauenswürdige Verschlüsselung und konsequente Durchsetzung bestehender Regeln, nicht symbolpolitische Verbote.'''

* '''Referent:''' [https://www.linkedin.com/in/markus-beckedahl/ Markus Beckedahl]

<embedvideo service=youtube>https://www.youtube.com/watch?v=qfxRC4FqWO4</embedvideo>

'''Inhalt:'''

* Mangelnde Durchsetzung von DMA und DSA
* Lobbyismus, Steuervermeidung und Standortwahl von Big Tech
* Überwachungsgesetze und biometrischer Internetabgleich
* Companion AI, Chatbots und der Digital Fairness Act
* Wege zu echter digitaler Souveränität
* Das Zentrum für Digitalrechte und Demokratie

== Mangelnde Durchsetzung von DMA und DSA ==

Der '''Digital Markets Act (DMA)''' und der '''Digital Services Act (DSA)''' gelten in der Theorie als starke Instrumente, werden in der Praxis aber kaum durchgesetzt. Gegen Google würde sich der DMA besonders lohnen, denn die Höchststrafe beträgt 10 Prozent des globalen Umsatzes, bei einem Umsatz von rund 400 Milliarden US-Dollar im letzten Jahr entspräche das einem Strafpotenzial von 40 Milliarden Euro. Bei Wiederholung wären sogar 20 Prozent möglich. Verfahren werden eingeleitet, aber selten zu Ende geführt. Beim DSA fällt auf, dass die EU-Kommission gegen '''TikTok''' schnell Verstöße wie Doomscrolling und schädliche Mechanismen benennt, während dieselben Praktiken bei Instagram folgenlos bleiben. Bei X wurde lediglich wegen Transparenzpflichten sanktioniert, die mögliche Manipulation algorithmischer Entscheidungssysteme durch Elon Musk blieb unangetastet.

Der '''Digital Services Coordinator''' auf Bundesebene, angesiedelt bei der Bundesnetzagentur, bearbeitete im letzten Jahr 2.000 Beschwerden, fordert seit Jahren 70 Stellen, bekam aber nur 30 bewilligt. Beschwerden über Shadowbanning oder Sperrungen werden nach Irland weitergeleitet und brauchen teils bis zu einem Jahr.

== Lobbyismus, Steuervermeidung und Standortwahl von Big Tech ==

Ein Geburtsfehler vieler EU-Regulierungen ist die Wahl der nationalen Sitze von Big Tech in Irland und Luxemburg. In Irland liegt die Körperschaftsteuer bei 12,5 Prozent, während Unternehmen in Deutschland rund 30 Prozent zahlen. Mit '''Transfer Pricing''' (internen Verrechnungspreisen über Lizenzgebühren) werden Gewinne aus Hochsteuerländern in Niedrigsteuerländer verschoben. Die personelle Verflechtung verstärkt das Problem: '''Niam Sweeney''', ehemalige Public-Policy-Chefin von Facebook Irland und WhatsApp EMEA, leitet die Behörde, die Meta in Datenschutzfragen sanktionieren soll. Die ehemalige irische Datenschutzbeauftragte berät heute in einer Kanzlei Meta im Umgang mit der irischen Datenschutzbehörde. Die finnische konservative Abgeordnete '''Aura Salla''', frühere Meta-Lobbyistin, ist heute für Deregulierungsfragen bei Datenschutz und KI zuständig.

Bei den Verhandlungen um einen neuen Arbeitskreis zur DMA-Durchsetzung führt '''Jakob Helberg''' aus dem State Department die US-Seite an, mit beruflicher Vergangenheit bei Google und Palantir und einer Wahlkampfspende von einer Million Dollar an Donald Trump.

''"Wenige Milliardäre mit engen Geschäftskontakten vernetzen sich eng mit der Trump-Regierung, um den Staat und die Wirtschaft umzubauen."''

== Überwachungsgesetze und biometrischer Internetabgleich ==

Die Bundesregierung hat das größte Überwachungspaket seit 25 Jahren auf den Weg gebracht, geschickt platziert in einer Kabinettsitzung neben Gesundheitsreform und Haushalt. Ein zentrales Element ist der '''biometrische Internetabgleich''': Fotos aus dem Internet werden automatisiert gescrapt und in Datenbanken überführt. Unternehmen wie '''PimEyes''' (ursprünglich aus Polen, später in eine Steueroase ausgewandert) und '''Clearview''' liefern dafür die Technologie. Eine praktische Demonstration mit Wikidata-Bildern und Geburtsdaten aller Bundestagsabgeordneten zeigte, wie trivial biometrische Internetüberwachung am Bundestags-Livestream funktioniert. In Berlin-Kreuzberg am Görlitzer Park werden die ersten Testkameras aufgestellt.

Hinzu kommt die '''Vorratsdatenspeicherung''', umbenannt in "vorsorgliche Speicherung", mit drei Monaten Speicherdauer für IP-Adressen, Portnummern und Zeitstempel. Der Europäische Gerichtshof hatte in seinem letzten Urteil nur einen "absolut erforderlichen Zeitraum" für zulässig erachtet. Die automatisierte Datenanalyse durch '''Palantir'''-ähnliche Systeme hebelt die Zweckbindung aus und schafft Risiken einer Superdatenbank, die Polizeieinsätze gegen unbescholtene Personen ermöglicht.

== Companion AI, Chatbots und der Digital Fairness Act ==

Ein wachsendes Problem stellen '''Companion AI''' und Sprachmodelle wie ChatGPT, Claude, Gemini und Grok dar, die zunehmend für emotionale und beratende Gespräche genutzt werden. Risiken sind nach dem Mund reden, Verleitung zu Suizid, Verletzung psychischer Gesundheit, emotionale Abhängigkeit, sozialer Rückzug und dichte Profilbildung durch intime Selbstoffenbarung. Eine Studie des Zentrums für Digitalrechte und Demokratie zeigt, dass diese Chatbots besonders vulnerable Personen identifizieren und tiefer hineinziehen.

Gefordert werden Verbote manipulativer KI-Praktiken, Einstufung von Companion AI mit manipulativer Zweckbestimmung als Hochrisiko-KI im AI Act, klare Trennung von Companion-Funktionen in Mehrzweck-Sprachmodellen und Schutz sensibler Selbstoffenbarungsdaten vor kommerzieller Verwertung.

Der angekündigte '''Digital Fairness Act (DFA)''' soll Safety by Design durchsetzen, '''Dark Patterns''' (manipulative Designs wie unaufgefordertes Hinzufügen in den Warenkorb), endloses Scrollen, Autoplay und Gamification standardmäßig deaktivieren sowie Tracking für personalisierte Werbung verbieten. Die Sorge bleibt, dass der DFA das Schicksal der E-Privacy-Verordnung teilt, die vor zehn Jahren bereits ähnliches vorsah und am Lobbyismus scheiterte.

== Wege zu echter digitaler Souveränität ==

Digitale Souveränität bedeutet Wahlfreiheit, Kontrolle über die eigenen Infrastrukturen und das Verständnis, wie diese arbeiten. Wichtiger als rein europäische Anbieter sind '''Open Source, offene Standards und vertrauenswürdige Verschlüsselung'''. Die Bundesregierung gibt 8,5 Milliarden Euro pro Jahr für Big Tech aus, davon allein 4,5 Milliarden an '''Oracle''' (hinter dem mit Larry Ellison ein evangelikaler Ideologe und viertreichster Mensch der Welt steht, der TikTok aufgekauft hat) und 500 Millionen Euro an Microsoft-Lizenzen. Im Gegensatz dazu erhält das '''Zentrum für digitale Souveränität (ZenDis)''', Entwickler der Plattform '''OpenCode''' und der Online-Suite '''OpenDesk''', lediglich 25 Millionen Euro.

'''Schleswig-Holstein''' geht voran und setzt konkrete Ziele statt unverbindlicher Absichtserklärungen. In Frankreich führt Macron eine Bestandsaufnahme der eingesetzten Software durch. Die '''Vergaberechtsreform''' soll digitale Souveränität als Zuschlagskriterium ermöglichen, Google klagt bereits dagegen. Weitere Vorhaben sind die '''Deutschland-App''' und die '''EUDI Wallet''' ab nächstem Jahr. Vorgeschlagen werden öffentliche Foundation Models, ein '''Public AI Stack''' auf Basis offener Lizenzen, eine '''europäische Daten-Commons''' und geteilte Rechenzentrumskapazitäten als öffentliche Infrastruktur. Analog zu Rundfunk-Sendezeiten könnten Rechenzentren verpflichtet werden, 30 Prozent ihrer Kapazität der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen. Projekte wie '''Eurosky''' (europäischer Ableger von BlueSky) und '''Mastodon''' brauchen bessere Finanzierung; 600.000 Euro über die Sovereign Tech Agency an Mastodon stehen einer vorgeschlagenen Förderung von 10 Millionen Euro gegenüber.

== Das Zentrum für Digitalrechte und Demokratie ==

Das '''Zentrum für Digitalrechte und Demokratie''' arbeitet mit sieben Menschen auf fünf Stellen und einer kleinen Anschubfinanzierung. Im vergangenen Jahr wurden hunderte Interviews geführt, über eine Million Accounts mit Videos erreicht, Politiker aus dem gesamten demokratischen Spektrum sensibilisiert und eine Stellungnahme für das Bundesverfassungsgericht abgegeben. Ein aktuelles Projekt ist die '''Big-Tech-Lobbylandkarte''', die freiwillige Transparenzangaben aus dem Lobbyregister visualisiert. Eine Crowdfunding-Kampagne läuft mit drei Etappenzielen: 50.000 Euro für die Absicherung der Arbeit, 100.000 Euro für die ausgearbeitete Lobbylandkarte, 150.000 Euro für den Ausbau des Community Managements.

> '''"Konzerne haben Millionenbudgets. Wir haben Menschen wie dich."'''

== Fazit ==

Die digitale Welt wird gerade neu geschrieben, und die entscheidende Frage ist, von wem. Bestehende Gesetze wie DMA und DSA bieten erhebliche Hebel, werden aber aus politischen Rücksichten gegenüber den USA nicht angewendet. Gleichzeitig entstehen neue Überwachungsinfrastrukturen, manipulative KI-Geschäftsmodelle und eine wachsende Abhängigkeit von wenigen US-Konzernen. Souveränität entsteht nicht durch europäische Monopole, sondern durch offene Systeme, demokratische Kontrolle und konsequente Durchsetzung von Recht. Schleswig-Holstein und Frankreich zeigen, dass konkrete Ziele wirken. Es liegt an Politik, Verwaltung und Zivilgesellschaft, ob die Infrastrukturen der Zukunft öffentlich kontrollierbar bleiben oder weiterhin Larry Ellison, Elon Musk und Peter Thiel gehören.

* Bestehende Digitalgesetze konsequent durchsetzen und Regulierungsbehörden angemessen ausstatten
* Companion AI mit manipulativer Zweckbestimmung als Hochrisiko-KI im AI Act einstufen
* Mittel einer Digitalabgabe in offene Infrastruktur wie Fediverse, AT-Protokoll und ZenDis investieren
* Open Source als gemeinnützig anerkennen und nachhaltig finanzieren
* Vergaberecht so umsetzen, dass Souveränität, offene Standards und Verschlüsselung Zuschlagskriterien sind
* Bundesbehörden verpflichten, mindestens eine Alternative zu X und Co. zu betreiben
* Privatsphäre-respektierende Werkzeuge wie Signal, Ecosia und vertrauenswürdige Mail-Anbieter aktiv nutzen

Re:publica/repbulica26

2026-05-18T19:46:46Z

Simon.dueckert: Simon.dueckert verschob die Seite Re:publica/repbulica26 nach Repbulica26

#WEITERLEITUNG [[Repbulica26]]

Repbulica26

2026-05-18T19:46:46Z

Simon.dueckert: Simon.dueckert verschob die Seite Re:publica/repbulica26 nach Repbulica26

Die '''re:publica 2026''' fand vom 18.-20.05.2026 in der Station in Berlin statt.

== Programm ==

* Markus Beckedahl: [[Re:publica/repbulica26/Limiting Digital Power: The Path to Digital Sovereignty|Limiting Digital Power: The Path to Digital Sovereignty]]

== Siehe auch ==

* [[Re:publica]]

Repbulica26/Limiting Digital Power: The Path to Digital Sovereignty

2026-05-18T19:46:12Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „'''Die Durchsetzung bestehender Digitalgesetze in der Europäischen Union scheitert nicht an juristischen Lücken, sondern am politischen Willen. Während Donald Trump Erpressung offen als geopolitisches Instrument einsetzt und einzelne Milliardäre die US-Regierung umbauen, rollt die Bundesregierung Big Tech den roten Teppich aus. Gleichzeitig entstehen neue Überwachungsgesetze, biometrische Internetabgleiche und manipulative Geschäftsmodelle mit Chatb…“

'''Die Durchsetzung bestehender Digitalgesetze in der Europäischen Union scheitert nicht an juristischen Lücken, sondern am politischen Willen. Während Donald Trump Erpressung offen als geopolitisches Instrument einsetzt und einzelne Milliardäre die US-Regierung umbauen, rollt die Bundesregierung Big Tech den roten Teppich aus. Gleichzeitig entstehen neue Überwachungsgesetze, biometrische Internetabgleiche und manipulative Geschäftsmodelle mit Chatbots, die kaum öffentlich diskutiert werden. Echte digitale Souveränität verlangt offene Standards, Open Source, vertrauenswürdige Verschlüsselung und konsequente Durchsetzung bestehender Regeln, nicht symbolpolitische Verbote.'''

* '''Referent:''' [https://www.linkedin.com/in/markus-beckedahl/ Markus Beckedahl]

<embedvideo service=youtube>https://www.youtube.com/watch?v=qfxRC4FqWO4</embedvideo>

'''Inhalt:'''

* Mangelnde Durchsetzung von DMA und DSA
* Lobbyismus, Steuervermeidung und Standortwahl von Big Tech
* Überwachungsgesetze und biometrischer Internetabgleich
* Companion AI, Chatbots und der Digital Fairness Act
* Wege zu echter digitaler Souveränität
* Das Zentrum für Digitalrechte und Demokratie

== Mangelnde Durchsetzung von DMA und DSA ==

Der '''Digital Markets Act (DMA)''' und der '''Digital Services Act (DSA)''' gelten in der Theorie als starke Instrumente, werden in der Praxis aber kaum durchgesetzt. Gegen Google würde sich der DMA besonders lohnen, denn die Höchststrafe beträgt 10 Prozent des globalen Umsatzes, bei einem Umsatz von rund 400 Milliarden US-Dollar im letzten Jahr entspräche das einem Strafpotenzial von 40 Milliarden Euro. Bei Wiederholung wären sogar 20 Prozent möglich. Verfahren werden eingeleitet, aber selten zu Ende geführt. Beim DSA fällt auf, dass die EU-Kommission gegen '''TikTok''' schnell Verstöße wie Doomscrolling und schädliche Mechanismen benennt, während dieselben Praktiken bei Instagram folgenlos bleiben. Bei X wurde lediglich wegen Transparenzpflichten sanktioniert, die mögliche Manipulation algorithmischer Entscheidungssysteme durch Elon Musk blieb unangetastet.

Der '''Digital Services Coordinator''' auf Bundesebene, angesiedelt bei der Bundesnetzagentur, bearbeitete im letzten Jahr 2.000 Beschwerden, fordert seit Jahren 70 Stellen, bekam aber nur 30 bewilligt. Beschwerden über Shadowbanning oder Sperrungen werden nach Irland weitergeleitet und brauchen teils bis zu einem Jahr.

== Lobbyismus, Steuervermeidung und Standortwahl von Big Tech ==

Ein Geburtsfehler vieler EU-Regulierungen ist die Wahl der nationalen Sitze von Big Tech in Irland und Luxemburg. In Irland liegt die Körperschaftsteuer bei 12,5 Prozent, während Unternehmen in Deutschland rund 30 Prozent zahlen. Mit '''Transfer Pricing''' (internen Verrechnungspreisen über Lizenzgebühren) werden Gewinne aus Hochsteuerländern in Niedrigsteuerländer verschoben. Die personelle Verflechtung verstärkt das Problem: '''Niam Sweeney''', ehemalige Public-Policy-Chefin von Facebook Irland und WhatsApp EMEA, leitet die Behörde, die Meta in Datenschutzfragen sanktionieren soll. Die ehemalige irische Datenschutzbeauftragte berät heute in einer Kanzlei Meta im Umgang mit der irischen Datenschutzbehörde. Die finnische konservative Abgeordnete '''Aura Salla''', frühere Meta-Lobbyistin, ist heute für Deregulierungsfragen bei Datenschutz und KI zuständig.

Bei den Verhandlungen um einen neuen Arbeitskreis zur DMA-Durchsetzung führt '''Jakob Helberg''' aus dem State Department die US-Seite an, mit beruflicher Vergangenheit bei Google und Palantir und einer Wahlkampfspende von einer Million Dollar an Donald Trump.

''"Wenige Milliardäre mit engen Geschäftskontakten vernetzen sich eng mit der Trump-Regierung, um den Staat und die Wirtschaft umzubauen."''

== Überwachungsgesetze und biometrischer Internetabgleich ==

Die Bundesregierung hat das größte Überwachungspaket seit 25 Jahren auf den Weg gebracht, geschickt platziert in einer Kabinettsitzung neben Gesundheitsreform und Haushalt. Ein zentrales Element ist der '''biometrische Internetabgleich''': Fotos aus dem Internet werden automatisiert gescrapt und in Datenbanken überführt. Unternehmen wie '''PimEyes''' (ursprünglich aus Polen, später in eine Steueroase ausgewandert) und '''Clearview''' liefern dafür die Technologie. Eine praktische Demonstration mit Wikidata-Bildern und Geburtsdaten aller Bundestagsabgeordneten zeigte, wie trivial biometrische Internetüberwachung am Bundestags-Livestream funktioniert. In Berlin-Kreuzberg am Görlitzer Park werden die ersten Testkameras aufgestellt.

Hinzu kommt die '''Vorratsdatenspeicherung''', umbenannt in "vorsorgliche Speicherung", mit drei Monaten Speicherdauer für IP-Adressen, Portnummern und Zeitstempel. Der Europäische Gerichtshof hatte in seinem letzten Urteil nur einen "absolut erforderlichen Zeitraum" für zulässig erachtet. Die automatisierte Datenanalyse durch '''Palantir'''-ähnliche Systeme hebelt die Zweckbindung aus und schafft Risiken einer Superdatenbank, die Polizeieinsätze gegen unbescholtene Personen ermöglicht.

== Companion AI, Chatbots und der Digital Fairness Act ==

Ein wachsendes Problem stellen '''Companion AI''' und Sprachmodelle wie ChatGPT, Claude, Gemini und Grok dar, die zunehmend für emotionale und beratende Gespräche genutzt werden. Risiken sind nach dem Mund reden, Verleitung zu Suizid, Verletzung psychischer Gesundheit, emotionale Abhängigkeit, sozialer Rückzug und dichte Profilbildung durch intime Selbstoffenbarung. Eine Studie des Zentrums für Digitalrechte und Demokratie zeigt, dass diese Chatbots besonders vulnerable Personen identifizieren und tiefer hineinziehen.

Gefordert werden Verbote manipulativer KI-Praktiken, Einstufung von Companion AI mit manipulativer Zweckbestimmung als Hochrisiko-KI im AI Act, klare Trennung von Companion-Funktionen in Mehrzweck-Sprachmodellen und Schutz sensibler Selbstoffenbarungsdaten vor kommerzieller Verwertung.

Der angekündigte '''Digital Fairness Act (DFA)''' soll Safety by Design durchsetzen, '''Dark Patterns''' (manipulative Designs wie unaufgefordertes Hinzufügen in den Warenkorb), endloses Scrollen, Autoplay und Gamification standardmäßig deaktivieren sowie Tracking für personalisierte Werbung verbieten. Die Sorge bleibt, dass der DFA das Schicksal der E-Privacy-Verordnung teilt, die vor zehn Jahren bereits ähnliches vorsah und am Lobbyismus scheiterte.

== Wege zu echter digitaler Souveränität ==

Digitale Souveränität bedeutet Wahlfreiheit, Kontrolle über die eigenen Infrastrukturen und das Verständnis, wie diese arbeiten. Wichtiger als rein europäische Anbieter sind '''Open Source, offene Standards und vertrauenswürdige Verschlüsselung'''. Die Bundesregierung gibt 8,5 Milliarden Euro pro Jahr für Big Tech aus, davon allein 4,5 Milliarden an '''Oracle''' (hinter dem mit Larry Ellison ein evangelikaler Ideologe und viertreichster Mensch der Welt steht, der TikTok aufgekauft hat) und 500 Millionen Euro an Microsoft-Lizenzen. Im Gegensatz dazu erhält das '''Zentrum für digitale Souveränität (ZenDis)''', Entwickler der Plattform '''OpenCode''' und der Online-Suite '''OpenDesk''', lediglich 25 Millionen Euro.

'''Schleswig-Holstein''' geht voran und setzt konkrete Ziele statt unverbindlicher Absichtserklärungen. In Frankreich führt Macron eine Bestandsaufnahme der eingesetzten Software durch. Die '''Vergaberechtsreform''' soll digitale Souveränität als Zuschlagskriterium ermöglichen, Google klagt bereits dagegen. Weitere Vorhaben sind die '''Deutschland-App''' und die '''EUDI Wallet''' ab nächstem Jahr. Vorgeschlagen werden öffentliche Foundation Models, ein '''Public AI Stack''' auf Basis offener Lizenzen, eine '''europäische Daten-Commons''' und geteilte Rechenzentrumskapazitäten als öffentliche Infrastruktur. Analog zu Rundfunk-Sendezeiten könnten Rechenzentren verpflichtet werden, 30 Prozent ihrer Kapazität der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen. Projekte wie '''Eurosky''' (europäischer Ableger von BlueSky) und '''Mastodon''' brauchen bessere Finanzierung; 600.000 Euro über die Sovereign Tech Agency an Mastodon stehen einer vorgeschlagenen Förderung von 10 Millionen Euro gegenüber.

== Das Zentrum für Digitalrechte und Demokratie ==

Das '''Zentrum für Digitalrechte und Demokratie''' arbeitet mit sieben Menschen auf fünf Stellen und einer kleinen Anschubfinanzierung. Im vergangenen Jahr wurden hunderte Interviews geführt, über eine Million Accounts mit Videos erreicht, Politiker aus dem gesamten demokratischen Spektrum sensibilisiert und eine Stellungnahme für das Bundesverfassungsgericht abgegeben. Ein aktuelles Projekt ist die '''Big-Tech-Lobbylandkarte''', die freiwillige Transparenzangaben aus dem Lobbyregister visualisiert. Eine Crowdfunding-Kampagne läuft mit drei Etappenzielen: 50.000 Euro für die Absicherung der Arbeit, 100.000 Euro für die ausgearbeitete Lobbylandkarte, 150.000 Euro für den Ausbau des Community Managements.

> '''"Konzerne haben Millionenbudgets. Wir haben Menschen wie dich."'''

== Fazit ==

Die digitale Welt wird gerade neu geschrieben, und die entscheidende Frage ist, von wem. Bestehende Gesetze wie DMA und DSA bieten erhebliche Hebel, werden aber aus politischen Rücksichten gegenüber den USA nicht angewendet. Gleichzeitig entstehen neue Überwachungsinfrastrukturen, manipulative KI-Geschäftsmodelle und eine wachsende Abhängigkeit von wenigen US-Konzernen. Souveränität entsteht nicht durch europäische Monopole, sondern durch offene Systeme, demokratische Kontrolle und konsequente Durchsetzung von Recht. Schleswig-Holstein und Frankreich zeigen, dass konkrete Ziele wirken. Es liegt an Politik, Verwaltung und Zivilgesellschaft, ob die Infrastrukturen der Zukunft öffentlich kontrollierbar bleiben oder weiterhin Larry Ellison, Elon Musk und Peter Thiel gehören.

* Bestehende Digitalgesetze konsequent durchsetzen und Regulierungsbehörden angemessen ausstatten
* Companion AI mit manipulativer Zweckbestimmung als Hochrisiko-KI im AI Act einstufen
* Mittel einer Digitalabgabe in offene Infrastruktur wie Fediverse, AT-Protokoll und ZenDis investieren
* Open Source als gemeinnützig anerkennen und nachhaltig finanzieren
* Vergaberecht so umsetzen, dass Souveränität, offene Standards und Verschlüsselung Zuschlagskriterien sind
* Bundesbehörden verpflichten, mindestens eine Alternative zu X und Co. zu betreiben
* Privatsphäre-respektierende Werkzeuge wie Signal, Ecosia und vertrauenswürdige Mail-Anbieter aktiv nutzen

Repbulica26

2026-05-18T19:43:12Z

Simon.dueckert:

Repbulica26

2026-05-18T19:27:26Z

Simon.dueckert: Die Seite wurde neu angelegt: „Die '''re:publica 2026''' fand vom 18.-20.05.2026 in der Station in Berlin statt. == Programm == * Markus Beckedahl: Limiting Digital Power: The Path to Digital Sovereignty == Siehe auch == * Re:publica“

Die '''re:publica 2026''' fand vom 18.-20.05.2026 in der Station in Berlin statt.

== Programm ==

* [[Re:publica/repbulica26/Markus Beckedahl: Limiting Digital Power: The Path to Digital Sovereignty|Markus Beckedahl: Limiting Digital Power: The Path to Digital Sovereignty]]

== Siehe auch ==

* [[Re:publica]]

Re:publica

2026-05-18T19:25:29Z

Simon.dueckert: /* Veranstaltungen */

Die '''re:publica''' ist eine Konferenz rund um das Web 2.0, speziell Weblogs, soziale Medien und die digitale Gesellschaft.<ref>URL: https://de.wikipedia.org/wiki/Re:publica</ref>

<embedvideo service="youtube">https://www.youtube.com/watch?v=tQKY0GJfSic</embedvideo>

== Veranstaltungen ==
* '''2026:''' [[Re:publica/repbulica26|republica26]] Never Gonna Give You Up
* ...
* '''2016:''' re:publica'16 TEИ ([http://www.youtube.com/playlist?list=PLAR_6-tD7IZUcCUBIObNFbV4F_64-VPQ6 YouTube-Playlist], 163 Videos)
* '''2015:''' re:publica'15 Finding Europe ([https://www.youtube.com/watch?v=rc37ov1iVFQ&list=PLAR_6-tD7IZXfzL5nGmpsNjd26F3KCEcY YouTube Playlist], 187 Videos)
* '''2014:''' re:publica'14 INTO THE WILD ([https://www.youtube.com/watch?v=3hbEWOTI5MI&list=PLAR_6-tD7IZV--8ydJQRCZNEWOp9vf6PY YouTube Playlist], 204 Videos)
* '''2013:''' re:publica'13 IN/SIDE/OUT ([https://www.youtube.com/playlist?list=PLAR_6-tD7IZURSvLZEHhoCNH15x5Os6JU YouTube-Playlist], 147 Videos)
* '''2012:''' re:publica'12 Action ([https://www.youtube.com/playlist?list=PL8AD55461E1DBF012 YouTube-Playlist], 74 Videos)
* '''2011:''' re:publica'11 ([https://www.youtube.com/playlist?list=PL43237B8481C64670 YouTube-Playlist], 71 Videos)
* '''2010:''' re:publica'10 now here ([https://www.youtube.com/playlist?list=PL34FF8160EA2B51F4 YouTube-Playlist], 60 Videos)
* '''2009:''' re:publica'09 Shift happens
* '''2008:''' re:publica'08 Die kritische Masse
* '''2007:''' re:publica'07 Leben im Netz

== Siehe auch ==
* [[Digitalisierung]]

== Weblinks ==
* [https://re-publica.de/ re:publica Webseite]
* Wikipedia-Artikel [https://de.wikipedia.org/wiki/Re:publica re:publica]

== Einzelnachweise ==
<references />

Gesellschaft für Wissensmanagement

2026-05-08T13:15:32Z

Simon.dueckert:

Die '''Gesellschaft für Wissensmanagement e.V.''' (GfWM) ist ein gemeinnütziger Verein zur Förderung des professionellen Umgangs mit [[Wissen]]. Sitz des Verins ist Frankfurt am Main. Der Verein wurde im Jahr 2000 als Trägerverein für den [[Masterstudiengang Wissensmanagement]] gegründet.

== GfWM Wissensassets ==
Für einen Lightning Talk auf der [[lernOS Convention 2022]] hat die GfWM eine Metro Map mit den Wissensassets des Vereins erstellt. Die Map wurde auf der loscon22 von Kristina Mirchuk präsentiert. Im Nachgang wurde Metro Map [https://www.gfwm.de/der-verein/ klickbar in die Webseite der GfWM integriert].

[[Datei:Metro_Map_der_GfWM_Wissensassets.png|alternativtext=Assets der Gesellschaft für Wissensmanagement historisch im Stil einer U-Bahn-Karte (Metro Map) dargestellt.|rahmenlos|800x800px]]

== Knowledge Camp ==
Das [[GfWM KnowledgeCamp]] ist das jährliche Barcamp der GfWM zum Thema [[Wissensmanagement]]. Das KnowledgeCamp wurde 2009 von Karlheinz Pape und Simon Dückert ins Leben gerufen.

<embedvideo service=youtube> https://www.youtube.com/watch?v=NDZijCH_3nA</embedvideo>

== GfWM Impulse ==
Im Jahr. 2026 hat die GfWM mit dem Format GfWM Impulse eine Veranstaltungsreihe mit Vorträgen von Mitgliedern für Mitglieder gestartet:

* '''22.04.2026:''' [[Gesellschaft für Wissensmanagement/Warum Wissensmanagement-Projekte scheitern (GfWM Impulse)|Warum Wissensmanagement-Projekte scheitern – und zwar nachhaltig?]] mit Pavel Kraus
* '''26.03.2026:''' [[Gesellschaft für Wissensmanagement/Wissensorientierung als Führungsaufgabe (GfWM Impulse)|Wissensorientierung als Führungsaufgabe]] mit [https://www.linkedin.com/in/nakhosteen/ Benjamin Nakhosteen]

== Organisation und Gremien ==
* [https://www.gfwm.de/der-verein/vorstand/ GfWM Vorstand]
* [https://www.gfwm.de/der-verein/beirat/ GfWM Beirat]
* [https://www.gfwm.de/regionalgruppen/ GfWM Regionalgruppen] (ehem. GfWM Wissensmanagement Stammtische)
* [https://www.gfwm.de/category/fachlich/fachgruppen/ GfWM Fachgruppen]

== Veröffentlichungen ==
* 2009: [[D-A-CH Wissensmanagement Glossar]]
* 2008: [https://www.gfwm.de/gfwm-wm-modell/ GfWM Wissensmanagement Modell] Version 1.0
* 2005: [http://archiv.gfwm.de/files/Download/GfWM-Wissenslandkarte/GfWM-Wissenslandkarte.pdf GfWM Wissenslandkarte]
* 2011: [http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-Positionspapier_-_WM-und-E20_-_Version-11_0.pdf GfWM Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0]

<embedvideo service=youtube> https://www.youtube.com/watch?v=rEp2Sky1Atw</embedvideo>

* 2016: Orientierungshilfe [https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2016/05/Praktische_Orientierung_fuer_Qualitaetsmanagementverantwortliche_GfWM_DGQ.pdf Wissensmanagement in der Norm ISO 9001:2015]

== Meilensteine ==
'''2020'''
* [[D-A-CH Wissensmanagement Glossar Version 2020]] veröffentlicht
* Wissensmanagement-Kompetenzkatalog Version 1.1 ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2017/04/GfWM_Kompetenzkatalog_WM_V1.1.pdf PDF])

'''2019'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Berlin, kuratierter Track mit Aufzeichnung ([https://www.youtube.com/watch?v=xc__eO8p09c YouTube])
* Zeitreihen zum Status von Wissen und Kompetenzen im Kontext der Norm ISO 9001:2015 ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2019/02/190208-Zeitreihen-zum-Status-von-Wissen-und-Kompetenz.pdf PDF]) von der Fachgruppe ISO 30401 veröffentlicht
* Kuratiertes Dossier Gestaltung der Arbeit in der Zukunft ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2016/07/Gestaltung-d-Arbeit-i-d-Zukunft-GfWM20192.pdf PDF]) von der Fachgruppe Digitale Transformationsprozesse veröffentlicht
* Wissensmanagement-Kompetenzkatalog Version 1.0 ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2019/10/GfWM_Kompetenzkatalog_WM_V1.0.pdf PDF], Videos [https://www.youtube.com/watch?v=2s8ouU6Ud14 Folge 1] und [https://www.youtube.com/watch?v=VZ_dJz6kJE8 Folge 2])

'''2018'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in München zusammen mit dem AugenhöheCamp, Premiere des kuratierten Tracks mit Aufzeichnung ([https://www.youtube.com/watch?v=gsh8ixhmKBs&list=PLkqyX57M03TMtYUOhjxui-Zm7zWIO-1K9 YouTube-Playlist])
* GfWM Mitgliederbefragung ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2018/06/180628-Ergebnisse-GfWM-Mitgliederumfrage-2018-N_55.pdf Ergebnis])
* Preisverleihung Exzellente Wissensorganisation 2018 mit GfWM als Träger (Preisträger: K.F.F. Mettenheim, New Communication und thyssenkrupp Steel Europe)

'''2017'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Potsdam mit Talk von Prof. Eric Tsui am Abend ([https://www.youtube.com/watch?v=L_ZHq2EiMIM YouTube])
* Statusabfrage ISO 9001:2015 Anforderungen im Umgang mit Wissen Und Kompetenzen ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2018/03/2018_02_16_Studie-Wissen_Kompetenz_9001.pdf PDF]) von der Fachgruppe Wissensmanagement und Qualitätsmanagement gemeinsam mit der DGQ veröffentlicht
* GfWM Seminar Mitglieder für Mitglieder: Wissensmanagement und ISO 9001:2015 in der Praxis mit Simon Dückert ([https://www.youtube.com/watch?v=XyqLtEoqXBU YouTube])

'''2016'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Berlin
* Studie [https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2016/09/Studie-Freiheit-Sicherheit_pub-web.pdf Der Ruf nach Freiheit -Innovationsförderliche Arbeitswelten aus Sicht der Arbeitenden]
* GfWM Themen Spezial [https://www.yumpu.com/de/document/view/56341392/gfwmthemenspezialnov16-kompetenzmgmt Die Zukunft des Kompetenzmanagements] der Fachgruppe Strategisches Kompetenzmanagement veröffentlicht
* Praktische Orientierung für Qualitätsmanagementverantwortliche Wissensmanagementin der Norm ISO9001:2015 ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2016/05/Praktische_Orientierung_fuer_Qualitaetsmanagementverantwortliche_GfWM_DGQ.pdf PDF]) von der Fachgruppe Wissensmanagement und Qualitätsmanagement gemeinsam mit der DGQ veröffentlicht ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2016/06/16_0627_DGQGfWM_pub.pdf Präsentation] mit Empfehlungen)
* Vorstand: Stefan Rehm, Ute John, Annette Hexelschneider

'''2015'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] zusammen mit der proWM in Dresden, Vortrag Wissensmanagement 2.0 - Die nächsten 100 Jahre ([https://www.youtube.com/watch?v=WhvdAY_BXyg YouTube]) von Simon Dückert auf der proWM
* GfWM KnowledgeCamp Österreich
* GfWM Wissensmanager-Praktiker Treffen gestartet
* Blog [https://web.archive.org/web/20150508075542/http://www.gfwm.de/lessons-learned-aus-meiner-aktiven-zeit-in-der-gfwm/ Lessons Learned aus meiner aktiven Zeit in der GfWM] von Simon Dückert
* Preisverleihung Exzellente Wissensorganisation 2015 mit GfWM als Träger (Preisträger: Allresist, Infomotion, KSMCastings, Meusburger, New Communication)

'''2014'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Hagen
* Erstes (und einziges) WissenstransferCamp in Friedberg, aufgrund von Meinungsverschiedenheiten zw. Vorstand und Orga-Team KnowledgeCamp kam es zur Abspaltung des WissenstransferCamps, das schließlich im [[Corporate Learning Camp]] aufgegangen ist ([https://khpape.wordpress.com/2014/06/16/wissens-transfer-beim-ersten-wissenstransfercamp-an-der-technischen-hochschule-mittelhessen-witrac14/ Blog])
* GfWM Blogger Expertenrunde (12.12.) mit Hans-Georg Schnauffer, Karsten Ehms, Jochen Robes und Simon Dückert ([https://www.youtube.com/watch?v=nHhbKMibIH0 YouTube])
* Gründung der Zukunftsallianz Arbeit & Gesellschaft (ZAAG), GfWM ist Gründungsmitglied
* Relaunch der GfWM Webseite (Wordpress), Umbenennung des Blog in WeBlog
* Vorstand: Hans-Georg Schnauffer, Stefan Rehm, Mike Heininger, Tanja Krins, Dirk Liesch

'''2013'''
* Neues GfWM Mission Statement, statt Vision gibt es Charakteristika ([https://web.archive.org/web/20130615042159/http://www.gfwm.de/node/1 Blog])
* GfWM Österreich gegründet
* Studie Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder ([https://www.hays.de/documents/10192/118775/hays-studie-wissensarbeit-im-wandel-2017.pdf PDF]) gemeinsam mit Hays und PAC veröffentlicht
* Vorschlag eines GfWM Geschäftsmodell durch den GfWM Beirat ([https://web.archive.org/web/20131202013318/http://gfwm.de/node/1576 Blog])

'''2012'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Karlsruhe zusammen mit dem Karsruher Symposium für Wissensmanagement
* Re-fokussierung der Aktivitäten von Cogneon in der GfWM ([https://web.archive.org/web/20121128235425/http://gfwm.de/node/1328 Blog])
* Thesenpapier Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld ([https://www.hays.de/documents/10192/118775/hays-studie-wissensarbeiter-thesenpapier-2012.pdf/ PDF]) im Rahmen einer Studie von PAC und Hays AG
* Blog [http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-WM-Model-Revisited_-_2012-07-05.pdf GfWM Wissensmanagement Modell Revisited] von Simon Dückert

'''2011'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Potsdam
* GfWM Wissensmanagement Stammtische in GfWM Regionalgruppen umbenannt
* Erste Ausgabe der GfWM Themen erscheint (November)
* Vorstellung des GfWM Positionspapiers Wissensmanagement und Enterprise 2.0 ([http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-Positionspapier_-_WM-und-E20_-_Version-11_0.pdf PDF]) auf dem IBM JamCamp in Frankfurt am Main ([https://www.youtube.com/watch?v=rEp2Sky1Atw YouTube])

'''2010'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Passau
* 10 Jahre GfWM - Interview mit Klaus North (im Newsletter 2/10?)
* GfWM Panel auf dem CeBIT Learning & Knowledge Solutions Forum
* 2. GfWM Aktiventreffen
* Veröffentlichung der GfWM Netiquette ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2014/02/2010-09-17-GfWM-Netiquette.pdf PDF])

'''2009'''
* Erstes [[GfWM KnowledgeCamp]] in Karlsruhe (Oktober)
* Fishbowl Diskussion mit GfWM, PWM und SKMF auf der WM 2009 in Solothurn
* [[D-A-CH Wissensmanagement Glossar Version 1.0]] veröffentlicht (01.09.) ([https://web.archive.org/web/20090227095726/http://gfwm.de/node/551 Umfrage für Mitglieder in 02/2009], Präsentation auf der i-Know 2009)
* Preisverleihung Exzellente Wissensorganisation ([http://www.wissensexzellenz.de/fileadmin/GoldenMaster7/user_upload/ewo2009neu_03.pdf PDF])

'''2008'''
* GfWM Seminar Mitglieder für Mitglieder zu Wissensbilanzen mit Manfred Bornemann
* Vorstand: Simon Dückert, Tobias Müller-Prothmann, Ulrich Schmidt, Hans-Wiegand Binzer, Marc Nitschke

'''2007'''
* GfWM Wissensmanagement-Modell Version 1.0 ([http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-White-Paper_-_Wissensmanagement-Modell-v1-0.pdf PDF], [http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-Wissensmanagement-Modell%20-%20Version%201.0%20-%20Version-Knowtech.pdf Präsentation]) auf dem [[Karlsruher Wissensmanagement Symposium]] ([http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-Artikel_-_Grundlagen-des-GfWM-WM-Modells.pdf Grundlagen])
* GfWM Wissenslandkarte Version 2.0
* GfWM Forum auf der CeBIT] (18.03.) mit Beiträgen von Anja Flicker, Ulrich Schmidt, Simon Dückert, Ilja Haus
* Konstituierung des GfWM Fachteams Wissensmanagement unter Leitung von Simon Dückert in Frankfurt (17.03.)

'''2006'''
* GfWM Forum auf der CeBIT, als "überregionaler Stammtisch" konzipiert
* Durchlauf des Masterstudiengangs Wissensmanagement in Chemnitz
* AKWM-/GfWM-Symposium (12.10.)
* Gründung des Fachteams Wissensmanagement auf Antrag von Simon Dückert
* Gründung des GfWM Stammtisches Stuttgart
* GfWM Seminar Mitglieder für Mitglieder zu Kompetenzmanagement mit Klaus North
* Vorstand: Ulrich Schmidt, Simon Dückert, Hans-Wiegand Binzer

'''2005'''
* GfWM Wissenslandkarte in Version 0.1 ([https://de.slideshare.net/simon.dueckert/wissenslandkarten Präsentation], S.11)
* Workshop zu Entwicklung von GfWM Mission und Vision (11.06., [https://web.archive.org/web/20051018060709/http://www.gfwm.de:80/ Archiv])
* GfWM Symosium Wissen Erleben! (10.-12.06.) in Oberursel, wegen zu geringer Teilnehmerzahl abgesagt

'''2004'''
* Die GfWM stellt für jede 2. Ausgabe der Zeitschrift Wissensmanagement eine Kolumne bereit
* Erster GfWM Newsletter erschienen
* GfWM Linksammlung zum Wissensmanagement veröffentlicht
* Gründung der GfWM Stammtische Chemnitz-Hof, [[GfWM-regional Metropolregion Nürnberg|Mittelfranken]]
* Vorstand: Ulrich Schmidt, Simon Dückert, Richard Schieferdecker, Rainer Gödert, Gerald Lemke, Rudi Studer, Manfred Bornemann

'''2003'''
* Zweiter Durchlauf des Masterstudiengangs Wissensmanagement in Chemnitz mit 16 Teilnehmer*innen

'''2002'''
* Erster Durchlauf des 15-monatigen Masterstudiengangs Wissensmanagement in Chemnitz mit 25 Teilnehmer*innen ([https://www.tu-chemnitz.de/wirtschaft/bwl6/wissensmanagement/broschure_neu.pdf Broschüre], [https://www.tu-chemnitz.de/verwaltung/studentenamt/abt11/ordnungen/2001/ab_142_1.pdf Studienordnung], [https://subs.emis.de/LNI/Proceedings/Proceedings28/GI-Proceedings.28-74.pdf Artikel])

'''2001'''
* Idee für die Fachzeitschrift Cogitate von Klaus North
* Gründung des ersten GfWM Wissensmanagement Stammtisch in Frankfurt

'''2000'''
* Gründung der GfWM (17.03.) in der Gottlieb Daimler- und Carl Benz Stiftung in Ladenburg, mit Klaus North, Peter Pawlowsky und Heinz Mandl als Vorstand

Stammtisch-Leitfaden: http://archiv.gfwm.de/GfWM-Stammtische/leitfaden-gfwm-stammtische.pdf

== Literatur ==
* [https://www.gfwm.de/newsletter-themen/ GfWM Newsletter und Themen]

== Weblinks ==
* https://gfwm.de
* https://archiv.gfwm.de (ehem. Webseite, die nicht vollständig migriert wurde)
* YouTube Kanal [https://www.youtube.com/channel/UCaoyDPsHpeADmECAhJiR_nQ GfWM]
* Xing Gruppe [https://www.xing.com/communities/groups/gesellschaft-fuer-wissensmanagement-5a35-1064375/posts GfWM]
* Telegram Gruppe [https://t.me/gfwmev GfWM]

[[Kategorie:Organisation]]
[[Kategorie:Verein]]
[[Kategorie:GfWM]]

Wissen managen

2026-05-02T05:23:25Z

Simon.dueckert: /* Kernaussagen */

[[Datei:Wissen-managen.jpg|mini]]
[[Gilbert Probst]], [[Steffen Raub]] und [[Kai Romhardt]] zeigen in ihrem Standardwerk, wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource [[Wissen]] systematisch managen können. Die Autoren entwickeln einen praxisorientierten Bezugsrahmen mit acht Bausteinen des [[Wissensmanagement]]s und verdeutlichen anhand zahlreicher Unternehmensbeispiele, dass professionelles Wissensmanagement entscheidend für nachhaltigen Wettbewerbserfolg ist. Das Buch bietet konkrete Instrumente und Methoden für die Identifikation, den Erwerb, die Entwicklung, Verteilung, Nutzung und Bewahrung von organisationalem Wissen.

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== Kernaussagen ==

* [[Wissen]] ist die einzige Ressource, die sich durch Gebrauch vermehrt und wird zur wichtigsten Wettbewerbsressource
* Die organisationale [[Wissensbasis]] umfasst individuelle und kollektive Wissensbestände sowie Daten und Informationen
* Acht [[Bausteine des Wissensmanagements]] bilden einen integrierten Managementkreislauf
* Wissensziele auf normativer, strategischer und operativer Ebene geben dem Wissensmanagement Richtung
* Wissensidentifikation schafft Transparenz über interne und externe Wissensbestände
* Wissenserwerb erschließt externes Know-how durch Rekrutierung, Kooperationen und Stakeholder-Beziehungen
* Wissensentwicklung fördert die Entstehung neuen Wissens in allen Unternehmensbereichen
* Wissens(ver)teilung sorgt für die Verbreitung relevanten Wissens an die richtigen Stellen
* Wissensnutzung stellt die produktive Anwendung organisationalen Wissens sicher
* Wissensbewertung misst den Erfolg von Wissensmanagement-Maßnahmen

== Siehe auch ==
* [[Geneva Knowledge Forum]]
* [[Wissensmanagement|Wissensmanagement-Stategieworkshop]]

[[Kategorie:Buch]]

Gesellschaft für Wissensmanagement

2026-04-29T09:06:08Z

Simon.dueckert: /* GfWM Impulse */

Die '''Gesellschaft für Wissensmanagement e.V.''' (GfWM) ist ein gemeinnütziger Verein zur Förderung des professionellen Umgangs mit [[Wissen]]. Sitz des Verins ist Frankfurt am Main. Der Verein wurde im Jahr 2000 als Trägerverein für den [[Masterstudiengang Wissensmanagement]] gegründet.

== GfWM Wissensassets ==
Für einen Lightning Talk auf der [[lernOS Convention 2022]] hat die GfWM eine Metro Map mit den Wissensassets des Vereins erstellt. Die Map wurde auf der loscon22 von Kristina Mirchuk präsentiert. Im Nachgang wurde Metro Map [https://www.gfwm.de/der-verein/ klickbar in die Webseite der GfWM integriert].

[[Datei:Metro_Map_der_GfWM_Wissensassets.png|alternativtext=Assets der Gesellschaft für Wissensmanagement historisch im Stil einer U-Bahn-Karte (Metro Map) dargestellt.|rahmenlos|800x800px]]

== Knowledge Camp ==
Das [[GfWM KnowledgeCamp]] ist das jährliche Barcamp der GfWM zum Thema [[Wissensmanagement]]. Das KnowledgeCamp wurde 2009 von Karlheinz Pape und Simon Dückert ins Leben gerufen.

<embedvideo service=youtube> https://www.youtube.com/watch?v=NDZijCH_3nA</embedvideo>

== GfWM Impulse ==
Im Jahr. 2026 hat die GfWM mit dem Format GfWM Impulse eine Veranstaltungsreihe mit Vorträgen von Mitgliedern für Mitglieder gestartet:

* '''22.04.2026:''' [[Gesellschaft für Wissensmanagement/Warum Wissensmanagement-Projekte scheitern (GfWM Impulse)|Warum Wissensmanagement-Projekte scheitern – und zwar nachhaltig?]] mit Pavel Kraus
* '''26.03.2026:''' [[Gesellschaft für Wissensmanagement/Wissensorientierung als Führungsaufgabe (GfWM Impulse)|Wissensorientierung als Führungsaufgabe]] mit [https://www.linkedin.com/in/nakhosteen/ Benjamin Nakhosteen]

== Organisation und Gremien ==
* [https://www.gfwm.de/der-verein/vorstand/ GfWM Vorstand]
* [https://www.gfwm.de/der-verein/beirat/ GfWM Beirat]
* [https://www.gfwm.de/regionalgruppen/ GfWM Regionalgruppen] (ehem. GfWM Wissensmanagement Stammtische)
* [https://www.gfwm.de/category/fachlich/fachgruppen/ GfWM Fachgruppen]

== Veröffentlichungen ==
* 2009: [[D-A-CH Wissensmanagement Glossar]]
* 2008: [https://www.gfwm.de/gfwm-wm-modell/ GfWM Wissensmanagement Modell] Version 1.0
* 2005: [http://archiv.gfwm.de/files/Download/GfWM-Wissenslandkarte/GfWM-Wissenslandkarte.pdf GfWM Wissenslandkarte]
* 2011: [http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-Positionspapier_-_WM-und-E20_-_Version-11_0.pdf GfWM Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0]

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* 2016: Orientierungshilfe [https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2016/05/Praktische_Orientierung_fuer_Qualitaetsmanagementverantwortliche_GfWM_DGQ.pdf Wissensmanagement in der Norm ISO 9001:2015]

== Meilensteine ==
'''2020'''
* [[D-A-CH Wissensmanagement Glossar Version 2020]] veröffentlicht
* Wissensmanagement-Kompetenzkatalog Version 1.1 ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2017/04/GfWM_Kompetenzkatalog_WM_V1.1.pdf PDF])

'''2019'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Berlin, kuratierter Track mit Aufzeichnung ([https://www.youtube.com/watch?v=xc__eO8p09c YouTube])
* Zeitreihen zum Status von Wissen und Kompetenzen im Kontext der Norm ISO 9001:2015 ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2019/02/190208-Zeitreihen-zum-Status-von-Wissen-und-Kompetenz.pdf PDF]) von der Fachgruppe ISO 30401 veröffentlicht
* Kuratiertes Dossier Gestaltung der Arbeit in der Zukunft ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2016/07/Gestaltung-d-Arbeit-i-d-Zukunft-GfWM20192.pdf PDF]) von der Fachgruppe Digitale Transformationsprozesse veröffentlicht
* Wissensmanagement-Kompetenzkatalog Version 1.0 ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2019/10/GfWM_Kompetenzkatalog_WM_V1.0.pdf PDF], Videos [https://www.youtube.com/watch?v=2s8ouU6Ud14 Folge 1] und [https://www.youtube.com/watch?v=VZ_dJz6kJE8 Folge 2])

'''2018'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in München zusammen mit dem AugenhöheCamp, Premiere des kuratierten Tracks mit Aufzeichnung ([https://www.youtube.com/watch?v=gsh8ixhmKBs&list=PLkqyX57M03TMtYUOhjxui-Zm7zWIO-1K9 YouTube-Playlist])
* GfWM Mitgliederbefragung ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2018/06/180628-Ergebnisse-GfWM-Mitgliederumfrage-2018-N_55.pdf Ergebnis])
* Preisverleihung Exzellente Wissensorganisation 2018 mit GfWM als Träger (Preisträger: K.F.F. Mettenheim, New Communication und thyssenkrupp Steel Europe)

'''2017'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Potsdam mit Talk von Prof. Eric Tsui am Abend ([https://www.youtube.com/watch?v=L_ZHq2EiMIM YouTube])
* Statusabfrage ISO 9001:2015 Anforderungen im Umgang mit Wissen Und Kompetenzen ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2018/03/2018_02_16_Studie-Wissen_Kompetenz_9001.pdf PDF]) von der Fachgruppe Wissensmanagement und Qualitätsmanagement gemeinsam mit der DGQ veröffentlicht
* GfWM Seminar Mitglieder für Mitglieder: Wissensmanagement und ISO 9001:2015 in der Praxis mit Simon Dückert ([https://www.youtube.com/watch?v=XyqLtEoqXBU YouTube])

'''2016'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Berlin
* Studie [https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2016/09/Studie-Freiheit-Sicherheit_pub-web.pdf Der Ruf nach Freiheit -Innovationsförderliche Arbeitswelten aus Sicht der Arbeitenden]
* GfWM Themen Spezial [https://www.yumpu.com/de/document/view/56341392/gfwmthemenspezialnov16-kompetenzmgmt Die Zukunft des Kompetenzmanagements] der Fachgruppe Strategisches Kompetenzmanagement veröffentlicht
* Praktische Orientierung für Qualitätsmanagementverantwortliche Wissensmanagementin der Norm ISO9001:2015 ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2016/05/Praktische_Orientierung_fuer_Qualitaetsmanagementverantwortliche_GfWM_DGQ.pdf PDF]) von der Fachgruppe Wissensmanagement und Qualitätsmanagement gemeinsam mit der DGQ veröffentlicht ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2016/06/16_0627_DGQGfWM_pub.pdf Präsentation] mit Empfehlungen)
* Vorstand: Stefan Rehm, Ute John, Annette Hexelschneider

'''2015'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] zusammen mit der proWM in Dresden, Vortrag Wissensmanagement 2.0 - Die nächsten 100 Jahre ([https://www.youtube.com/watch?v=WhvdAY_BXyg YouTube]) von Simon Dückert auf der proWM
* GfWM KnowledgeCamp Österreich
* GfWM Wissensmanager-Praktiker Treffen gestartet
* Blog [https://web.archive.org/web/20150508075542/http://www.gfwm.de/lessons-learned-aus-meiner-aktiven-zeit-in-der-gfwm/ Lessons Learned aus meiner aktiven Zeit in der GfWM] von Simon Dückert
* Preisverleihung Exzellente Wissensorganisation 2015 mit GfWM als Träger (Preisträger: Allresist, Infomotion, KSMCastings, Meusburger, New Communication)

'''2014'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Hagen
* Erstes (und einziges) WissenstransferCamp in Friedberg, aufgrund von Meinungsverschiedenheiten zw. Vorstand und Orga-Team KnowledgeCamp kam es zur Abspaltung des WissenstransferCamps, das schließlich im [[Corporate Learning Camp]] aufgegangen ist ([https://khpape.wordpress.com/2014/06/16/wissens-transfer-beim-ersten-wissenstransfercamp-an-der-technischen-hochschule-mittelhessen-witrac14/ Blog])
* GfWM Blogger Expertenrunde (12.12.) mit Hans-Georg Schnauffer, Karsten Ehms, Jochen Robes und Simon Dückert ([https://www.youtube.com/watch?v=nHhbKMibIH0 YouTube])
* Gründung der Zukunftsallianz Arbeit & Gesellschaft (ZAAG), GfWM ist Gründungsmitglied
* Relaunch der GfWM Webseite (Wordpress), Umbenennung des Blog in WeBlog
* Vorstand: Hans-Georg Schnauffer, Stefan Rehm, Mike Heininger, Tanja Krins, Dirk Liesch

'''2013'''
* Neues GfWM Mission Statement, statt Vision gibt es Charakteristika ([https://web.archive.org/web/20130615042159/http://www.gfwm.de/node/1 Blog])
* GfWM Österreich gegründet
* Studie Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder ([https://www.hays.de/documents/10192/118775/hays-studie-wissensarbeit-im-wandel-2017.pdf PDF]) gemeinsam mit Hays und PAC veröffentlicht
* Vorschlag eines GfWM Geschäftsmodell durch den GfWM Beirat ([https://web.archive.org/web/20131202013318/http://gfwm.de/node/1576 Blog])

'''2012'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Karlsruhe zusammen mit dem Karsruher Symposium für Wissensmanagement
* Re-fokussierung der Aktivitäten von Cogneon in der GfWM ([https://web.archive.org/web/20121128235425/http://gfwm.de/node/1328 Blog])
* Thesenpapier Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld ([https://www.hays.de/documents/10192/118775/hays-studie-wissensarbeiter-thesenpapier-2012.pdf/ PDF]) im Rahmen einer Studie von PAC und Hays AG
* Blog [http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-WM-Model-Revisited_-_2012-07-05.pdf GfWM Wissensmanagement Modell Revisited] von Simon Dückert

'''2011'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Potsdam
* GfWM Wissensmanagement Stammtische in GfWM Regionalgruppen umbenannt
* Erste Ausgabe der GfWM Themen erscheint (November)
* Vorstellung des GfWM Positionspapiers Wissensmanagement und Enterprise 2.0 ([http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-Positionspapier_-_WM-und-E20_-_Version-11_0.pdf PDF]) auf dem IBM JamCamp in Frankfurt am Main ([https://www.youtube.com/watch?v=rEp2Sky1Atw YouTube])

'''2010'''
* [[GfWM KnowledgeCamp]] in Passau
* 10 Jahre GfWM - Interview mit Klaus North (im Newsletter 2/10?)
* GfWM Panel auf dem CeBIT Learning & Knowledge Solutions Forum
* 2. GfWM Aktiventreffen
* Veröffentlichung der GfWM Netiquette ([https://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2014/02/2010-09-17-GfWM-Netiquette.pdf PDF])

'''2009'''
* Erstes [[GfWM KnowledgeCamp]] in Karlsruhe (Oktober)
* Fishbowl Diskussion mit GfWM, PWM und SKMF auf der WM 2009 in Solothurn
* [[D-A-CH Wissensmanagement Glossar Version 1.0]] veröffentlicht (01.09.) ([https://web.archive.org/web/20090227095726/http://gfwm.de/node/551 Umfrage für Mitglieder in 02/2009], Präsentation auf der i-Know 2009)
* Preisverleihung Exzellente Wissensorganisation ([http://www.wissensexzellenz.de/fileadmin/GoldenMaster7/user_upload/ewo2009neu_03.pdf PDF])

'''2008'''
* GfWM Seminar Mitglieder für Mitglieder zu Wissensbilanzen mit Manfred Bornemann
* Vorstand: Simon Dückert, Tobias Müller-Prothmann, Ulrich Schmidt, Hans-Wiegand Binzer, Marc Nitschke

'''2007'''
* GfWM Wissensmanagement-Modell Version 1.0 ([http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-White-Paper_-_Wissensmanagement-Modell-v1-0.pdf PDF], [http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-Wissensmanagement-Modell%20-%20Version%201.0%20-%20Version-Knowtech.pdf Präsentation]) auf dem [[Karlsruher Wissensmanagement Symposium]] ([http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-Artikel_-_Grundlagen-des-GfWM-WM-Modells.pdf Grundlagen])
* GfWM Wissenslandkarte Version 2.0
* GfWM Forum auf der CeBIT] (18.03.) mit Beiträgen von Anja Flicker, Ulrich Schmidt, Simon Dückert, Ilja Haus
* Konstituierung des GfWM Fachteams Wissensmanagement unter Leitung von Simon Dückert in Frankfurt (17.03.)

'''2006'''
* GfWM Forum auf der CeBIT, als "überregionaler Stammtisch" konzipiert
* Durchlauf des Masterstudiengangs Wissensmanagement in Chemnitz
* AKWM-/GfWM-Symposium (12.10.)
* Gründung des Fachteams Wissensmanagement auf Antrag von Simon Dückert
* Gründung des GfWM Stammtisches Stuttgart
* GfWM Seminar Mitglieder für Mitglieder zu Kompetenzmanagement mit Klaus North
* Vorstand: Ulrich Schmidt, Simon Dückert, Hans-Wiegand Binzer

'''2005'''
* GfWM Wissenslandkarte in Version 0.1 ([https://de.slideshare.net/simon.dueckert/wissenslandkarten Präsentation], S.11)
* Workshop zu Entwicklung von GfWM Mission und Vision (11.06., [https://web.archive.org/web/20051018060709/http://www.gfwm.de:80/ Archiv])
* GfWM Symosium Wissen Erleben! (10.-12.06.) in Oberursel, wegen zu geringer Teilnehmerzahl abgesagt

'''2004'''
* Die GfWM stellt für jede 2. Ausgabe der Zeitschrift Wissensmanagement eine Kolumne bereit
* Erster GfWM Newsletter erschienen
* GfWM Linksammlung zum Wissensmanagement veröffentlicht
* Gründung der GfWM Stammtische Chemnitz-Hof, Mittelfranken
* Vorstand: Ulrich Schmidt, Simon Dückert, Richard Schieferdecker, Rainer Gödert, Gerald Lemke, Rudi Studer, Manfred Bornemann

'''2003'''
* Zweiter Durchlauf des Masterstudiengangs Wissensmanagement in Chemnitz mit 16 Teilnehmer*innen

'''2002'''
* Erster Durchlauf des 15-monatigen Masterstudiengangs Wissensmanagement in Chemnitz mit 25 Teilnehmer*innen ([https://www.tu-chemnitz.de/wirtschaft/bwl6/wissensmanagement/broschure_neu.pdf Broschüre], [https://www.tu-chemnitz.de/verwaltung/studentenamt/abt11/ordnungen/2001/ab_142_1.pdf Studienordnung], [https://subs.emis.de/LNI/Proceedings/Proceedings28/GI-Proceedings.28-74.pdf Artikel])

'''2001'''
* Idee für die Fachzeitschrift Cogitate von Klaus North
* Gründung des ersten GfWM Wissensmanagement Stammtisch in Frankfurt

'''2000'''
* Gründung der GfWM (17.03.) in der Gottlieb Daimler- und Carl Benz Stiftung in Ladenburg, mit Klaus North, Peter Pawlowsky und Heinz Mandl als Vorstand

Stammtisch-Leitfaden: http://archiv.gfwm.de/GfWM-Stammtische/leitfaden-gfwm-stammtische.pdf

== Literatur ==
* [https://www.gfwm.de/newsletter-themen/ GfWM Newsletter und Themen]

== Weblinks ==
* https://gfwm.de
* https://archiv.gfwm.de (ehem. Webseite, die nicht vollständig migriert wurde)
* YouTube Kanal [https://www.youtube.com/channel/UCaoyDPsHpeADmECAhJiR_nQ GfWM]
* Xing Gruppe [https://www.xing.com/communities/groups/gesellschaft-fuer-wissensmanagement-5a35-1064375/posts GfWM]
* Telegram Gruppe [https://t.me/gfwmev GfWM]

[[Kategorie:Organisation]]
[[Kategorie:Verein]]
[[Kategorie:GfWM]]

Gesellschaft für Wissensmanagement/Warum Wissensmanagement-Projekte scheitern (GfWM Impulse)

2026-04-29T09:05:17Z

Simon.dueckert: HIL

[[Wissensmanagement]] scheitert in der Praxis selten an fehlender Technologie, sondern fast immer an falschen Erwartungen, organisatorischer Fehlverortung und der Verwechslung von [[Wissen]] mit [[Information]]. Anhand langjähriger Beratungserfahrung werden typische Scheitermuster analysiert und ein praxiserprobtes Gegenbild skizziert. Der entscheidende Erfolgsfaktor ist die Verankerung von Wissensmanagement in den primären, wertschöpfenden Leistungsprozessen einer Organisation – mit klaren Kennzahlen, Unterstützung durch Führungskräfte und messbaren Ergebnissen.

'''Referent:''' [https://www.linkedin.com/in/pavel-kraus/ Pavel Kraus]

== Typische Scheitermuster und ihre Ursachen ==

Ein zentrales Muster des Scheiterns ist die überhöhte Erwartung an Technologielösungen – das, was treffend als '''„Zauberfee"''' bezeichnet wird: die Illusion, man installiere ein Tool, und Wissen fließe automatisch. Zwei konkrete Beispiele illustrieren dies eindrücklich. Bei [[Roche]] wurde eine Plattform zum Teilen von Informationen über klinische Versuche mit erheblichem Aufwand – inklusive intensiver Befüllung vor dem Launch – eingeführt. Nach zwei Wochen ohne Beteiligung der Nutzenden und einem halben Jahr ohne Belebung wurde sie still abgeschaltet; '''5 Millionen''' wurden abgeschrieben. Bei '''Boehringer Mannheim''' scheiterte eine Kontaktdatenbank (vergleichbar einem CRM-System, Customer Relationship Management), in die Kundenbesuche eingetragen und Erfahrungen ausgetauscht werden sollten, auf ähnliche Weise.

Als strukturelle Ursachen werden benannt: falsche Vorstellungen davon, was Wissensmanagement leisten kann; interne Regeln (z. B. darf man keine IT-Ausgaben tätigen, obwohl Organisationsentwicklung erlaubt wäre); Reorganisationen mitten in laufenden Projekten, die das Interesse an solchen Vorhaben erlöschen lassen; und schließlich die häufige '''Verwechslung von Information und Wissen'''. Letzteres wird im [[D-A-CH Wissensmanagement Glossar]] klar definiert: '''Wissen existiert ausschließlich im Kopf eines Menschen''' – alles außerhalb, auch das sogenannte „explizite Wissen", ist Information.

Auch die Besetzung von Wissensmanagement-Projekten mit unerfahrenen Junioren statt mit anerkannten Fachleuten wird als häufiger Fehler genannt, ebenso die Einstellung: „Wissensmanagement machen wir später."

== Das Drei-Sphären-Modell: Wissen, Information und Handlungsfähigkeit ==

Zur Erklärung, warum technologiezentrierte Ansätze so oft versagen, dient das '''Drei-Sphären-Modell''', das im Rahmen des [[SKMF]] (Schweizerische Gesellschaft für Wissensmanagement, im Transkript erwähnt) entwickelt wurde. Das Modell unterscheidet drei Sphären entlang zweier Achsen: Die linke Achse beschreibt den Anteil von Wissen (alles im Kopf, alles in Diskussionen) versus Information (alles aufgeschrieben, alles dokumentiert). Die untere Achse beschreibt den '''Beitrag zum Erfolg''' – von passiv und teuer (links, IT-Seite) bis aktiv und kostengünstig (rechts, Wissensseite).

Die '''drei Sphären''' sind:

# '''Wissenssphäre''' (oben rechts, Rhetorik, Diskussion, direktes Handeln)
# '''Informationssphäre''' (unten links, IT-Tools, Datenbanken)
# '''Handlungssphäre''' (übergreifend), in der Menschen entscheidungs- und handlungsfähig sind.

In der Mitte des Modells sind Workshop-Designs und Diskussionsformate angesiedelt.<blockquote>„Wenn jemand zu mir kommt mit einer Frage über Wissensmanagement, da kann ich im Dialog ihm in einer Viertelstunde gut helfen. Wenn man mich aber bitten würde, das zu verschriftlichen, dann brauche ich ein Jahr und ich schreibe ein Buch." - [https://www.linkedin.com/in/dave-snowden-2a93b/ Dave Snowden] (Keynote, GFWM Knowledge Camp, Potsdam)</blockquote>Dieses Zitat bringt das Kernproblem auf den Punkt: Im Dialog lässt sich schnell präzisieren, was gemeint ist. Schriftlich müssen alle denkbaren Varianten berücksichtigt werden. Keine Organisation verfügt über die Ressourcen, alles aufzuschreiben – und oft fehlt es den Beteiligten an der Fähigkeit, präzise und missverständnisfrei zu formulieren. Der richtige Ansatz liegt daher in der bewussten Nutzung von Moderationsmethoden, Workshop-Formaten und Kommunikationsdesign – und erst danach in der IT-gestützten Dokumentation.

== Organisatorische Verortung von Wissensmanagement ==

Basierend auf einem '''Funktionsmodell von Andreas Brandner''' (Wien) wird gezeigt, dass jede Funktion einer Organisation – von Human Resources über IT bis hin zu Forschung und Entwicklung – einen Teilbereich hat, der Wissensmanagement betrifft. Dabei ist der Inhalt dieses Teilbereichs je nach Funktion unterschiedlich: Bei HR gehören Onboarding und Wissenstransfer beim Ausscheiden von Mitarbeitenden dazu, bei der Organisationsentwicklung [[Communities of Practice]] (themenbasierte Netzwerke quer zur Hierarchie), beim Informationsmanagement beispielsweise eine Taxonomie (strukturiertes Begriffssystem zur Einordnung von Informationen).

Das Problem: Wissensmanagement wird in der Praxis fast ausschließlich bei der IT angesiedelt, weil Wissen und Information verwechselt werden. Die Überzeugung lautet dann: „Das ist unsere Domäne – wir installieren etwas, und es läuft." Die richtige Verortung wäre jedoch in den '''primären Leistungsprozessen''': Marketing, Forschung und Entwicklung, Verkauf und Service. Dort entsteht Wertschöpfung, dort sind die relevanten Wissensprobleme – und dort sollte Wissensmanagement primär wirken.

In der eigenen Beratertätigkeit wurden konsequent Führungskräfte aus diesen primären Prozessen als Auftraggeber gewählt – vornehmlich aus Forschung und Entwicklung sowie aus dem '''Service-Bereich''' (etwa bei Analysegeräten in der Diagnostik). IT-Abteilungen wurden bewusst gemieden. Eine eingehende Anfrage einer IT-Abteilung, die ein Tool eingekauft hatte und nicht wusste, wie sie es dem Business erklären sollte, wurde abgelehnt.

== Merkmale erfolgreicher Wissensmanagement-Projekte ==

Aus der persönlichen Beratungsbiografie lassen sich klare Erfolgsmuster ableiten. Erstens muss die '''Problemdefinition aus dem Business''' kommen – aus den primären, wertschöpfenden Prozessen, nicht aus unterstützenden Funktionen. Zweitens muss das Problem klar messbar sein: Es werden '''KPIs''' (Key Performance Indicators, Kennzahlen zur Leistungsmessung) definiert, die direkt mit den persönlichen Zielen der Auftraggeber verknüpft sind – im Idealfall '''bonusrelevant'''.

Als Lieblingsbeispiel für eine Wissensmanagement-KPI wird die '''MTTR''' (Mean Time to Repair, mittlere Zeit bis zur Reparatur) aus dem Diagnostikbereich genannt: Sie misst, wie schnell ein Serviceingenieur ein defektes Analysegerät im Krankenhaus wieder in Betrieb nehmen kann. Das umfasst alle Wissensmanagement-Dimensionen: das implizite Lösungswissen des Ingenieurs, die kollegiale Wissensabfrage (in den USA teils per Sammelvoicemail an hunderte Kollegen verteilt über ganz Amerika), und schließlich die Suche in Handbüchern und Dokumentationen.

Strukturell wird eine '''Klassifizierung in vier Ebenen nach Dirtin''' (im Transkript erwähnt, im SKMF weiterentwickelt) eingesetzt:

* Ebene 1 – Informationsmanagement
* Ebene 2 – Wissensaustausch, Training, Lernen
* Ebene 3 – Innovation und Zusammenarbeit (kaum IT-abhängig)
* Ebene 4 – Führung und Kulturaspekte.

Insbesondere die dritte Ebene macht deutlich, dass gutes Wissensmanagement vor allem ein Führungs- und Kommunikationsthema ist.

Weitere Erfolgsfaktoren: eine fundierte Problemanalyse mit Wissensmanagement-Erfahrung, um die richtigen Hebel zu identifizieren; Begleitung der Umsetzenden über die Einführungsphase hinaus durch '''Coaching''' und Betreuung; und schließlich der Einsatz des '''Knowledge Management Storytelling Canvas''' (entwickelt gemeinsam mit Manfred Bornemann) zur Kommunikation der Projektziele.

== KI als neue Welle – alte Muster, neue Risiken ==

In der anschließenden Diskussion wurde deutlich, dass die Gefahr besteht, mit KI (Künstlicher Intelligenz) denselben Fehler zu wiederholen, den man mit Datenbanken, Portalen und anderen Tools bereits mehrfach gemacht hat: das Kaufen einer Technologie in der Hoffnung, dass sie Wissensaustausch und -management automatisch ermöglicht.<blockquote>„Wir dürfen uns nicht der Illusion hingeben, dass KI jetzt alles macht, was wir bisher nicht hingekriegt haben."</blockquote>Die Diskussion griff auch das Thema '''Digital Twins''' (digitale Abbilder einer Person, die etwa an Meetings teilnehmen, E-Mails lesen und Zusammenfassungen liefern können) auf. Während dies als möglicher Weg gesehen wird, um den aufwendigen Schritt der Verschriftlichung von Wissen zu umgehen, bleibt die Frage offen, ob Menschen bereit wären, einen solchen digitalen Zwilling einzusetzen. Auch das Thema '''Data Readiness''' (die Frage, wie Daten so organisiert werden, dass KI sinnvoll darauf zugreifen kann) wurde diskutiert – mit dem Hinweis, dass die zugrundeliegenden Probleme (fehlende Metadaten, fehlende Motivation zur Datenpflege) dieselben seien wie früher. KI kann helfen, aber sie ist keine Zauberlösung.

== Fazit ==

Wissensmanagement scheitert nicht an fehlenden Tools, sondern an strukturellen und kulturellen Fehlern: falscher Verortung in der Organisation, überzogenen Erwartungen an Technologie und der anhaltenden Verwechslung von Wissen und Information. Erfolgreiche Projekte entstehen dort, wo ein konkretes Problem in einem wertschöpfenden Prozess gelöst werden soll, Führungskräfte die Relevanz verstehen und Ergebnisse messbar sind.

* Wissensmanagement in primären Leistungsprozessen verankern, nicht bei IT oder unterstützenden Funktionen
* Klare, messbare KPIs definieren – idealerweise bonusrelevant für die Auftraggeber
* Moderations- und Workshop-Methoden vor Technologielösungen einsetzen
* Wissen und Information klar unterscheiden (Dachglossar nutzen)
* Nach der Implementierung Coaching und Begleitung sicherstellen
* Bei KI-Einführungen dieselben Grundfragen stellen wie bei jedem anderen Tool: Welches Problem lösen wir damit wirklich?

Gesellschaft für Wissensmanagement/Warum Wissensmanagement-Projekte scheitern (GfWM Impulse)

2026-04-29T08:57:14Z

Simon.dueckert: Zusammenfassung aus Transkript des Vortrags mit Claude Sonnet 4.6 generiert

Wissensmanagement scheitert in der Praxis selten an fehlender Technologie, sondern fast immer an falschen Erwartungen, organisatorischer Fehlverortung und der Verwechslung von Wissen mit Information. Anhand langjähriger Beratungserfahrung werden typische Scheitermuster analysiert und ein praxiserprobtes Gegenbild skizziert. Der entscheidende Erfolgsfaktor ist die Verankerung von Wissensmanagement in den primären, wertschöpfenden Leistungsprozessen einer Organisation – mit klaren Kennzahlen, Unterstützung durch Führungskräfte und messbaren Ergebnissen.

== Typische Scheitermuster und ihre Ursachen ==

Ein zentrales Muster des Scheiterns ist die überhöhte Erwartung an Technologielösungen – das, was treffend als '''„Zauberfee"''' bezeichnet wird: die Illusion, man installiere ein Tool, und Wissen fließe automatisch. Zwei konkrete Beispiele illustrieren dies eindrücklich. Bei '''Roche''' wurde eine Plattform zum Teilen von Informationen über klinische Versuche mit erheblichem Aufwand – inklusive intensiver Befüllung vor dem Launch – eingeführt. Nach zwei Wochen ohne Beteiligung der Nutzenden und einem halben Jahr ohne Belebung wurde sie still abgeschaltet; '''5 Millionen''' wurden abgeschrieben. Bei '''Boehringer Mannheim''' scheiterte eine Kontaktdatenbank (vergleichbar einem CRM-System, Customer Relationship Management), in die Kundenbesuche eingetragen und Erfahrungen ausgetauscht werden sollten, auf ähnliche Weise.

Als strukturelle Ursachen werden benannt: falsche Vorstellungen davon, was Wissensmanagement leisten kann; interne Regeln (z. B. darf man keine IT-Ausgaben tätigen, obwohl Organisationsentwicklung erlaubt wäre); Reorganisationen mitten in laufenden Projekten, die das Interesse an solchen Vorhaben erlöschen lassen; und schließlich die häufige '''Verwechslung von Information und Wissen'''. Letzteres wird im SKMF-Dachglossar klar definiert: '''Wissen existiert ausschließlich im Kopf eines Menschen''' – alles außerhalb, auch das sogenannte „explizite Wissen", ist Information.

Auch die Besetzung von Wissensmanagement-Projekten mit unerfahrenen Junioren statt mit anerkannten Fachleuten wird als häufiger Fehler genannt, ebenso die Einstellung: „Wissensmanagement machen wir später."

== Das Drei-Sphären-Modell: Wissen, Information und Handlungsfähigkeit ==

Zur Erklärung, warum technologiezentrierte Ansätze so oft versagen, dient das '''Drei-Sphären-Modell''', das im Rahmen des SKMF (Schweizerische Gesellschaft für Wissensmanagement, im Transkript erwähnt) entwickelt wurde. Das Modell unterscheidet drei Sphären entlang zweier Achsen: Die linke Achse beschreibt den Anteil von Wissen (alles im Kopf, alles in Diskussionen) versus Information (alles aufgeschrieben, alles dokumentiert). Die untere Achse beschreibt den '''Beitrag zum Erfolg''' – von passiv und teuer (links, IT-Seite) bis aktiv und kostengünstig (rechts, Wissensseite).

Die drei Sphären sind: die '''Wissenssphäre''' (oben rechts, Rhetorik, Diskussion, direktes Handeln), die '''Informationssphäre''' (unten links, IT-Tools, Datenbanken) und die entscheidende '''Handlungssphäre''' (übergreifend), in der Menschen entscheidungs- und handlungsfähig sind. In der Mitte des Modells sind Workshop-Designs und Diskussionsformate angesiedelt.

> „Wenn jemand zu mir kommt mit einer Frage über Wissensmanagement, da kann ich im Dialog ihm in einer Viertelstunde gut helfen. Wenn man mich aber bitten würde, das zu verschriftlichen, dann brauche ich ein Jahr und ich schreibe ein Buch."
> – Dave Snowden (Keynote, GFWM Knowledge Camp, Potsdam)

Dieses Zitat bringt das Kernproblem auf den Punkt: Im Dialog lässt sich schnell präzisieren, was gemeint ist. Schriftlich müssen alle denkbaren Varianten berücksichtigt werden. Keine Organisation verfügt über die Ressourcen, alles aufzuschreiben – und oft fehlt es den Beteiligten an der Fähigkeit, präzise und missverständnisfrei zu formulieren. Der richtige Ansatz liegt daher in der bewussten Nutzung von Moderationsmethoden, Workshop-Formaten und Kommunikationsdesign – und erst danach in der IT-gestützten Dokumentation.

== Organisatorische Verortung von Wissensmanagement ==

Basierend auf einem '''Funktionsmodell von Andreas Brandner''' (Wien) wird gezeigt, dass jede Funktion einer Organisation – von Human Resources über IT bis hin zu Forschung und Entwicklung – einen Teilbereich hat, der Wissensmanagement betrifft. Dabei ist der Inhalt dieses Teilbereichs je nach Funktion unterschiedlich: Bei HR gehören Onboarding und Wissenstransfer beim Ausscheiden von Mitarbeitenden dazu, bei der Organisationsentwicklung '''Communities of Practice''' (themenbasierte Netzwerke quer zur Hierarchie), beim Informationsmanagement beispielsweise eine Taxonomie (strukturiertes Begriffssystem zur Einordnung von Informationen).

Das Problem: Wissensmanagement wird in der Praxis fast ausschließlich bei der IT angesiedelt, weil Wissen und Information verwechselt werden. Die Überzeugung lautet dann: „Das ist unsere Domäne – wir installieren etwas, und es läuft." Die richtige Verortung wäre jedoch in den '''primären Leistungsprozessen''': Marketing, Forschung und Entwicklung, Verkauf und Service. Dort entsteht Wertschöpfung, dort sind die relevanten Wissensprobleme – und dort sollte Wissensmanagement primär wirken.

In der eigenen Beratertätigkeit wurden konsequent Führungskräfte aus diesen primären Prozessen als Auftraggeber gewählt – vornehmlich aus Forschung und Entwicklung sowie aus dem '''Service-Bereich''' (etwa bei Analysegeräten in der Diagnostik). IT-Abteilungen wurden bewusst gemieden. Eine eingehende Anfrage einer IT-Abteilung, die ein Tool eingekauft hatte und nicht wusste, wie sie es dem Business erklären sollte, wurde abgelehnt.

== Merkmale erfolgreicher Wissensmanagement-Projekte ==

Aus der persönlichen Beratungsbiografie lassen sich klare Erfolgsmuster ableiten. Erstens muss die '''Problemdefinition aus dem Business''' kommen – aus den primären, wertschöpfenden Prozessen, nicht aus unterstützenden Funktionen. Zweitens muss das Problem klar messbar sein: Es werden '''KPIs''' (Key Performance Indicators, Kennzahlen zur Leistungsmessung) definiert, die direkt mit den persönlichen Zielen der Auftraggeber verknüpft sind – im Idealfall '''bonusrelevant'''.

Als Lieblingsbeispiel für eine Wissensmanagement-KPI wird die '''MTTR''' (Mean Time to Repair, mittlere Zeit bis zur Reparatur) aus dem Diagnostikbereich genannt: Sie misst, wie schnell ein Serviceingenieur ein defektes Analysegerät im Krankenhaus wieder in Betrieb nehmen kann. Das umfasst alle Wissensmanagement-Dimensionen: das implizite Lösungswissen des Ingenieurs, die kollegiale Wissensabfrage (in den USA teils per Sammelvoicemail an hunderte Kollegen verteilt über ganz Amerika), und schließlich die Suche in Handbüchern und Dokumentationen.

Strukturell wird eine '''Klassifizierung in vier Ebenen nach Dirtin''' (im Transkript erwähnt, im SKMF weiterentwickelt) eingesetzt: Ebene 1 – Informationsmanagement; Ebene 2 – Wissensaustausch, Training, Lernen; Ebene 3 – Innovation und Zusammenarbeit (kaum IT-abhängig); Ebene 4 – Führung und Kulturaspekte. Insbesondere die dritte Ebene macht deutlich, dass gutes Wissensmanagement vor allem ein Führungs- und Kommunikationsthema ist.

Weitere Erfolgsfaktoren: eine fundierte Problemanalyse mit Wissensmanagement-Erfahrung, um die richtigen Hebel zu identifizieren; Begleitung der Umsetzenden über die Einführungsphase hinaus durch '''Coaching''' und Betreuung; und schließlich der Einsatz des '''Knowledge Management Storytelling Canvas''' (entwickelt gemeinsam mit Manfred Bornemann) zur Kommunikation der Projektziele.

== KI als neue Welle – alte Muster, neue Risiken ==

In der anschließenden Diskussion wurde deutlich, dass die Gefahr besteht, mit KI (Künstlicher Intelligenz) denselben Fehler zu wiederholen, den man mit Datenbanken, Portalen und anderen Tools bereits mehrfach gemacht hat: das Kaufen einer Technologie in der Hoffnung, dass sie Wissensaustausch und -management automatisch ermöglicht.

> „Wir dürfen uns nicht der Illusion hingeben, dass KI jetzt alles macht, was wir bisher nicht hingekriegt haben."

Die Diskussion griff auch das Thema '''Digital Twins''' (digitale Abbilder einer Person, die etwa an Meetings teilnehmen, E-Mails lesen und Zusammenfassungen liefern können) auf. Während dies als möglicher Weg gesehen wird, um den aufwendigen Schritt der Verschriftlichung von Wissen zu umgehen, bleibt die Frage offen, ob Menschen bereit wären, einen solchen digitalen Zwilling einzusetzen. Auch das Thema '''Data Readiness''' (die Frage, wie Daten so organisiert werden, dass KI sinnvoll darauf zugreifen kann) wurde diskutiert – mit dem Hinweis, dass die zugrundeliegenden Probleme (fehlende Metadaten, fehlende Motivation zur Datenpflege) dieselben seien wie früher. KI kann helfen, aber sie ist keine Zauberlösung.

== Fazit ==

Wissensmanagement scheitert nicht an fehlenden Tools, sondern an strukturellen und kulturellen Fehlern: falscher Verortung in der Organisation, überzogenen Erwartungen an Technologie und der anhaltenden Verwechslung von Wissen und Information. Erfolgreiche Projekte entstehen dort, wo ein konkretes Problem in einem wertschöpfenden Prozess gelöst werden soll, Führungskräfte die Relevanz verstehen und Ergebnisse messbar sind.

* Wissensmanagement in primären Leistungsprozessen verankern, nicht bei IT oder unterstützenden Funktionen
* Klare, messbare KPIs definieren – idealerweise bonusrelevant für die Auftraggeber
* Moderations- und Workshop-Methoden vor Technologielösungen einsetzen
* Wissen und Information klar unterscheiden (Dachglossar nutzen)
* Nach der Implementierung Coaching und Begleitung sicherstellen
* Bei KI-Einführungen dieselben Grundfragen stellen wie bei jedem anderen Tool: Welches Problem lösen wir damit wirklich?