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Organisatorische Verankerung von Wissensmanagement - Vision

2006-03-10T15:43:05Z

Josef.hofer-alfeis: /* Integration in Prozesse (Ablauforganisation) */

==Integration in Organisation (Aufbauorganisation)==
*Bei [[Siemens AG]]: Process House ([[Prozesslandkarte]] = Wissenskarte für das operative Wissen) (PLM, CRM, SCM), Schichtenmodell (ca. 4-8 Detailierungsebenen, (bis Schicht 3 zentral vorgegeben), Schichten 4-8 geschäftsspezifisch definiert)
*Integration: Supportprozesse, die mit Wissen, Ideen, Patente, Standards zu tun haben, sind im Prozess Intellectual Capital Management (ICAP - Management des Intellektuellen Vermögens) zusammengefasst um Synergien zu heben
*[[ARIS]] als Werkzeug der Prozess-/Rollenmodellierung ist im wesentlichen eine sehr detaillierte Kartierung des verteilten verketteten Wissens der Orgaanisation
*Prozessmodelle werden von ARIS ins Intranet übersetzt und sind multidimensional navigierbar für alle zugänglich

==Integration in Prozesse (Ablauforganisation)==
*Modell: Prozess - erforderliches Wissen (Fähigkeit zum effektiven Handeln) im Prozess (Wissen als Ressource), z.B. veranschaulicht durch seine Wissensträger: Experte, organisatorisches Netzwerk, Information in der jeweils erforderlichen Wissenstiefe.
**Einzelne Elemente sind für dengleichen Prozess an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen unterschiedlich gut ausgeprägt -> "Wissensverbesserung" ist Aufgabe für jeden Verantwortlichen für diesen Prozessbereich. Bereitgestellter WM-Prozess dafür: Wissensverbesserung
*Weitere Sicht, die nicht weiter diskutiert wurde: Wissen als Produkt
*Prozess: '''Wissen verbessern''' (Wissensmanagement = "Wissensqualitätsmanagement")
**Teilprozess Wissensmanagement planen
**Teilprozess Wissen verbessern
**Teilprozess Wissensmanagementsystem bereitstellen
**Je Teilprozess '''Analyze''' (Fokus auf Geschäftsbedürfnisse, Wissensziele), '''Define''' (Wissensverbesserungsaktionen, Koordination mit WM-Partner-Disziplinen (HR, IT, Innovation), '''Implement''' (Umsetzen (z.B. Debrief&Transfer, Locate&Learn, ...), Messen, Reporten)
**Outputs: Business Relationship, Lessons Learned, Good Practice/Solution, Best Practice
**Owner des Prozess gibt es auf allen Ebenen ("Wissensverantwortlicher")
**Zur Übersicht über Prozessrealisierungs-Reifegrad, gibt es ein Process Maturity Assessment (PMMA)
*4-D Wissensmodell liegt zugrunde: Inhalte/Wissensgebiete, Proficiency (Wissenstiefe/Expertise/Können), Codification, Diffusion
*Beispiel Realisierung einer Lösung mit wesentlicher Diffusionswirkung: Software-Initiative (über Geschäftsbereiche hinweg)
*Problematik: welcher Detail-/Abstraktionsgrad der Prozesswissenskarten (Prozessmodelle) ist jeweils richtig (Schaubilder, Konzepte, ARIS, etc.)?

==Siehe auch==
*[[Business Process Markup Notation]]
*[[ISO 15266]]
*[[KMDL]]
*[[Roadmap]]
*[[CMM]]

Organisatorische Verankerung von Wissensmanagement - Vision

2006-03-10T15:31:06Z

Josef.hofer-alfeis: /* Integration in Organisation (Aufbauorganisation) */

==Integration in Organisation (Aufbauorganisation)==
*Bei [[Siemens AG]]: Process House ([[Prozesslandkarte]] = Wissenskarte für das operative Wissen) (PLM, CRM, SCM), Schichtenmodell (ca. 4-8 Detailierungsebenen, (bis Schicht 3 zentral vorgegeben), Schichten 4-8 geschäftsspezifisch definiert)
*Integration: Supportprozesse, die mit Wissen, Ideen, Patente, Standards zu tun haben, sind im Prozess Intellectual Capital Management (ICAP - Management des Intellektuellen Vermögens) zusammengefasst um Synergien zu heben
*[[ARIS]] als Werkzeug der Prozess-/Rollenmodellierung ist im wesentlichen eine sehr detaillierte Kartierung des verteilten verketteten Wissens der Orgaanisation
*Prozessmodelle werden von ARIS ins Intranet übersetzt und sind multidimensional navigierbar für alle zugänglich

==Integration in Prozesse (Ablauforganisation)==
*Modell: Prozess - Rolle (Experte, Content, Netzwerk)
**Einzelne Elemente sind im gleichen Prozess an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen unterschiedlich gut ausgeprägt -> Transfer ist Aufgabe für den Wissensmanager
*Sicht: Wissen als Produkt
*Prozess: '''Wissen verbessern''' (Wissensmanagement = Wissensqualitätsmanagement)
**Teilprozess Wissensmanagement planen
**Teilprozess Wissen verbessern
**Teilprozess Wissensmanagementsystem bereitstellen
**Je Teilprozess '''Analyze''' (Fokus auf Geschäftsbedürfnisse, Wissensziele), '''Define''' (Wissensverbesserungsaktionen, Koordination mit WM-Partner-Disziplinen (HR, IT, Innovation), '''Implement''' (Umsetzen (z.B. Debrief&Learn, Locate&Transfer), Messen, Reporten)
**Bausteine zur Umsetzung: Business Relation, Lessons Learned, Best Practices, Solution
**Owner des Prozess gibt es auf Konzernebene (Corporate Process Executive) und in den Bereichen
**Zur Übersicht, wer wie gut ist, gibt es ein Process Maturity Assessment (PMMA)
*Modell: Profficiency, Codification, Diffusion
*Beispiel Diffusion: Sofware-Initiative (über Geschäftsbereiche hinweg, ein Treffen pro Jahr
*Problematik: zeigt man Leuten Schaubilder, Konzepte etc. oder nicht

==Siehe auch==
*[[Business Process Markup Notation]]
*[[ISO 15266]]
*[[KMDL]]
*[[Roadmap]]
*[[CMM]]

Organisatorische Verankerung von Wissensmanagement - Status quo

2006-03-10T15:26:53Z

Josef.hofer-alfeis: /* Siemens Konzern */

==Vorlage==
*'''Organisationseinheit'''
**
*'''Vorteile'''
**
*'''Nachteile'''
**
*'''Wünsche'''
**

==reinisch AG==
*'''Organisationseinheit'''
**Informations- und Prozessmanagement (Wissensmanagement, Qualitätsmanagement, Human Resource Planning System, Enterprise Resource Planning System)
**hängt direkt unter dem Vorstand Finanz ([[CFO]])
*'''Vorteile'''
**Einbindung in ein interdisziplinäres Team
**kurze Wege zu den direkten Entscheidern
*'''Nachteile'''
**keine organisatorisch enge Verzahnung mit HR
*'''Wünsche'''
**beim CEO aufhängen, da er der voll überzeugte Unterstützer ist

==3SOFT==
*'''Organisationseinheit'''
**Qualitätsmanagement
**Beim [[CFO]] aufgehängt
*'''Vorteile:'''
**Sehr zufrieden, da man sich von QM aus in alles über die Prozesse "einmischen" kann
**WM-Auftrag selbst gegeben
*'''Nachteile'''
**Negatives Image von Qualitätsmanagement bei einigen Leuten
*'''Wünsche'''
**passt

==Münchener Rück==
*'''Organisationseinheit'''
**KM Center of Competence (CoC) (Einheit ist organisatorisch auch schon gewandert)
**Klarer Auftrag für Rückversicherungsgruppe international
**Innerhalb eines Geschäftsbereichs, der auch "Corporate Underwriting" (und somit interne Qualitätsstandards) zur Aufgabe hat.
*'''Vorteile'''
**CoC kann als gesamte Einheit verschoben werden
**Nähe zum Geschäft/zur Operativen (Image)
**Einmischung an vielen Stellen möglich
*'''Nachteile'''
**Kein direkter Berichtsweg zu einem Vorstand
**Governance für übergreifende Aufgaben schwerer wahrzunehmen
**hohes Aufwände für Schnittstellenmanagement mit WM-Partnerdisziplinen
*'''Wünsche'''
**direkt bei "engagiertem" Vorstand, der sich für alle Informationsbelange zuständig fühlt
**stärkere organisatorische Sichtbarkeit im Organigramm

==Schaeffler KG==
*'''Organisationseinheit'''
**Abteilung Wissensmanagement (Wissensmanagement, Projektmanagement, Inovationsmanagement, Prozessmanagement)
**berichtet an Vorstand für Produktentwicklung
*'''Vorteile'''
**durch Zusammenhängen mit Projekt- und Prozessmanagement integration
**Interdiszipinäres Team
**Nähe zur Operativen
**Nicht zu nah am Top Management
**Werden im Unternehemen als Dienstleister wahrgenommen
**Sichtbarkeit in der Organisation dadurch, dass das Intranet vom Wissensmanagement bereitgestellt wird
**Zwei zuständige Mitarbeiter bei IT sind dem WM fachlich zugeordnet
*'''Nachteile'''
**Verwechslungsmöglichkeit "Wissensmanagement=Intranet" (durch die Aufhängung des Intranets beim Wissensmanagement)
*'''Wünsche'''
**Verbesserte Zusammenarbeit mit dem Personal und Kommunikation

==Johnson Controls==
*'''Organisationseinheit'''
**Team, wird Center of Competence Wissensmanagement
**Ursprünglich bei Business Unit DaimlerChrysler aufgehängt
**Vice President Europa->VP Engineering->Director Engineering Seating
*'''Vorteile'''
**Director als Mentor
**Inhaltlich keine Einschränkung, kein direkter Auftrag, sondern "Verbesserung Engineering in der BU"
**Freiheit bei der Aufgabe
*'''Nachteile'''
**Geld für übergreifende Aufgaben fehlt ggf.
**kein Durchgriff auf andere Bereiche
*'''Wünsche'''
**Stabsstelle bereichsübergreifend(z.B. bei VP Europa)

==Bosch==
*'''Organisationseinheit'''
**in Initiative BES (Bosch Product Engineering System) als Baustein integriert
*'''Vorteile'''
**"Empowerment" durch Geschäftsführung
**Starke Interaktion mit anderen Initiativen (BHS, BSS)
*'''Nachteile'''
**BES ist Entwicklung zugeordnet, dadurch gegebenenfalls geringerer Fokus auf andere Bereiche
*'''Wünsche'''
**Bild ist noch unscharf: "Was ist eigentlich Wissensmanagement bei BOSCH?"
**Wissensmanagement-Community im Konzern

==Siemens Konzern==
*'''Organisationseinheit'''
**Community of Practice KM (legitimiert durch Rundschreiben von Zentralvorstand, 4 Treffen pro Jahr für Kerncommunity/Process Executives, ca. 1 Treffen pro Jahr für Gesamtcommunity ("KM Conference"))
**Team KM Prozess definieren Standard-Prozess (für Siemens "Prozesshaus", organisiert durch CIO)
*'''Vorteile'''
**guter Austausch zu WM-Wissen
**gute Koordination zwischen Bereichs-WM-Organisationen
**Man kann viel und frei bewegen
*'''Nachteile'''
**Kein Geld, keine Richtlinienkompetenz
*'''Wünsche'''
**Organisatorisch bei der Strategie und damit nahe an der Bereichs- oder Konzernleitung zu hängen (da diese automatisch alle andere Disziplinen einbindet)
**Mittelfristig: Neuorganisation der heute bezüglich Wissen oft überlappenden Support-Funktionen auf Belange der Wissensgesellschaft/-wirtschaft zu erwarten

==Siemens Bereiche==
*'''Organisationseinheit'''
**KM Team oder CoC oder CKO oder keine stark organisierten Aktivitäten (hängen organisatorisch bei QM/IT&Prozess, HR, Strategie)
*'''Vorteile'''
**
*'''Nachteile'''
**
*'''Wünsche'''
**s.o.

==Siemens Prozessorganisation==
*'''Organisationseinheit'''
**Intellectual Capital Management (evtl. entsteht CoC Intellectual Capital Management)
*'''Vorteile'''
**Disziplinen zu Wissen, Ideen/Innovationen, Patente und Standards
*'''Nachteile'''
**
*'''Wünsche'''
**s.o.

Organisatorische Verankerung von Wissensmanagement - Status quo

2006-03-10T15:20:30Z

Josef.hofer-alfeis: /* Siemens Bereiche */

==Vorlage==
*'''Organisationseinheit'''
**
*'''Vorteile'''
**
*'''Nachteile'''
**
*'''Wünsche'''
**

==reinisch AG==
*'''Organisationseinheit'''
**Informations- und Prozessmanagement (Wissensmanagement, Qualitätsmanagement, Human Resource Planning System, Enterprise Resource Planning System)
**hängt direkt unter dem Vorstand Finanz ([[CFO]])
*'''Vorteile'''
**Einbindung in ein interdisziplinäres Team
**kurze Wege zu den direkten Entscheidern
*'''Nachteile'''
**keine organisatorisch enge Verzahnung mit HR
*'''Wünsche'''
**beim CEO aufhängen, da er der voll überzeugte Unterstützer ist

==3SOFT==
*'''Organisationseinheit'''
**Qualitätsmanagement
**Beim [[CFO]] aufgehängt
*'''Vorteile:'''
**Sehr zufrieden, da man sich von QM aus in alles über die Prozesse "einmischen" kann
**WM-Auftrag selbst gegeben
*'''Nachteile'''
**Negatives Image von Qualitätsmanagement bei einigen Leuten
*'''Wünsche'''
**passt

==Münchener Rück==
*'''Organisationseinheit'''
**KM Center of Competence (CoC) (Einheit ist organisatorisch auch schon gewandert)
**Klarer Auftrag für Rückversicherungsgruppe international
**Innerhalb eines Geschäftsbereichs, der auch "Corporate Underwriting" (und somit interne Qualitätsstandards) zur Aufgabe hat.
*'''Vorteile'''
**CoC kann als gesamte Einheit verschoben werden
**Nähe zum Geschäft/zur Operativen (Image)
**Einmischung an vielen Stellen möglich
*'''Nachteile'''
**Kein direkter Berichtsweg zu einem Vorstand
**Governance für übergreifende Aufgaben schwerer wahrzunehmen
**hohes Aufwände für Schnittstellenmanagement mit WM-Partnerdisziplinen
*'''Wünsche'''
**direkt bei "engagiertem" Vorstand, der sich für alle Informationsbelange zuständig fühlt
**stärkere organisatorische Sichtbarkeit im Organigramm

==Schaeffler KG==
*'''Organisationseinheit'''
**Abteilung Wissensmanagement (Wissensmanagement, Projektmanagement, Inovationsmanagement, Prozessmanagement)
**berichtet an Vorstand für Produktentwicklung
*'''Vorteile'''
**durch Zusammenhängen mit Projekt- und Prozessmanagement integration
**Interdiszipinäres Team
**Nähe zur Operativen
**Nicht zu nah am Top Management
**Werden im Unternehemen als Dienstleister wahrgenommen
**Sichtbarkeit in der Organisation dadurch, dass das Intranet vom Wissensmanagement bereitgestellt wird
**Zwei zuständige Mitarbeiter bei IT sind dem WM fachlich zugeordnet
*'''Nachteile'''
**Verwechslungsmöglichkeit "Wissensmanagement=Intranet" (durch die Aufhängung des Intranets beim Wissensmanagement)
*'''Wünsche'''
**Verbesserte Zusammenarbeit mit dem Personal und Kommunikation

==Johnson Controls==
*'''Organisationseinheit'''
**Team, wird Center of Competence Wissensmanagement
**Ursprünglich bei Business Unit DaimlerChrysler aufgehängt
**Vice President Europa->VP Engineering->Director Engineering Seating
*'''Vorteile'''
**Director als Mentor
**Inhaltlich keine Einschränkung, kein direkter Auftrag, sondern "Verbesserung Engineering in der BU"
**Freiheit bei der Aufgabe
*'''Nachteile'''
**Geld für übergreifende Aufgaben fehlt ggf.
**kein Durchgriff auf andere Bereiche
*'''Wünsche'''
**Stabsstelle bereichsübergreifend(z.B. bei VP Europa)

==Bosch==
*'''Organisationseinheit'''
**in Initiative BES (Bosch Product Engineering System) als Baustein integriert
*'''Vorteile'''
**"Empowerment" durch Geschäftsführung
**Starke Interaktion mit anderen Initiativen (BHS, BSS)
*'''Nachteile'''
**BES ist Entwicklung zugeordnet, dadurch gegebenenfalls geringerer Fokus auf andere Bereiche
*'''Wünsche'''
**Bild ist noch unscharf: "Was ist eigentlich Wissensmanagement bei BOSCH?"
**Wissensmanagement-Community im Konzern

==Siemens Konzern==
*'''Organisationseinheit'''
**Community of Practice KM (legitimiert durch Rundschreiben von Vorstand, 4 Treffen pro Jahr)
**Team KM Prozess definieren Standard-Prozess (Prozesshaus, CIO)
*'''Vorteile'''
**guter Austausch zu Wissensaustausch
**Man kann viel bewegen
*'''Nachteile'''
**Kein Geld
*'''Wünsche'''
**An der Strategie und damit nahe an der Bereichs- oder Konzernleitung zu hängen (da diese automatisch alle andere Disziplinen einbindet)
**Neuorganisation der Support-Funktionen

==Siemens Bereiche==
*'''Organisationseinheit'''
**KM Team oder CoC oder CKO oder keine stark organisierten Aktivitäten (hängen organisatorisch bei QM/IT&Prozess, HR, Strategie)
*'''Vorteile'''
**
*'''Nachteile'''
**
*'''Wünsche'''
**s.o.

==Siemens Prozessorganisation==
*'''Organisationseinheit'''
**Intellectual Capital Management (evtl. entsteht CoC Intellectual Capital Management)
*'''Vorteile'''
**Disziplinen zu Wissen, Ideen/Innovationen, Patente und Standards
*'''Nachteile'''
**
*'''Wünsche'''
**s.o.

Cogneon Knowledge Jam/Organisationale Verankerung von Wissensmanagement (ckj02)

2006-03-10T15:16:26Z

Josef.hofer-alfeis: /* Ideen für das nächste Mal */

==Teilnehmer==
#[[Andreas Heger]]
#[[Anja Flicker]]
#[[Cathrin Chau]]
#[[Josef Hofer-Alfeis]]
#[[Jürgen Schlossmann]]
#[[Kerstin Bücher]]
#[[Markus Hormess]]
#[[Markus Müller]]
#[[Mathias Schindler]]
#[[Paul Seren]]
#[[Peter Kraus]]
#[[Simon Dückert]]
#[[Werner Schmidt]]

==Anliegen (Marktplatz)==
{{wichtiger-hinweis|Siehe auch [[CKJ 09.03.2006 Antworten Vorbereitungs-E-Mail]]}}.

==Zeitplan==
===08:00-09:00 Uhr: Ankunft der Teilnehmer===
===09:00-10:30 Uhr: Einführung und Planung===
*Organisatorisches (Toilette, Mittagessen, Gläser und Tassen behalten, Örtlichkeiten)
*Kurze Vorstellungsrunde
*Einführung in die Idee der Cogneon Community, des Wiki und des Knowledge Jam
*Die Teilnehmer schildern ihre Anliegen (Was wollen Sie lernen? Welche [[Wissensobjekt]]e hätten Sie gerne am Ende des Tages?)
*Planung der Slots auf der Zeitplan-Wand

===10:30-12:00 Uhr: Slot 1===
*OpenSpace 1: ...
*OpenSpace 2: ...
*Gemeinsame Besprechung der Ergebnisse (11:30-12:00 Uhr)

===12:00-13:30 Uhr: Mittagspause===
{{wichtiger-hinweis|Für das gemeinsame Mittagessen sorgen wir!}}

===13:30-15:00 Uhr: Slot 2===
*OpenSpace 1: ...
*OpenSpace 2: [[COGNEON Knowledge Jam 09.03.2006/Openspace 2 - Der Mensch]]
*Gemeinsame Besprechung der Ergebnisse (14:30-15:00 Uhr)

===15:30-17:00 Uhr: Slot 3===
*OpenSpace 1: ...
*OpenSpace 2: ...
*Gemeinsame Besprechung der Ergebnisse (16:30-17:00 Uhr)

===17:00-18:00 Uhr: Zusammenfassung und Ausblick===
*Alle Teilnehmer reflektieren gemeinsam Ihre Eindrücke des Tages
*Nächster Termin: 29.06.2006
*Prozessgedanken stärker beleuchten
*Wiki-Thematik, Schwierigkeiten, Anregungen
*Change Management: Bereitschaft, negative Erfahrung als Nutzern sehen
*Horizonterweiterung durch Wiki-Diskussion
*Alle kennengelernt
*Besseres Verständnis, was Wiki ist
*Idee Supportprozesse in einer Organisationseinheit bündeln
*Erster Berührpunkt mit Jam, interessant, einen ersten Eindruck an der Oberfläche zu gewinnen
*Anregungen in Richtung Prozessintegration
*Sortierung des Themas Wiki, Einbettung in das Projekt Wikipedia
*Sehr gut gefallen, große Breite an Eindrücken in Bereich, den ich bisher nicht kannte
*Darüber nachdenken, wie Wissensmanagement bei Wikimedia
*Sehr spannender und ergebnisreicher Tag, beide Hauptthemen abgedeckt (Wiki und Prozess)
*Vorbereitung Abfrage sehr gut, Rückkopplung, was andere gesagt haben
*Marktplatz wertvoll, nicht ganz streichen
*Man lernt an der Franzenkante des eigenen Wissens
*Diskussion organisatorische Verankerung, bei mittleren Firmen evtl. leichter
*Prozessowner
*Vorgehen ideal, Kreis zusammengepasst
*Toller Tag, weil es eine eigene Atmosphäre hatte, spannend wegen Thema, Leuten und Methodik
*Sehr gut: alle Interaktiven Komponenten (Gespräche zwischen den Slots
*Visionen zu dem Thema jenseits des Alltags (Wiki am meisten, obwohl aus subjektiver Randthema)
*Querdenken, anderer Blick aufs Thema
*Am meisten gebracht: Matrix mit organisatorischen Aufhängungen und das Thema Prozessorientierung
*Wunsch etwas zu erarbeiten ist evtl. nicht realisierbar (Anspruch ist aber auch nicht da)
*Gut: Anregungen zwischen den Zeilen, Kontakte

===Ideen für das nächste Mal===
*Themen und Spacefindung zu lange, im Wiki
*Organisatorische Aufhängung zu lange
*OpenSpace in einem Raum schwierig, ein Raum pro SPace
*Themen: offen für alles
*Nachverfolgen, in wie weit Schritte hin zur Vision gemacht werden
*Weiterarbeiten an angerissenen Thhemen (Kontinuität)
*Würde gerne erfahren, was inhaltlich gemacht wird
*Themen nicht nur oberflächlich ankratzen, sondern mit klarerem Ergebnis kommen
*Antworten auf konkretere Fragen
*Ein Thema annehmen und Ziel im Vorfeld stecken
*Ein Thema bei dem wir in die tiefe gehen, verstehen (Nutzenarumentation, Faktor Mensch)
*Ein Thema tiefer (Vorhandens Nutzen, Internet, Bücherwand)
*Fokussierung auf 2 Themen
*Alle Wissensmanagement-Themen, Vision über Tellerrand hinaus dazunehmen (Gewaltfreie Kommunikation)
*Thema verteiltes Wissen (kollektives / vernetztes / verkettetes Wissen einer Organisation, z.B. Prozesswissen, Schwarmintelligenz, anschauliches sehr kleines Beispiel: wer in einer Gruppe als nächstes Geburtstag hat - die Gruppe weiß es, aber kein einzelnes Mitglied (außer sie kennen sich sehr gut)
*Punkte aus dem Wiki zu Beginn schon an den Marktplatz fixieren
*Thema: Motivation, Insentivierung (intrinsische), wie bekomme ich die Leute dazu mitzumachen
*Thema: Weblogs (evtl. Martin Roell einladen, www.roell.net)
*Wenn Experte zu einem Thema da ist, sollten wir ihn mehr "ausquetschen"
*Idee: Impulsvortrag
*Idee: Personenprofil im Wiki anlegen, um Interessen darzulegen

{{wichtiger-hinweis|Im Anschluss an den Knowledge Jam findet der GfWM-Stammtisch Mittelfranken mit Dr. Kai Romhardt um 18:30 Uhr in den gleichen Räumlichkeiten statt. Alle Jam-Teilnehmer sind herzlich eingeladen, daran teilzunehmen. Die Teilnahme beim GfWM-Stammtisch ist kostenlos. Nähere Informationen unter http://www.gfwm.de/node/36.}}

==Erstellte Wissensobjekte==
#[[Organisatorische Verankerung von Wissensmanagement - Status quo]]
#[[Organisatorische Verankerung von Wissensmanagement - Vision]]
*[[Erfahrungen zu Wiki]]

==Weblinks==
*http://www.cogneon.de/events/cogneon_knowledge_jam_09_03_2006

[[Kategorie:Veranstaltung]]