Gkc25/Wissen, wann es genug ist - Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation

Die Präsentation stellt ein praxisorientiertes Scoring-Modell zur Bewertung der Transformationsfähigkeit von Organisationen, Teams und Einzelpersonen vor. Basierend auf 25 Jahren Erfahrung im Change Management werden sieben zentrale Dimensionen identifiziert, die mittels subjektiver Bewertung und Visualisierung im Team diskutiert werden können. Das Modell eignet sich besonders für Standortbestimmungen in Veränderungsprozessen und zur Förderung des teaminternen Dialogs über unterschiedliche Wahrnehmungen von Transformation. Der methodische Ansatz basiert auf teilnehmender Beobachtung und dichter Beschreibung aus der Kulturanthropologie.

Hauptthemen der Präsentation:

1. Entstehungsgeschichte und methodischer Hintergrund des Transformationsfähigkeits-Modells
2. Die sieben Dimensionen der Transformationsfähigkeit
3. Visualisierung und Scoring-Methodik
4. Anwendung im Team und Organisationskontext
5. Diskrepanzen zwischen Führungsebene und operativen Teams
6. Praktische Erfahrungen und Herausforderungen im Change Management

Entstehungsgeschichte und methodischer Hintergrund des Transformationsfähigkeits-Modells

Der vorgestellte Ansatz basiert auf einem 25-jährigen Erfahrungshorizont, der beim Arzneimittelhersteller Lilly begann. Im Jahr 2000 startete das Unternehmen zwei parallele Initiativen: die SAP-Implementierung über die gesamte Wertschöpfungskette und die systematische Einführung von Wissensmanagement. Dabei wurde ein besonderer Fokus auf die gleichwertige Behandlung der Aspekte Mensch und Technologie gelegt.

In dieser Zeit wurde die Rolle des Organizational Change Managers, der Kommunikation und des Trainings ausgefüllt. Die Aufgabe bestand darin, Veränderungsmanagement zu begleiten, mit den sogenannten Endusern zu kommunizieren und Trainings zu entwickeln. Eine zentrale Erkenntnis aus dieser Zeit war, dass selbst die beste Führungsriege wirkungslos bleibt, wenn die operativ tätigen Mitarbeitenden nicht mitgenommen werden und nicht verstehen, was sie tun sollen, wie sie es tun sollen und warum.

Die methodische Grundlage wurzelt in der Kulturanthropologie und Philosophie. Inspiriert von Bronisław Malinowski und Clifford Geertz wurde die Methode der teilnehmenden Beobachtung angewendet, die später zur beobachtenden Teilnahme wurde, da die Involviertheit in Veränderungsprozesse zunahm. Das Prinzip der dichten Beschreibung bildete die Basis für die systematische Erfassung von Beobachtungen über viele Jahre hinweg.

Im Laufe der Zeit wurde die Veränderungsgeschwindigkeit so groß, dass Mitarbeitende buchstäblich in die Knie gingen – physisch und psychisch. Dies führte zur Notwendigkeit, systematischer zu erfassen, wie Transformationsfähigkeit bei Einzelpersonen, Teams und Organisationen beurteilt werden kann. Die Beobachtungen verdichteten sich schließlich zu sieben Dimensionen, die als besonders relevant für die Transformationsfähigkeit identifiziert wurden.

Ein konkreter Erfolg war die Begleitung von über 1200 Mitarbeitenden durch ein SAP-Implementierungsprojekt, bei dem nur vier Personen beim Go-Live verloren gingen und nur wenige in die innere Kündigung gegangen sind. Dies gelang durch intensive persönliche Kommunikation – fast alle 600 Anwender in Deutschland wurden persönlich kennengelernt und angesprochen.

Die sieben Dimensionen der Transformationsfähigkeit

Das Modell umfasst sieben gleichwertige Dimensionen ohne hierarchische Ordnung. Jede Dimension adressiert spezifische Fragestellungen zur Bewertung der Transformationsfähigkeit.

Die erste Dimension ist die organisationale Reife. Sie beschäftigt sich mit der Frage, wie gut Prozesse, Strukturen und Kultur in einer Organisation oder einem Team auf Wandel vorbereitet sind. Dabei zeigt sich eine interessante Ambivalenz: Einerseits gibt es Abteilungen, die seit Jahren zusammenarbeiten, aber nie gefordert oder gefördert wurden, sich zu verändern. In solchen Fällen kann bereits die Umstellung eines Schreibtisches im Büro Stress auslösen. Andererseits stellt sich die Frage, ob eine reife Organisation mit viel Erfahrung oder ein junges Startup besser auf Transformation vorbereitet ist – eine Frage, die keine allgemeingültige Antwort hat.

Die zweite Dimension betrifft die Veränderungskapazität. Hier steht im Mittelpunkt, wie viele parallele Veränderungen eine Organisation gleichzeitig managen kann. Diese Frage lässt sich nicht allgemein beantworten, sondern erfordert den Dialog über jüngste Veränderungen, personelle Wechsel, politische Verwerfungen und persönliche Situationen. Die Kapazität hängt stark davon ab, welche Transformationen bereits stattgefunden haben und wie diese bewältigt wurden.

Resilienz und Engagement der Mitarbeitenden bilden die dritte Dimension. Sie fragt nach der Belastbarkeit von Einzelpersonen und Teams sowie danach, wie belastbar diese sich selbst fühlen. Die subjektive Wahrnehmung der eigenen Belastbarkeit kann dabei stark von äußeren Einschätzungen abweichen.

Die vierte Dimension umfasst Führung und Kommunikation. Ein zentrales Credo ist hier, dass klare und konsistente Kommunikation der Veränderung essentiell ist. Menschen wollen und müssen verstehen, was vor sich geht, wohin die Transformation führt und welchen Beitrag sie dabei leisten. Alle in einer Organisation – wirklich alle – leisten einen Beitrag zum Gesamtziel. Dieses muss klar sein und bis auf die kleinteiligsten Aufgaben heruntergebrochen werden.

Die Lernfähigkeit und Feedback-Kultur stellt die fünfte Dimension dar. Zentral ist die Frage, wie schnell die Organisation aus Fehlern lernt und wie die Kommunikationskultur über Fehler aussieht. Viele Buzzwords wie “failing forward” werden in den Raum geworfen, doch entscheidend ist, wie diese Konzepte tatsächlich gelebt werden.

Die sechste Dimension betrachtet die technologische Infrastruktur. Dabei geht es um die Frage, ob die IT-Tool-Landschaft flexibel genug für Veränderungen ist. In dem beschriebenen Projekt wurde alles systematisch erfasst, bewertet, entwickelt, informell und formell getestet und dann ausgerollt. Diese Gründlichkeit war notwendig, da an manchen Stellen systemkritische Prozesse betroffen waren, die über Menschenleben hätten entscheiden können.

Die siebte und letzte Dimension ist die digitale Kompetenz. Die bewusst gewählte Formulierung fragt danach, wie gut sich die Mitarbeitenden an neue Technologien, insbesondere AI, herangeführt fühlen. Um dies zu erfahren, ist der direkte Dialog mit den Menschen unerlässlich. Es wird zunehmend deutlich, dass Unternehmen, die ihre digitale Kompetenz nicht aufbauen, in den nächsten zehn bis fünfzehn Jahren vom Markt gespült werden könnten. Ein prägnantes Zitat verdeutlicht dies: “People will not be replaced by AI. People will be replaced by people who use AI.”

Visualisierung und Scoring-Methodik

Die Visualisierung erfolgt über ein Radar-Diagramm, das alle sieben Dimensionen abbildet. Für jede Dimension wird ein Score von 0 bis 5 vergeben, wobei 0 theoretisch möglich, aber praktisch unrealistisch ist, da die Organisation sonst nicht existieren könnte. Der maximale Score pro Dimension liegt bei 5.

Zusätzlich zum Score gibt es eine Gewichtung, die von 0,5 bis 1,5 reicht. Diese ermöglicht es, Dimensionen unterschiedlich zu priorisieren. Eine Dimension, in der eine Organisation besonders gut ist, die aber nicht weiterbringt, kann mit 0,5 gewichtet werden. Umgekehrt können Dimensionen mit besonderem Entwicklungsbedarf oder besonderer Wichtigkeit mit 1,5 gewichtet werden.

Der gewichtete Score errechnet sich aus dem Score multipliziert mit der Gewichtung. Der theoretisch minimale gewichtete Score liegt bei 3,5 (wenn alle Dimensionen mit 0,5 gewichtet und mit 1 bewertet werden), der maximale bei 52,5 (alle Dimensionen mit 5 bewertet und mit 1,5 gewichtet).

Das Visualisierungstool ist so gestaltet, dass Veränderungen in den Einträgen sofort die Darstellung im Radar-Diagramm anpassen. Dies ermöglicht eine intuitive und unmittelbare Erfassung des Zustands. Die Methodik ist bewusst einfach gehalten und für jeden zugänglich.

Besonders spannend wird es, wenn mehrere Teammitglieder ihre individuellen Bewertungen vornehmen und diese übereinandergelegt werden. Dabei erleben die Beteiligten oft Überraschungsmomente, wenn sie feststellen, wie unterschiedlich die Wahrnehmungen sind. Solche Momente lösen intensive Gespräche und Austausch aus und führen dazu, dass Teams in die Tiefe gehen müssen, um Zusammenarbeit und Interaktion zu besprechen und zu verhandeln.

Anwendung im Team und Organisationskontext

Das Modell eignet sich am besten für Teams mit einer gemeinsamen Aufgabe oder ähnlichen Rollenbeschreibungen, kann aber auch cross-funktional angewendet werden. Für ein Team von etwa 16 Personen reicht ein halber bis dreiviertel Tag aus, um in die Tiefe zu gehen und grundlegende Fragen zu diskutieren: Was ist gemeint mit digitaler Kompetenz? Was verstehst du unter Resilienz? Was heißt es für dich, engagiert zu sein?

Diese Reflexionsarbeit ermöglicht jeder einzelnen Person, ihre Sichtweise zu entwickeln und zu artikulieren. Die Bewertungen können auch variieren – was heute gilt, kann in einem Monat anders sein. Das ist nicht problematisch, sondern spiegelt die dynamische Natur von Transformationsprozessen wider.

Für größere Organisationen würde eine Umfrage notwendig sein. Alternativ könnte man bestimmte Entitäten festlegen und überall Workshops zu dieser Thematik durchführen, um die Ergebnisse dann zusammenzutragen. Interessant wäre dabei der Vergleich zu Führungskräftebefragungen, da hier oft große Diskrepanzen sichtbar werden.

Ein praktisches Beispiel aus der Anwendung zeigt die Relevanz: In einem konkreten Unternehmen sieht die Führungsebene die digitale Kompetenz als sehr gut entwickelt an. Andere Personen sehen dies völlig anders, weil sie sich nicht gut abgeholt und herangeführt fühlen. Dies verdeutlicht, dass es keine absolute Wahrheit gibt – verschiedene Perspektiven existieren nebeneinander und müssen in den Dialog gebracht werden.

Die Methodik ist bewusst niedrigschwellig und “hemdsärmelig” angelegt. Es geht nicht um hochkomplexe wissenschaftliche Assessments, sondern um praktikables Werkzeug für den Arbeitsalltag. Die Visualisierung kann in einfachen Tabellenprogrammen erstellt werden, was die Zugänglichkeit erhöht.

Ein wichtiger Aspekt ist die Wiederholung der Bewertung im Verlauf eines Change-Prozesses. Sinnvoll ist es, in regelmäßigen Abständen – nicht monatlich oder wöchentlich, aber in relevanten Phasen – den aktuellen Stand zu erfassen. So wird sichtbar, wie weit bereits Anpassungen erfolgt sind, wo Voraussetzungen geschaffen wurden und an welchen Stellschrauben noch gearbeitet werden muss. Manche Veränderungen werden schnell sichtbar, etwa bei der technologischen Infrastruktur, wenn neue Tools beschafft werden.

Diskrepanzen zwischen Führungsebene und operativen Teams

Eine zentrale Erkenntnis aus verschiedenen Befragungen ist die systematische Wahrnehmungsdiskrepanz zwischen Hierarchieebenen. Führungskräfte und das höhere Management haben die Tendenz, die Transformationsfähigkeit im Unternehmen zu überschätzen. Sie sehen oft Fortschritte und Möglichkeiten, die in ihrem Kontext auch real sind.

Die operativ arbeitenden Teams hingegen tendieren dazu, die Transformationsfähigkeit zu unterschätzen – oder man könnte auch sagen, sie haben ein realistischeres Bild von der tatsächlichen Situation. Sie erleben die konkreten Herausforderungen der Implementierung, die technischen Schwierigkeiten, die Prozesslücken und die alltäglichen Hürden unmittelbar.

Diese unterschiedlichen Perspektiven sind nicht nur ein Wahrnehmungsphänomen, sondern spiegeln unterschiedliche Realitäten wider. Die Führungsebene arbeitet auf strategischer Ebene mit Zielen und Plänen, während die operativen Teams die praktische Umsetzung bewältigen müssen.

Das vorgestellte Modell kann genau diese Diskrepanzen sichtbar machen und damit Ansatzpunkte für den Dialog schaffen. Wenn Führungskräfte und Mitarbeitende gemeinsam ihre Bewertungen vornehmen und vergleichen, werden Unterschiede offensichtlich. Dies kann zunächst zu Überraschung führen (“Was? Das siehst du so? Nie im Leben!”), öffnet aber den Raum für notwendige Gespräche.

In manchen Organisationen existieren spezielle Strukturen, um solche Rückkopplungen zu ermöglichen. Ein Leadership Challenge Team kann beispielsweise Beobachtungen und Ergebnisse aus den operativen Ebenen in die Führungsebene hineinspielen. Dort können sie tatsächlich zu Erkenntnissen verdichten und zu Entscheidungen führen – etwa dass eine geplante Veränderung gar nicht durchgeführt oder verschoben wird, weil zunächst etwas anderes solide auf die Beine gestellt werden muss.

Praktische Erfahrungen und Herausforderungen im Change Management

Aus der langjährigen Praxis ergeben sich mehrere zentrale Erkenntnisse und wiederkehrende Herausforderungen. Eine davon ist die sogenannte App-Verliebtheit: Es werden neue digitale Tools implementiert, ohne dass die dahinterliegenden kritischen Prozesse ausreichend durchdacht sind. Die Folge sind umfangreiche Arbeitsanweisungen, Trainings und Anwendungsversuche – bis sich herausstellt, dass an einer entscheidenden Stelle etwas nicht funktioniert.

Dies wird mit dem Bild der deutschen Infrastruktur beschrieben: Viele Baustellen werden gleichzeitig begonnen, neue Brücken gebaut, aber bevor eine Brücke fertiggestellt ist, wird schon zur nächsten übergegangen, ohne sich zu vergewissern, dass die erste tragfähig ist. Eine unfertige oder instabile Brücke kann aber genau der entscheidende Faktor sein, der künftige Veränderungen verhindert.

Die Arbeit mit Power-Usern oder Change Agents hat sich als besonders wirksam erwiesen. Early Adopters, die Interesse und Lust auf Neues haben und lernen wollen, werden zu einem Power-User-Team ausgebildet. Sie fungieren als Kristallisationspunkte in ihren jeweiligen Organisationsteilen und treiben dort den Change voran. Gleichzeitig spielen sie Ergebnisse und Rückmeldungen zurück, was wechselseitige Beeinflussung und Anpassungen ermöglicht.

Mehrere grundlegende Mantren haben sich als leitend erwiesen:

• Man kann Kompetenz nicht durch Technik ersetzen
• “A fool with a tool is still a fool”
• Es können nicht alle alles können und es müssen auch nicht alle alles können

Diese Einsichten werden oft vergessen, besonders in technologiegetriebenen Transformationen. Entscheidend ist es, die richtigen Kompetenzen an der richtigen Stelle aufzubauen, einzusetzen und über Modelle wie das Power-User-Konzept in größere Teams und ins Unternehmen hinein zu diffundieren.

Eine besondere Herausforderung ist die Beschreibungssprache. Viele Mitarbeitende empfinden Hilflosigkeit oder Überforderung, können diese aber nicht ausdrücken – entweder weil ihnen die Worte fehlen, weil sie sich nicht trauen oder weil sie annehmen, dass das, was sie sagen, nicht ernst genommen wird. Das vorgestellte Modell kann hier helfen, indem es eine gemeinsame Sprache und Struktur für die Artikulation von Herausforderungen bietet.

Die Frage nach dem Konsens darüber, was Veränderung überhaupt ist, bleibt zentral. Menschen fühlen sich unterschiedlich stark von Veränderungen betroffen – diejenigen, die eine Veränderung anstoßen, nehmen sie oft anders wahr als diejenigen, die von ihr betroffen sind. Was für die eine Person eine kleine Anpassung ist, kann für eine andere eine existenzielle Herausforderung darstellen.

Die Vergleichbarkeit und Objektivität des Modells wird bewusst nicht angestrebt. Es handelt sich um ein Stimmungsbarometer, eine Standortbestimmung, die situativ und subjektiv ist. Jede Person bringt ihre subjektive Sichtweise ein, und genau das ist der Wert der Methode – nicht die Herstellung von Vergleichbarkeit, sondern die Sichtbarmachung von Unterschieden und die Ermöglichung von Dialog.

Fazit und Ausblick

Das vorgestellte Scoring-Modell zur Transformationsfähigkeit ist kein wissenschaftlich validiertes Assessment-Instrument, sondern ein pragmatisches Werkzeug für die Praxis. Seine Stärke liegt nicht in objektiver Messbarkeit, sondern in der Fähigkeit, Dialog zu ermöglichen und unterschiedliche Perspektiven sichtbar zu machen.

Die sieben Dimensionen – organisationale Reife, Veränderungskapazität, Resilienz und Engagement, Führung und Kommunikation, Lernfähigkeit und Feedback-Kultur, technologische Infrastruktur sowie digitale Kompetenz – bieten einen strukturierten Rahmen für die Reflexion über Transformationsfähigkeit. Sie basieren auf 25 Jahren Erfahrung in der teilnehmenden Beobachtung von Veränderungsprozessen.

Offene Fragen aus der Diskussion umfassen die Weiterentwicklung des Modells hinsichtlich größerer Objektivität und Vergleichbarkeit, die Rolle von Selbst- und Fremdeinschätzungen, die Integration mit strategischen Zielen und Soll-Ist-Vergleichen sowie die Frage, wie häufig Bewertungen wiederholt werden sollten, um Entwicklungen sichtbar zu machen, ohne die Organisation zu überfordern.

Handlungsempfehlungen aus dem Beitrag:

• Führe regelmäßige Team-Workshops durch, in denen die sieben Dimensionen gemeinsam bewertet und diskutiert werden
• Nimm dir ausreichend Zeit für die Reflexion – mindestens einen halben bis dreiviertel Tag für Teams von etwa 15 Personen
• Visualisiere die Ergebnisse und lege verschiedene Bewertungen übereinander, um Diskrepanzen sichtbar zu machen
• Nutze die Diskrepanzen als Ausgangspunkt für vertiefende Gespräche über unterschiedliche Wahrnehmungen
• Baue Power-User- oder Change-Agent-Teams auf, die als Multiplikatoren in ihren Bereichen wirken
• Stelle sicher, dass alle verstehen, was sie tun sollen, wie sie es tun sollen und warum – klare und konsistente Kommunikation ist essentiell
• Prüfe kritisch, ob alle geplanten Veränderungen gleichzeitig durchgeführt werden können oder ob Priorisierungen notwendig sind
• Schaffe Kanäle, über die Beobachtungen aus den operativen Ebenen systematisch in die Führungsebene zurückgespielt werden
• Investiere in digitale Kompetenz, da dies über die Zukunftsfähigkeit der Organisation entscheiden wird
• Erkenne an, dass nicht alle alles können müssen – baue die richtigen Kompetenzen an der richtigen Stelle auf

Das Modell eignet sich besonders für Standortbestimmungen in laufenden Veränderungsprozessen und kann helfen zu erkennen, wann eine Organisation an ihre Grenzen stößt und eine weitere Transformation nicht verkraften würde. Die Bewertungen können und sollten sich im Zeitverlauf ändern – dies ist kein Zeichen von Inkonsistenz, sondern spiegelt die dynamische Natur von Transformation wider.